Ерс ерсм контракты. «Газпром» готовит масштабные сокращения в центральном аппарате

В Российской Федерации и странах СНГ понятие EPC / EPCM контракт и контрактор находится на стадии внедрения. в международных инжиниринговых стандартах существует множество терминов и определений для понятия EPC \ EPCM. Ни один из них не описывает в полной мере те различные подходы, которые применяются при проектировании и строительстве новых предприятий и инженерных сооружений. К сожалению, единых терминов и определений, которые бы наиболее полно описывали всю совокупность производственных процессов, не существует.

Выбор использования правильной формы договора подряда может оказать значительное влияние на уровень издержек и рисков, связанных со строительством крупных объектов. Издержки на строительство изменяются пропорционально риску, который готов на себя принять заказчик. Чем меньше уровень коммерческого риска, с которым готов столкнуться владелец, тем выше уровень издержек на строительство и управление проектом. в бизнесе это логически вытекает из связки «риск-вознаграждение».

Двумя наиболее распространенными типами договоров подряда являются контракты EPC «под ключ» и контракты EPCM. Существует несколько вариантов данных подходов, которые могут быть адаптированы в соответствии с требованиями каждого отдельного проекта, например EPCC - проектирование, закупка, строительство и ввод в эксплуатацию (Engineering, Procurement, Construction and Commissioning).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ и СРАВНЕНИЕ КОНТРАКТОВ EPC / EPCM

EPC (Engineering, Procurement and Construction - проектирование, закупка оборудования и строительство): означает, что EPC контрактор согласно договору обязуется предоставить заказчику услуги «под ключ» по проектированию, закупке оборудования и строительству объекта. Проекты при данной форме контракта по большей части находятся под управлением исполнителя и вне непосредственного контроля заказчика. Исполнитель по договору EPCсам заключает все договора напрямую с подрядными организациями.

Также EPC контрактор, при условии наличия необходимого опыта, персонала, инжинирингового знания и строительного оборудования, может выполнять работы по EPC контракту без привлечения подрядных организаций. Данные компании называются EPC контракторами полного цикла. Компания ЗАВКОМ является EPC контрактором полного цикла.

EPCF (Engineering, Procurement, Construction and Financing - проектирование, закупка оборудования, строительство и финансирование): означает, что EPCF контрактор согласно договору обязуется предоставить заказчику услуги по проектированию, закупке и строительству, и будет финансировать проект за счет собственных или привлеченных источников.

EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management - управление проектированием, закупкой оборудования и строительством): означает, что EPCM контрактор, согласно договору, обязуется предоставить заказчику услуги по менеджменту (управлению процессами) проектирования, закупок и строительства. в этом случае заказчик лично заключает договора с подрядчиками по проектированию, закупкам и строительству. Данными процессами (проектирование, закупки, строительство) управляет EPCM контрактор по поручения заказчика.

Договоры EPC и EPCM являются наиболее распространенными типами контрактов в строительной отрасли. В зависимости от уровня риска, который готов принять на себя заказчик проекта, бюджетных ограничений и сферы полномочий заказчик определяет, какой из типов договоров в наибольшей степени подходит для проекта.

ОСОБЕННОСТИ КОНТРАКТОВ

Преимущества контрактов EPC:

• Минимальные финансовые и правовые риски
• Приобретение всех необходимых «услуг» у одного поставщика: EPC контрактор является единственным юридически и финансово ответственным лицом перед заказчиком
• Невмешательство в проект
• Минимальная необходимость в найме персонала и создании строительной дирекции

Преимущества контрактов EPCM:

• Общая стоимость проекта ниже на 5-10%
• Чувство сопричастности у сотрудников заказчика
• Больший контроль над проектом
• Гибкость в финансировании

Типичный EPC проект

Типичный EPCM проект

Различия в типах контрактов

Каждая из компаний-заказчиков, принимая решение о начале строительства объекта, должна сделать для себя выбор - какой тип контракта ей больше подходит. Выбор делается исходя из оценки юридических и финансовых рисков для каждой конкретной ситуации. Ниже приведена упрощенная схема, которая демонстрирует различия между двумя типами контрактов.

Сегодня очень часто произносят сакраментальную фразу о недоразвитости рынка строительного инжиниринга в России, о том, что он только начинает формироваться и еще необходимо пройти большой путь для того, чтобы наши инжиниринговые компании смогли составить реальную конкуренцию коллегам мирового уровня. Можно найти много причин такого положения дел, в том числе и долгий период инвестиционного спада во многих отраслях строительства, потерю кадрового потенциала проектировщиков, конструкторов и строителей, устаревание и отставание промышленно-технологической базы строительных материалов. Но главной причиной большинство менеджеров и экспертов называют существующую в РФ систему ценообразования, которая не отвечает требованиям развития полноценного инжиниринга и управления проектами. В лучшем случае рассматривают затраты на инжиниринг в пределах неких минимальных цифр — на содержание служб заказчика и генподрядчика, выведенных некогда еще советским Госстроем.

Между тем, при серьезном подходе к делу сегодня уже никому не надо доказывать, что рынок строительных услуг будет и дальше профессионально диверсифицироваться, а его основные участники будут постепенно договариваться о формировании стоимости своих услуг в соответствии с уровнем риска и ответственностью за построенный объект. Можно однозначно выделить следующие типы компаний строительной отрасли, которые постепенно войдут в пирамиду рынка строительных услуг и начнут конкурировать в рамках узкой специализированной профессиональной ниши, и лучшие из них впоследствии будут делать погоду на рынке строительных услуг:

1. Девелоперы всех видов.

2. Инжиниринговые компании (проектирование, управление проектированием, авторский и технадзор, пуско-наладка, сопровождение строительства и т.п. услуги).

3. EPC/M-подрядчики.

4. Специализированные линейные строительные компании.

5. Строительная розница.

В этом списке нет чистого строительного генерального подрядчика, поскольку его функции будут гармонично входить в круг интересов ЕРС/М-подрядчиков и станут составной частью общего перечня их компетенций. Существующая система ценообразования, по большому счету, подходит разве для двух-трех последних уровней, и то с большой натяжкой. Формирование цены при заключении сделок с глобальными строительными контракторами происходит чаще всего методом тендера, в котором приводится некоторое обоснование фиксированной цены на весьма виртуальной основе. Вопросы ценообразования для всех вариантов строительных контрактов высшего уровня в инвестиционно-строительном процессе (девелоперских, EPC/M-подрядов и генподрядных строительных договоров) и являются главной темой настоящей статьи.

Чтобы плавно перейти к обсуждению основной проблемы, попытаемся зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс вообще, представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном контракте оплаты услуг за компетенции, обеспечивающие сопровождение каждого этапа, является важной ценовой доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

Рис. 1. Базовый инвестиционно-строительный процесс

В общем случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко очертить специфику сложного строительного контракта, заведомо предполагающего наличие исполнителей нижнего уровня и разделение работ между всеми участниками по видам строительной специализации.

Для раскрытия проблемы ценообразования в строительном инжиниринге имеет смысл сформулировать некую модель для анализа. В качестве примера можно выбрать современную строительно-инжиниринговую компанию, которая позиционирует себя на рынке ЕРС/М-услуг, но в то же время выполняет отдельные контракты по генеральному строительному подряду, проектированию и поставкам.

Типовой ЕРСМ-контракт

EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management) обозначает управление инжинирингом, поставками, строительством. Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками он заключает от своего имени.

ЕРС/М-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику, включая выполнение гарантийных обязательств (см. рис. 2). ЕРСМ-контракт предусматривает и окончательное согласование общей стоимости проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и четкое определение фиксированного срока сдачи объекта в эксплуатацию, а также детальное описание основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ — оценивать соответствие свойств (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков потребностям выполнения поставленной задачи, а также верно распределить между ними объемы работ и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и сокращением времени возможных простоев.

Рис. 2. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.

Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найму персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т.е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам. Но развитие рынка ЕРС/М-подряда в России, по-прежнему, весьма нестабильно, основные игроки, номинирующие себя на роль участников рынка ЕРС/М-услуг, по сути, выполняют функционал расширенного строительного генподряда. Реальное внедрение опыта и компетенций инжиниринга требуют кардинального пересмотра отношений между заказчиками и ЕРС/М-подрядчиками — как в части подхода к ценообразованию строительных контрактов, так и в части выработки гибкого договорного инструментария реализации инвестиционно-строительных проектов.

Пример для понимания

Представьте себе, что заказчик подписал с EPC/M-подрядчиком контракт на 1 млрд рублей без НДС. Структура контрактной цены предполагает соотношение 10/40/50, где 10% — это ориентировочная доля ПИР , 40% — стоимость строительных материалов, конструкций и оборудования для монтажа, 50% — общая стоимость СМР , включающая и эксплуатацию машин и механизмов, содержание аппарата управления и прочие расходы. Однозначно предполагается, что EPC/M-подрядчик сам работ не выполняет, а выполняет функции оператора проекта и несет все риски его реализации. Для выполнения работ он заключает договора с генеральным проектировщиком, оператором производственно-технологической комплектации и генеральным подрядчиком. Перечисленные компании — это уже второй уровень управления соответствующими участками, который, в свою очередь, предполагает наличие субподрядчиков нижнего уровня. Также примем за условие, что все три уровня EPC/M-подряда являются благоразумными компаниями и предполагают получение чистой прибыли в размере 10% от собственного объема выполненных работ.

Теперь отработаем по порядку все уровни (см. рис. 3):

1. EPC/M-подрядчик получает 10% прибыли от цены контракта, что составляет 100 млн рублей, остаток для распределения между участниками 2-го уровня — 800 млн рублей, поскольку еще 100 млн рублей составляют его собственные затраты.

2. Доля генпроектировщика — 80 млн рублей, а его прибыль — 8 млн рублей. Он оставляет 70 млн рублей на весь пул субпроектировщиков, которые в общем случае получают прибыль в размере 7 млн рублей.

3. Оператор производственно-технологической комплектации все делает сам, поэтому его доля составляет 320 млн рублей, а его прибыль — 32 млн рублей соответственно.

4. Строительный генподрядчик получает 400 млн рублей, из которых 40 млн рублей — его прибыль, а 60 млн. рублей — собственные затраты на управление. Услуги субподрядчиков обойдутся в 300 млн рублей, и в совокупности они получат 30 млн рублей прибыли.

Таким образом, суммируя совокупную прибыль контракта (100+8+7+32+40+30) мы получаем 217 млн рублей чистой прибыли в цене EPC/M-контракта или 21,7% от общей стоимости без НДС. С учетом налогообложения прибыли доля совокупной прибыль до налогообложения в цене контракта может достигать 28-30%. Отсюда напрашивается вопрос, каким объемом плановых накоплений и нормативной прибыли в классической сметной системе ценообразования можно оправдать такую прибыль? То же касается и накладных расходов, которые в общем случае рассчитываются на базе прямых затрат и никак не включают в себя реальные затраты участников всех уровней инвестиционно-строительного процесса.

Понятно, что в таких условиях, победить в тендере (снизить объем совокупной прибыли) может такой EPC/M-подрядчик, который большую часть работы выполняет собственными силами , или участники второго и частично третьего уровней являются структурными подразделениями EPC/M-холдинга. Но даже в этом случае существующая система ценообразования не покрывает рыночных требований к контрактам, а сам строительный рынок теряет средний исполнительский сектор, ведь реально функционировать на нем будут или крупные строительные подрядчики или компании строительной розницы.

Если учесть, что существующая система ценообразования в строительстве в целом ориентирована на конечного исполнителя (специализированного линейного субподрядчика), который и получает все доходы в виде плановых накоплений, то возникает логичный вопрос о необходимости дополнительного стимулирования тех, кто берет на себя ответственность за управление контрактом в целом.

Рис. 3. Схема формирования совокупной прибыли ЕРС/М-контракта

Таким образом, первая проблема ценообразования в строительстве — эффективный расчет объема сметной прибыли, который позволяет обеспечить разумный уровень рентабельности всем участникам инвестиционно-строительного процесса без ущерба для структуры строительного рынка. Наличие на рынке участников всех уровней и видов обеспечивает гармоничное сочетание спроса и предложения как секторально, так и географически. Крупные финансово стабильные строительные холдинги должны нести глобальные контрактные риски и не отбирать работу у более гибких, но менее обеспеченных специализированных линейных компаний нижнего уровня.

Откуда берется прибыль?

Ситуация, в которой оказывается независимый ЕРС/М-подрядчик, который специализируется на управлении всем проектом, а не выполняет большую часть работ собственными силами, напоминает о постоянной необходимости доказывать заказчику и инвестору существование дополнительных затрат на управление, покрытие рисков, координацию проекта и организацию работ в полном объеме. Если заказчик считает, что в основе контракта лежит существующая метода сметного ценообразования, то ЕРС/М-подрядчику не остается ничего другого, кроме того, как оставлять себе долю контрактной цены, согласованной в сметных параметрах. Реальная политика отражена на схеме получения прибыли строительного генподрядчика (см. рис. 4). У ЕРС/М-подрядчика добавляется элемент проектирования, но принцип получения прибыли не меняется.

Рис. 4. Схема получения реальной прибыли строительным генподрядчиком
(Кликните по изображению для его увеличения)

Таким образом, становится ясно, что сметная прибыль, заложенная генподрядчиком в расчет, — совсем не то же самое, что и реальная прибыль, которую получит главный исполнитель по окончании контракта. Как формируется положительная маржинальная разница между ценой контракта генподрядчика и субподрядчика можно понять из следующего примерного перечня планируемых расхождений:

1. Разница в среднемесячной заработной плате рабочих

2. Разница в среднем разряде выполняемых работ

3. Разница в начислениях проезда к месту работы, командировочных и вахтовых расходов

4. Разница в стоимости материальных ресурсов (например, использование дешевых запасов или оплаченных поставок в будущем)

5. Разница в стоимости материалов и конструкций (получение скидок за оптовость и объем после заключения контракта)

6. Разница в логистике (с заказчиком согласован один объем транспортно-заготовительских и прочих расходов, а у субподрядчика данные принимаются по факту)

7. Разница в стоимости машино-часа согласованной строительной техники (согласована импортная, по факту используется отечественная, бывшая в употреблении)

8. Разница в затратах на мероприятия по охране труда, промышленной безопасности и экологии

9. Разница в порядке определения контрактной цены (у заказчика — фиксированная с существенным покрытием рисков, у субподрядчика — по сметам или единичным расценкам)

10. Разница в объеме работ по сметам (например, заказчику сдаются работы фактически не выполнявшиеся субподрядчиком без ущерба качеству строительства)

11. Разница в технологии производства и организации работ, законтрактованной у заказчика и выполненной по факту субподрядчиком

12. Использование передовых производственных технологий, не оговоренных на момент проведения тендера, но использованных впоследствии при фиксированной цене

13. Разница в расчетах за проживание, ВЗИСы и иные накладные расходы (у заказчика — по проценту, у субподрядчика — по факту)

14. Разница в базовых расценках (например, у заказчика — по федеральным нормам, у субподрядчика — по территориальным, или наоборот, в зависимости от стратегии получения прибыли)

15. Разница в составе накладных расходов, предполагающая компенсацию рисков генподрядчика и профессиональный инжиниринг

16. Разница в методике расчета индексов перехода от базовых цен к текущим ценам (например, у заказчика — по материалам-представителям, у субподрядчика — по полной спецификации) и др.

Для ЕРС/М-подрядчика количество таких точек извлечения прибыли увеличивается на соответствующие компоненты по поставкам оборудования и проектированию. Там тоже есть своя специфика, которая позволяет проектной структуре ЕРС/М-подрядчика обеспечить не только собственное содержание, но и получение чистой прибыли. Вопрос в том, насколько с предлагаемой схемой соглашаются исполнители нижнего уровня.

В конечном итоге задача, стоящая перед генподрядчиком сводится к тому, каким образом корректно рассчитать не только маржинальную, но и плановую чистую прибыль при условии согласования тендерного предложения на основании существующей методологии расчета сметной стоимости. Ведь в составе стандартных статей накладных расходов не учтены значительные затраты на управление, которыми сегодня обременены службы ЕРС/М-подрядчика, а «размазывание» зарплатных накладных из статей строительной сметы фактически обедняет возможности субподрядчиков нижнего звена. То же касается и сметной прибыли. Растягивать сметную прибыль, которая чаще всего рассчитывается на базе фонда оплаты труда прямых производственных рабочих, на всех участников строительства практически не представляется возможным. Особенно это влияет на работу самого верхнего звена, т.е. ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, в штате которых должны находиться наиболее квалифицированные, а значит и дорогостоящие, специалисты.

Из всего вышесказанного можно сформулировать вторую задачу ценообразования в ЕРС/М-контрактах — а именно, необходимость формирования прозрачного для всех участников инвестиционно-строительного процесса механизма ценообразования на услуги генподрядчиков и ЕРС/М-подрядчиков. Этот механизм должен иметь несколько вариантов реализации в контрактном ценообразовании в зависимости от конкретных показателей проекта и стадии его выполнения. Кроме того, механизм должен предусматривать возможность конкурсного соревнования участников, в котором можно было бы однозначно сопоставить элементы контрактной цены вне поля ценообразования строительного и проектного блоков.

Баланс контрактной цены

Для того чтобы определить нормативную потребность в покрытии затрат ЕРС/М-подрядчика или строительного генподрядчика, попробуем оттолкнуться от маржинального дохода, который должен обеспечить нормальное функционирование генподрядного бизнеса. Для этого целесообразно научиться составлять так называемый баланс контрактной цены , который является базой для расчета маржинальной доходности первого контрактора при согласовании условий с заказчиком (см. рис. 5).

Ни для кого не секрет, что расценки на строительство одного и того же объекта у разных претендентов на строительный контракт при фиксированных условиях и ограничениях в ценообразовании должны находиться в узком релевантном диапазоне, а в идеале — совпадать. По сути, разница в ценовых предложениях будет обусловлена не только и не столько применением новых технологических решений, различиями в зарплатных ожиданиях и величинах затрат на эксплуатацию механизмов, сколько в системе расчета желаемого объема маржинальной прибыли (т.е. суммы условно-постоянных затрат и чистой прибыли до налогообложения) первого контрактора.

Рис. 5. Баланс контрактной цены строительного генподрядчика

Безусловно, опытные инжиниринговые компании могут составить оптимальный график строительства по реализованным аналогам и рассчитать не только планируемые затраты на содержание головного и удаленных офисов, временных зданий и сооружений, но и необходимую прибыль, которая бы позволила собственнику компенсировать инвестиции в строительный бизнес в соответствии с уровнем рыночных рисков. А если учесть еще и утвержденную внутренними документами компании политику социальной мотивации персонала, финансируемую из прибыли, то ожидаемая величина чистой прибыли от контракта окончательно принимает зримые очертания.

На основе этих показателей формируется плановая маржинальная прибыль контракта, которая будет не только ориентиром для дальнейшей работы с субисполнителями нижнего уровня, но и источником для расчета показателей эффективности работы собственных подразделений и их менеджеров при реализации контракта.

Практика подсказывает, что плановая маржинальная рентабельность напрямую зависит от длительности контракта, объема первоначальных инвестиций и уменьшается по мере роста стоимости контракта. Некоторая эмпирическая зависимость относительной маржинальной доходности контракта от его продолжительности и стоимости для средней ЕРС/М-компании с оборотом 10 млрд рублей в год и чистой прибылью в пределах 7% от объема выполнения, представлена на рис. 6.

Рис. 6. Связь маржинальной прибыли со стоимостью и продолжительностью контракта

Это небольшое наблюдение показывает, что для генподрядчиков всех уровней маржинальная доходность вполне может быть стандартизирована, более того, она может быть тарифицирована в зависимости от вида контракта, сложности проекта и даже удаленности объекта строительства. Формирование и расчет необходимых параметров и базовых значений вполне может стать сметным нормативом, действующим в дополнение к существующим расценкам на прочие работы.

Рассмотренные выше проблемы ценообразования при составлении контрактов генподрядчиком высшего уровня и пути их решения логично изложить в виде следующих тезисов:

1. Уровень сметной прибыли, рассчитанный для непосредственных исполнителей по установленным расценкам, не является корректной величиной для определения размера прибыли генподрядчика, поэтому последний требует специальной нормативной оценки и учета соответствующих дополнительных затрат;

2. Накладные расходы генподрядчика должны быть выведены из расчета сметных норм непосредственных исполнителей работ и нормированы по отдельным расценкам;

3. Необходимо создать единый механизм расчета и учета в контрактной цене расходов строительного генподрядчика или ЕРС/М-подрядчика в соответствии с объемом рисков;

4. Маржинальная прибыль генподрядчика может быть нормирована и приведена к суммам сметных затрат на проектирование, поставки и строительство в виде стандартных коэффициентов, что позволит повысить прозрачность тендеров и обеспечит видимую конкуренцию между участниками торгов при игре на понижение этих нормативов;

5. Накладные расходы генподрядчика высшего уровня учитываются иерархически, т.е. по мере увеличения объемов работ и рисков оцениваются как рост маржинальной доходности от следующего этапа к предыдущему этапу.

В общем случае, такая задача решается с помощью применения специальных коэффициентов, использование которых лучше представить в виде следующего ряда формул:

где: EPC — стоимость EPC/M-контракта;

DP — стоимость проектирования (Design Price);

EP — стоимость оборудования (Equipment Price);

CP — стоимость строительства (Construction Price).

В этом случае, например, стоимость строительства рассчитывается как:

где: CP — стоимость строительства (Construction Price);

DC — прямые затраты (Direct Costs);

OC — накладные расходы (Overhead Charge);

P — сметная прибыль (Profit).

где: DC — прямые затраты (Direct Costs);

MC — стоимость строительных материалов (Material Costs);

MO — стоимость эксплуатации машин и механизмов (Machine Operation)

WP — зарплата строительных рабочих (Worker Payment);

При этом:

где: FC — любые дополнительные затраты, компенсируемые Заказчиком по факту (Fact Costs).

Другими словами, в накладных расходах и прибыли непосредственных исполнителей маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика просто отсутствует. Таким образом, по сути, дополнительные накладные расходы и прибыль генподрядчика содержатся в объеме согласованных с заказчиком и покрываемых им затрат. Реально других способов сформировать дополнительную прибыль без специальных ухищрений практически невозможно. Если принять, что на прибыль генподрядчика не будет оказывать влияние разница стоимости в прочих разделах, то фактически сегодня формула цены ЕРС/М-контракта должна выглядеть так:

где: OC’ — накладные расходы ЕРС/М-подрядчика;

P’ — прибыль ЕРС/М-подрядчика.

где: МP — маржинальная прибыль ЕРС/М-подрядчика.

Таким образом, формула «номер один», для ЕРС/М-контрактора должна быть такой:

где: EPC’ — реальная стоимость EPC/M-контракта, рассчитанная с выделением маржинального дохода;

Полагая, что затраты на проектирование, поставку оборудования и сметный расчет стоимости строительства могут рассматриваться как самостоятельные бюджеты соответствующих исполнителей, маржинальный доход ЕРС/М-подрядчика, в соответствии с установленным выше принципом иерархичности, мог бы выглядеть так:

где: DP’ — стоимость проектирования для ЕРС-подрядчика;

EC’ — стоимость оборудования с учетом дохода ЕРС-подрядчика;

CP’ — стоимость строительства с учетом накладных и прибыли ЕРС/М-подрядчика.

Стандартизация расчетов вполне может укладываться, как было сказано ранее, в тарифные коэффициенты и расценки, например, в таком виде:

k 1 — коэффициент управления проектными работами (зависит от соотношения величин объема работ, выполненных собственными силами и объема работ, выполненных с привлечением субпроектировщиков);

k 2 — коэффициент управления поставками оборудования (зависит от объема принимаемых финансовых рисков);

k 3 — коэффициент управления строительными работами (зависит от соотношения объема работ, выполненных собственными силами, и объема работ, выполненных с привлечением субподрядчиков);

k 4 — коэффициент фиксированной цены: показатель вовлечения генподрядчика в ответственность за окончательные риски, в т.ч. за соблюдение технологических параметров при строительстве (зависит от технологической сложности объекта, срочности работ, удаленности объекта, наличия гарантий и страхования от невыхода на проектную мощность, удержаний и т.п.);

k 5 — коэффициент тендерного понижения: показатель возможного снижения суммы контракта, который является основой при рассмотрении на конкурсной основе проектов-конкурентов по ценовой привлекательности (при условии, что если прочие нормативные коэффициенты участников равны).

Реализация таких или аналогичных методических подходов, безусловно, будет способствовать повышению прозрачности рынка российского ЕРС/М-подряда для потенциального заказчика, а также стимулировать рост профессионализма исполнителей всех уровней.

1 Здесь и далее под Инжинирингом понимается профессиональная деятельность по предоставлению комплексных инженерно-технических услуг, основанных на передовых научных достижениях и включающих проектирование технологических процессов, установок и сооружений, подготовку, обеспечение и научно-техническое сопровождение производственного процесса, надзор за возведением, монтажом, пуско-наладкой и эксплуатацией производственных объектов и иных инженерных сооружений.

2 ПИР — проектно-изыскательские работы

3 СМР — строительно-монтажные работы

4 Под Собственными силами подразумевается не только выполнение работ одним юридическим лицом, но и строительным холдингом, отношения по перераспределению консолидированной прибыли в котором определяются внутренними документами.

ЕРСМ контракт - это форма заключения договора на генеральный подряд, форма, которого является международной. Есть также ЕРС форма. Главным отличием между этими двумя видами контрактов является то, что в случае с ЕРМС ответственность за выполнения по договору распределяют между генподрядчиком и заказчиком.

ЕРС контракт - применение

ЕРС применяют в исполнении строительных работ под ключ. То есть предполагают весь комплекс исполнения от инженерии до сдачи в эксплуатацию. ЕРС объединяет заказчика и генподрядчика, который выполняет полный объем работ за фиксированную стоимость. Более того все риски по строительству генподрядчик принимает на себя, в том числе и работы по проектированию и сдачу проекта заказчику, а также несет и гарантийную ответственность после сдачи в эксплуатацию.

EPC контракт — преимущества

Безусловно, при условии подписания ЕРС контракта есть достоинства, к ним можно отнести:

• Сроки производства и цена по строительству, является фиксированной.
• У заказчика не возникает проблем и сложностей по согласованию и контролю деятельности строителей и проектировщиков.
• Управление упрощено. Работает принцип одного окна.
• Заказчик вопросы решает исключительно с генподрядчиком.
• Условия данного вида соглашения являются стимулом для выполнения всех обязанностей по соглашению.

Безусловно данный ряд преимуществ больше применим заказчику. Данный вид договора может обеспечить заказчику строительства результат, который является приемлемым с малыми рисками и за стоимость, которая зафиксирована соглашением, также строительство осуществляется в указанные в договоре сроки.

EPC-контракты — риски

Надо отметить, что сейчас генподрядчики почти не соглашаются на подписание именно ЕРС договора и вызвано это рядом нюансов строительства:

• Сложность в осуществлении строительства
• Нет четкого состава и объема работ, которые будут необходимы
• Нет возможности определения точного объема строительных работ и как следствие возможных затрат по соглашению.
• Генподрядчик несет поручительство проектных и субподрядных организаций.
• Финансовые риски по реализации строительства

EPC-контракт - функции генподрядчика

Функции генерального генподрядчика при подписании соглашения будут следующими:

• Расчет стоимости, отчетность.
• Привлечение субподрядчиков по определенным видам работ, например, по проектированию и инженерным.
• Закупка необходимых для строительства материалов, техники и оборудования.
• Контроль строительных и монтажных работ на строительном объекте
• Осуществление охраны труда на строительном объекте
• Привлечение компаний субподрядчиков к производству работ и контроль за ними.
• Контроль качества производства работ
• Сдача проекта строительства и ввод его в эксплуатацию

Отметим, что по ЕРС подрядчик должен реализовать все работы по строительству, а не только отдельные виды.

Генподрядчик, который берет на себя ответственность по реализации строительного проекта, выбирается с помощью тендера. Выигрывает в конкурсе та компания, которая обладает всеми разрешениями и допусками на производство работ и строительство, а еще предлагает заказчику самые выгодные условия, не только в стоимости, но и по срокам сдачи и строительства объектов в эксплуатацию.

ЕРС - контракты наиболее выгодны заказчику, нежели подрядчику. Заказчики, которые желают привлечь генподрядчиков, для заключения договора ЕРС объясняют свое стремление тем, что строительство объекта осуществляется за конкретную стоимость, в определенном заказчиком месте и в определенные, обычно кратчайшие строки.

ЕРС контракты становятся все более популярными, не смотря на то, что подрядчикам они не особенно выгодны. Но популярность договоров такого типа растет, в связи с тем, что конкуренция среди строительных организаций становится все выше.

ЕРСМ контракт - это управление поставками, строительными работами и управление инжинирингом. Как и с ЕРС контрактом ЕРСМ договор подразумевает под собой проектные и строительные работы, и сдача строительного объекта в готовом виде. Подрядчик ЕРСМ — это генеральный подрядчик, это значит, что если строительной компании необходимы дополнительное выполнение определенных видов работ, то заключается договор с субподрядными компаниями, в котором заказчиком строительства выступает — генеральный подрядчик.

ЕРСМ подрядчик - считается генподрядчиком и выполняет весь комплекс строительства. Генеральный подрядчик принимает риски проектирования и строительства объекта, а после полной сдачи объекта заказчику несет гарантийные обязательства на общестроительные и на отдельные виды работ. В ЕРСМ предусматривается согласование окончательной стоимости всех видов работ, учитывают в цене и вознаграждение генерального подрядчика и определяют сроки сдачи строительного объекта в эксплуатацию. Кроме того, в ЕРСМ прописывают и технические характеристики объекта строительства.

ЕРС подразумевает управление проектом, а не управление конкретными видами работ. Генеральный подрядчик имеет право нанять субподрядные компании на выполнение специфических поручений. Подрядчик по ЕРСМ договору обязан оценивать именно соответствие подрядчиков и поставщиков, а также распределение объема и распределение зон ответственности. После заключения договора с субподрядной компанией генподрядчик по ЕРСМ обязан координировать действия субподрядных компаний, решать вопросы строительства, а также планировать деятельность по проекту, согласно графику производства.

Основное важное качество ЕРСМ подрядчика является опыт и навыки по организации необходимых работ, не только строительных, но и закупочных и по поиску подрядных компаний. Данная модель контракта идеальная, в том случае если есть рост стоимости материалов, рабочей силы и строительной техники, и прочих услуг. ЕРСМ позволяет избежать рисков выполнения по фиксированным ценам.

Но отметим, что в Российской Федерации развитие строительного рынка по схемам ЕРС ЕРСМ нестабильно. Компании, которые якобы участники рынка ЕРС ЕРСМ фактически осуществляют простую деятельность по генеральному подряду, которые несколько расширены.

За рубежом практика заключения EPC-контрактов широко распространена. Очень популярен такой вид сотрудничества и на Ближнем Востоке, в первую очередь, конечно, в богатых государствах. В таких странах, как Объединенные Арабские Эмираты, Кувейт, Катар, бизнес предпочитает заключить крупный контракт с подрядчиком, который построит новое предприятие под ключ, возьмет на себя все проблемы и риски.

Однако российские компании пока располагают довольно скромным опытом заключения EPC-договоров, поэтому неудивительно, что EPC-контракты как основную форму отношений с сервисными компаниями в «Газпром нефти» первой стала использовать команда крупного международного проекта по разработке месторождения Бадра в Ираке (Gazprom Neft Badra B.V.).

Идея проста: на весь комплекс работ, от инженерного проектирования до закупок материалов и оборудования, а также непосредственно на строительство привлекается один подрядчик - следовательно, контролировать нужно только одну сервисную организацию. Учитывая большое количество разноплановых работ при строительстве объектов на новых месторождениях, затрата собственных ресурсов на синхронизацию действий подрядчиков даже в элементарных вопросах, например, правильном размещении линии электропередач, в случае заключения договоров на каждый вид работ становится необоснованной.

Кроме того, по словам управляющего директора Gazprom Neft Badra B.V. Александра Коломацкого, EPC-контракты удобны и с точки зрения распределения ответственности: «При наличии только одного подрядчика ответственность не размывается. А если все-таки возникает ситуация, когда к ответственности необходимо призвать, то рассмотрение дела происходит в Международном арбитраже с применением цивилизованных способов решения юридических споров».

Основа для формирования пакета ЕРС-контрактов - PDP и FEED-документы*, данные из которых трансформируются в контрактные технические задания. Неотъемлемая часть пакета ЕРС-соглашений - контрактная стратегия, в которой реализация каждого ЕРС-проекта отнесена на конкретные технологические соглашения с плановыми сроками реализации. Оговариваются и общие требования, предъявляемые к компетенциям потенциальных ЕРС-подрядчиков для выполнения производственных задач. Кроме того, при заключении EPC-контракта желательно заключение PMC-договора (Project Management Consultancy) на услуги сопровождения соглашения, в рамках которого отслеживается согласованность «внутренних» договоров контракта между собой и контролируется приемка определенных работ. Такие договоры крайне важны, например, при поставках сложного оборудования, которое может производиться в любой точке мира. Основа всего - отбор самого исполнителя EPC-контракта. В Ираке он осложнен еще и страновыми особенностями.

Игра на понижение

Административная система Ирака централизованна, что обуславливает жесткий контроль государства над бизнесом в сфере природопользования. Лишь для заключения контрактов стоимостью до $100 млн достаточно решения Управляющего комитета**. Контракты, стоимость которых превышает $100 млн, выносятся на обсуждение Министерства нефти Ирака. При еще более высокой стоимости договора - от $250 млн долларов - необходимо согласование Совета министров на очном совещании. К примеру, один из контрактов Gazprom Neft Badra B.V. потребовал восьми месяцев согласований и рассмотрений в различных инстанциях.

Сама процедура выбора подрядчика состоит из двух этапов. Сначала оценивается готовность компании к выполнению заявленных работ: выясняется, участвовала ли ранее организация в таких подрядах, есть ли у нее опыт деятельности именно в Ираке. На этапе экономического отбора рассматриваются ценовые предложения.

По словам Александра Коломацкого, в регионе к настоящему моменту уже сложился пул EPC-подрядчиков, конкуренция в среде которых позволяет заказчикам успешно играть на понижение - разница между стартовым предложением и конечной стоимостью контракта иногда может быть очень велика. К примеру, в ходе конкурса на строительство центрального пунк та сбора на месторождении Бадра цену удалось снизить на 80%. Российских участников в иракских EPC-конкурсах нет - услуги россиян дороги из-за того, что в свои проектные расчеты они закладывают довольно высокие риски. По оценке менеджеров Gazprom Neft Badra B.V., меньше всего рисков «зашивают» в свои предложения азиатские подрядчики.

Впрочем, конкуренция на ближневосточном рынке EPC-подрядов зависит еще и от вида услуг. «Когда мы искали подрядчика на бурение, то очередь из компаний, прямо скажем, не стояла - на конкурс заявилась всего пара компаний, - рассказал Александр Коломацкий. - В случае с контрактом на строительство трубопровода и газового завода была достойная конкуренция среди азиатских подрядчиков, требования к вопросам безопасности труда у которых намного ниже, чем у европейских или российских компаний».

Управляющий директор Gazprom Neft Badra B.V. объяснил такую разницу особенностью самого проекта освоения Бадры. Во-первых, месторождение удалено от основных нефтедобывающих районов Ирака, где подрядчики уже создали базы, настроили логистику, решили вопросы обеспечения временным жильем рабочих. Кроме того, сложность конструкции самих скважин может приводить к растяжению сроков исполнения контракта, а работать дольше оговоренного периода за те же деньги готовы далеко не все.

Кадры для бадры

Отдельная и крайне важная задача - формирование команды для сопровождения EPC-контрактов, особенно в условиях международного проекта. Для «Газпром нефти» - это первый зарубежный опыт, поэтому специалистов, принятых на проект из периметра компании, в Ираке не много. На начальной стадии реализации проекта комплектование штата Gazprom Neft Badra B.V. шло в основном за счет рекомендаций сотрудников. Сейчас в процессе подбора кадров используются различные ресурсы: профессиональные международные кадровые агентства, интернет-площадки, публикация вакансий на корпоративном портале и в корпоративных СМИ и рассылка предложений по дочерним компаниям «Газпром нефти».

Как выяснилось, профессионалы-нефтяники высокой функциональной квалификации с хорошим знанием английского языка в России наперечет. Зачастую кандидаты обладают хорошими профессиональными знаниями, но не знают языка, или, наоборот, хорошие навыки международной коммуникации не подкреплены опытом в профессии. Иракская нефтяная отрасль, располагавшая раньше большим количеством высококвалифицированных опытных специалистов, из-за политической нестабильности отброшена далеко назад и испытывает острый дефицит кадров. Gazprom Neft Badra B.V. запустила проект по профессиональной подготовке местного, иракского персонала для дальнейшей работы на месторождении. Сейчас отобраны и проходят обучение около 100 иракцев, проживающих в регионе деятельности компании. Как ни странно, опыт Gazprom Neft Badra B.V. показывает, что если нужных специалистов в России практически нет, то, например, в Казахстане их достаточно. Сейчас в команде Бадры помимо россиян работают казахи, украинцы, австралийцы, канадцы, иракцы, индийцы, сербы и другие - всего порядка 15 национальностей, поэтому рабочий язык на проекте - английский. Впрочем, HR-службы «Газпром нефти» уделяют сегодня подготовке кадров для международных проектов повышенное внимание, что должно обеспечить специалистами будущие проекты. Для привлечения и подготовки специалистов для работы в Ираке в компании был запущен специальный проект «Кадры для Бадры». Опыт работы Gazprom Neft Badra B.V. по EPC-контрактам позволит повысить эффективность реализации других крупных проектов «Газпром нефти», причем не только в сфере разведки и добычи.

* FEED - англ. Front End Engineering Design - подготовка предпроектной документации, PDP - англ. Preliminary Development Plan - предварительный план разработки

** В УК по разработке Бадры входят Иракская геологоразведочная компания (Oil Exploration Company), которая представляет интересы правительства Ирака, «Газпром нефть» и ее партнеры: корейская Kogas, малайзийская Petronas и турецкая ТРАО

Анна Данилушкина

При реализации инвестиционно-строительных проектов в области строительства промышленных объектов необходим тщательный подбор подрядчиков, способных выполнить необходимый объем работ и достичь требуемых производственных показателей объекта при адекватной оценке существующих рисков и рыночной конъюнктуры. Получающий все более широкое распространение ЕРС/М-подряд начал формировать в России цивилизованный рынок ЕРС/М-подрядчиков, большинство из которых в настоящий момент не готовы соответствовать всему набору требований, предъявляемых к реализации подобных проектов. Большинство ЕРС-подрядов сегодня выигрывают крупные инвестиционно-строительные или промышленно-строительные холдинги, предлагающие покрыть весь спектр обязательств подобного контракта и подчас сверх этого. Безусловно, с юридической точки зрения Заказчика ЕРС/М-контракта не столько волнует структура холдинга у потенциального Исполнителя, сколько его надежность, компетентность и платежеспособность, но его структурная прозрачность и эффективность позволяют сделать необходимые выводы о способности реализовать контракт. С этой целью в рамках этой статьи будет рассмотрена возможность построения структуры строительного холдинга, максимально оптимизированной для реализации ЕРС/М-контрактов.

В настоящий момент ЕРС/М-контракт является основной моделью организации работ по строительству крупных промышленных мощностей во всем мире. В EPC/М-модели Заказчик на первом этапе выбирает единого генерального подрядчика, представившего лучшее технологическое, техническое и коммерческое решения, а на втором этапе готового выполнить проектирование по утвержденной технологии и в дальнейшем реализовать строительство в полном объеме. В сфере обязательств такого генподрядчика находятся и рабочее проектирование, и детальный инжиниринг, а также приобретение строительных материалов, конструкций, технологического оборудования и комплектующих. Кроме того, EPC/М-подрядчик осуществляет отбор субподрядных компаний для проведения строительно-монтажных работ или нанимает собственную рабочую силу. Он вправе прибегнуть к привлечению промежуточных генподрядчиков, передав им частичное выполнение работ по строительству крупных объектов или пакетов или выполнению определенных видов специализированных работ в полном объеме. Очевидно, что совмещение всех этих компетенций в рамках одного юридического лица и не целесообразно, и малоэффективно по причине различной модели мотивации каждого отдельного этапа реализации инвестиционно-строительного проекта. Формирование оптимального для реализации ЕРС/М-подрядов холдинга — само собой напрашивающееся решение развития строительного бизнеса в целом.

Для того чтобы плавно перейти к обсуждению главной идеи статьи, следует зафиксировать используемую терминологию. В контексте данной статьи под инвестиционно-строительным процессом понимается определенная последовательная совокупность этапов достижения целей инвестирования путем реализации инвестиционных проектов в области создания и/или изменения объектов недвижимости. Инвестиционно-строительный процесс, как и любой процесс, вообще представляет собой последовательную смену состояния объекта во времени, поэтому наличие в строительном холдинге компетенций, обеспечивающих сопровождение каждого этапа, является определяющей конкурентной доминантой. В общем случае, инвестиционно-строительный процесс представляет собой логическую последовательность этапов реализации инвестиционного проекта, которую можно сузить до девяти основных позиций (см. рис. 1). Под инвестиционно-строительным проектом здесь и далее понимается любое ограниченное временными рамками инвестиционное предприятие, направленное на создание нового уникального объекта недвижимости, наличие и использование которого необходимо для достижения целей инвестирования.

В общем случае базовый инвестиционно-строительный процесс позволяет достаточно четко очертить специфику ЕРС/М-моделей подрядного строительного контракта. Для описания ЕРС/М-моделей необходимо определить границы перехода ответственности между Заказчиком и ЕРС/М-подрядчиком в процессе реализации строительства (см. рис. 2 и 3).

Рис. 1. Базовый Инвестиционно-строительный Процесс.

Типовой ЕРС-контракт

ЕРС — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction — инжиниринг, поставки, строительство), под которой, чаще всего, понимается договор на строительство «под ключ» с фиксированной ценой. EPC-подрядчик — это генеральный подрядчик, выполняющий за твердую цену основной объем работ инвестиционно-строительного проекта и принимающий на себя все риски его осуществления с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств), по которым он несет финансовую ответственность перед Заказчиком.

ЕРС-контракт используется, как правило, в тех проектах, где опытный генеральный подрядчик может с достаточной степенью точности оценить размер своих расходов, а также степень рисков. ЕРС-контракт предполагает, что основной объем работы ЕРС-подрядчик выполняет собственными силами, поэтому не предусматривается специальное вознаграждение за организацию и управление работами привлекаемых контрагентов нижнего уровня.

На практике в EPC-договор не вносятся те статьи проектных затрат, которые касаются непосредственно обязательств Заказчика, в число которых входят, например, подведение инженерных коммуникаций к строительной площадке, подготовка строительной, производственной и социальной инфраструктуры, получение сырья, расходных материалов и организация их доставки на объект. Модель основывается на том, что EPC-подрядчик имеет необходимый опыт интеграции и оптимизации различных строительных и закупочных работ в рамках единого проекта. Преимущество данной модели - кратчайшие сроки реализации проекта, так как для начала строительства не обязательно полностью завершить проектные работы, их можно вести параллельно, поскольку для начала строительного этапа иногда достаточно и 25% проектных работ. EPC-контракт принято оформлять «под ключ» для проектов промышленного строительства, в которых задействованы лицензионные проверенные технологии, а согласование фиксированной стоимости защищает инвесторов и заказчиков от большинства инвестиционно-строительных рисков.

Рис. 2. Реализация инвестиционно-строительного проекта через ЕРС-подряд.

Типовой ЕРСМ-контракт

EPCM — английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management — управление инжинирингом, поставками, строительством). Предмет договора, так же как и в случае с ЕРС — проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками заключает от своего имени.

ЕРСМ-подрядчик — это генеральный подрядчик, полностью выполняющий инвестиционный проект и принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств). ЕРСМ-контракт предусматривает и общую стоимость проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и фиксированный срок сдачи объекта в эксплуатацию, достижение основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы. Задача ЕРСМ - оценивать потребные свойства (возможности, профессионализм, трудовые ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков, распределять правильно между ними работы и зоны ответственности. Далее - координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и далее со всеми остановками.

Рис. 3. Реализация проектов через ЕРСМ-подряд.

Основным качеством EPCM-подрядчика становится его опыт и навыки по организации строительных и закупочных работ и найма персонала для управления и интеграции труда подрядчиков. Данная модель идеальна в ситуации высокого роста стоимости рабочей силы или основных материалов и компонентов, т. е. когда подрядчик не готов нести риски, сопряженные с деятельностью по фиксированным ценам.

Общие характеристики EPC/EPCM-моделей

Сегодня ни для кого не секрет, что рынок ЕРС/М-подряда проходит в России стадию становления и вряд ли можно в сложившейся рыночной ситуации найти идеальные модели реализации таких подрядов. В ходу различные гибридные модели, которые становятся все более оптимальными с точки зрения рисков и затрат для Заказчиков. Как правило, в них совмещены отдельные характеристики рассмотренных типичных EPC- и EPCM-моделей. Так, например, генподрядчик может не брать на себя риски колебаний тарифов на оплату труда, но при этом гарантировать качество работ и нормативную производительность в соответствии с зафиксированным в договоре графиком выполнения строительно-монтажных работ. С учетом высокой динамики цен на материалы, рост стоимости которых вызывает необъективное маржинальное покрытие рисков колебаний в будущем, могут оплачиваться Заказчиком по фактической стоимости или корректироваться по заранее оговоренному с Заказчиком алгоритму. В общем случае становление рынка EPC/М-услуг приведет к появлению новых инновационных схем реализации договорных стратегий, которые в конечном итоге будут приводить к росту бюджетов Заказчиков из-за более высоких резервов на покрытие рисков и непредвиденных обстоятельств. Типичными условиями реализации ЕРС/М-подхода к реализации инвестиционно-строительных проектов можно считать:

• Заказчик производит выбор бизнес-решения и определяет источники финансирования проекта, выполняет предварительные проектные изыскания, в первую очередь для подготовки к тендеру по выбору ЕРС/М-генподрядчика. При этом он фиксирует технические параметры или нормативы объекта строительства, а также согласовывает объем вмешательства в проектирование, которое может повлиять на стоимость контракта;
• Участники конкурсных торгов несут значительные затраты на подготовку ценовых предложений, поэтому участие в них принимают только два-три предварительно отобранных подрядчика. С целью повышения интереса подрядчиков рекомендуется предварительная работа с ними для разъяснения целей проекта, его технических характеристик, источников финансирования и обеспеченности сырьем;
• Заказчик хочет иметь более высокую степень защищенности по основным рискам проекта, таким как: стоимость, сроки и качество. Именно поэтому он гарантирует ЕРС/М-подрядчику более высокую стоимость проекта по сравнению с контрактом на обычный строительный генподряд.

С точки зрения защиты для Заказчика существует еще один (четвертый) основной риск проекта, кроме указанных выше трех, а именно риск невыхода на проектные параметры и показатели технологической установки. Соотношение «цена/риски» в ЕРС/М-контракте чаще всего выражается в выборе модели ценообразования, которые в общем случае можно свести к четырем основным:

• Фиксированная стоимость, т.е. когда Заказчик платит фиксированную сумму без ограничений к вероятному уровню рентабельности подрядчика;
• Фиксированные единичные расценки - т.е. когда на срок строительства фиксируются единичные расценки на конкретные виды работ при вероятном изменении физического объема работ. Обычно в таком случае согласовывается максимум колебаний физических объемов, за пределами которого единичные расценки пересматриваются;
• Сметная стоимость работ, составленная проектным институтом и утвержденная Заказчиком, плюс фиксированное вознаграждение, которое может рассчитываться по согласованной базе;
• В соответствие с согласованным в договоре порядком ценообразования. В этом случае Заказчик может установить лимит прямых затрат, но соглашается с одновременным составлением смет и строительством, вследствие чего стороны вынуждены фиксировать порядок расчетов стоимости работ и ведут оплату в соответствие с этим порядком.

На основе этой несложной классификации рисков и вариантов ценообразования можно составить матрицу 4Х4 возможных вариантов (см. рис. 4) реализации ЕРС/М-контрактов в различных условиях разделения обязанностей Заказчика и Подрядчика.

Рис. 4. Матрица распределения типичных рисков при разных схемах ЕРС/М-подряда.

Например, в случае фиксированной цены контракта Заказчик предпочитает покрыть все риски, но при этом он должен понимать, что автоматически устраняется от влияния на выбор решений проекта и получает то, что есть. Такой контракт выгоден в случае пассивного Заказчика-непрофессионала в области проектирования, когда Подрядчику поставлены жесткие ограничения по цене и остальным параметрам. Другой вариант — когда стороны используют фиксированные расценки: Заказчик может варьировать объемы работ, выдвигать свои пожелания, при этом Подрядчик снимает с себя риск сроков и окончательной цены, оставляя за собой качество и производственные показатели. Возможен вариант, когда цена формируется по алгоритму «затраты плюс вознаграждение». В данном случае Заказчик берет на себя риск цены, поскольку в погоне за объемом вознаграждения подрядчик может искусственно завысить стоимость проектных решений и соответствующих смет, при этом Заказчик оставляет на плечах Подрядчика все остальные риски: Заказчик получает качество, сроки и производительность, а, кроме того, он может объективно вторгаться в разработку проекта.

Наконец, возможен случай, когда Заказчик, по сути, руководит проектированием, сам принимает технические и конструктивные решения, а подрядчик просто их кладет на бумагу. Другими словами, Заказчик несет риск цены, сроков и производительности, а Подрядчик — только риск качества работ. Такая схема наиболее вероятна для активного Заказчика, который в дальнейшем планирует эксплуатацию объекта собственными силами. Особенно это ярко выражается в проектах реконструкции, расширения, модернизации и технологического перевооружения, в которых Заказчик требования к конечному результату работ определяет профессионально. И все эти формы взаимоотношений вполне могут быть реализованы через ЕРС/ЕРСМ-подходы. Другими словами, не надо думать, что ЕРС/ЕРСМ-контракт — это некая фиксированная форма отношений между Заказчиком и Подрядчиком по цене, и рискам, они вполне могут быть весьма гибкими и необходимость того или иного формата контракта определяется требованиями эксплуатации объекта инвестиций.

Разумеется, для реализации проектов по схеме EPC/М существуют определенные жесткие требования к генподрядчикам. Помимо опыта реализации EPC/М-контрактов, подрядчики обязаны обладать существенным собственным капиталом, чтобы брать на себя финансовые обязательства по имущественным рискам, стоимость которых зачастую составляет значительную долю контрактной цены. Для получения гарантий участника конкурса, гарантий на возврат авансов, исполнительских гарантий, гарантий гарантийного периода обычным требованием считается объем собственного капитала подрядчика, превышающий стоимость проекта в три-пять раз. В рамках EPC/М-контрактов обычно определяются удержания за неисполнение своих обязательств, а генподрядчик обязуется обеспечить заказчику завершение проекта в установленные сроки и с требуемым качеством.

Что такое ЕРС/М-холдинг

Как известно, холдинг представляет собой совокупность головной (материнской) компании и подчиненных ей отношениями собственности (дочерних) предприятий. Холдинги не являются юридическими лицами, но их деятельность, чаще всего, воспринимается рынками в контексте неограниченности во времени, поэтому вести разговор о холдингах всегда имеет смысл как о постоянно-действующих хозяйствующих субъектах.

Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствие с базовым инвестиционно-строительным процессом (см. рис. 5).

Рис. 5. Комбинированный (горизонтально-вертикальный) процессный холдинг.

Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

В процессном холдинге отдельные промышленные или финансовые компании занимают свое место в соответствующих группировках на основании места и роли в процессе, что гармонизирует общий холдинговый бизнес-процесс и делает холдинг более гибким к новым видам и формам строительного контрактинга.

В общем случае, конфигурация ЕРС/М-холдинга является производной процессного подхода в строительном корпоративном образовании (см. рис. 6). В таком холдинге промышленные активы по производству строительных материалов и конструкций, а также по комплектации блоков и агрегатных узлов оборудования являются дочерними предприятиями специальной РМ-компании (компании по управлению поставками). В то же время, финансовые и инвестиционные ресурсы привлекаются материнской компанией холдинга, которая и является аккумулятором корпоративной прибыли и гарантом возврата сторонних инвестиций и кредитных ресурсов. Одним из явных преимуществ ЕРС/М-холдинга является возможность участия в самых разных проектах в качестве участника любого уровня.

Рис. 6. Базовая структура ЕРС/М-холдинга.

Очевидным отличием ЕРС/М-холдинга является наличие в его структуре дочерних компаний отвечающих за главные направления реализации ЕРС/М-подходов в строительстве, а именно проектно-инжиниринговые компании, комплектовочно-логистические компании, способные работать с зарубежными производителями и поставщиками по международным стандартам. И, безусловно, строительные компании, готовые предоставить весь спектр услуг по организации строительной площадки и строительству крупных промышленных объектов. В рамках этой концепции под ЕРС/М-холдингом понимается уникальная проектно-строительная корпорация, созданная для эффективной реализации инвестиционно-строительных проектов с превалирующим использованием ЕРС/М-подхода.

Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд, можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга.

1. Аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда.

2. Возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица.

3. Возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра.

4. Возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта.

5. Возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и другие явные плюсы.

Универсальный ЕРС/М-холдинг, т.е. неспециализированный по отрасли холдинг, ориентированный на реализацию проектов в любых видах строительства, может состоять из следующих компаний.

1. Головная компания холдинга — ЕРС/М-интегратор: заключает контракты с Заказчиками, обеспечивает финансовые гарантии, страхование, подготовку и подбор персонала проектных команд, в том числе для дочерних структур, научно-техническое развитие, общий бренд-менеджмент, PR, GR и IR-поддержку , участвует в тендерах. Кроме того, материнская компания обеспечивает оборотное финансирование, формирует ценовую и тарифную политику на комплексные ЕРС/М-услуги и отдельные работы, разрабатывает стратегию развития бизнеса и ведет текущий аудит исполнения контрактов. Реализация проекта осуществляется через создание управляющих команд проекта (см. рис. 7).

2. Генеральный подрядчик строительства (СМ-подрядчик ) — 100%-я дочерняя компания (их может быть несколько в зависимости от дивизиональной, отраслевой или смешанной структуры холдинга), которая обеспечивает организацию работ на строительной площадке от начала до конца, включая все обязанности по строительству ВЗиС. Несет ответственность по обеспечению социальной, логистической и транспортной инфраструктуры, за подведение сетей энергосред и решает другие аналогичные вопросы. Кроме того, строительный генподрядчик осуществляет конкурсный подбор субподрядных компаний, составляет единый взаимосвязанный график строительства, согласовывает его с группой управления проектом в головном офисе. Генподрядчик отвечает за поставки строительных материалов и конструкций по проекту в полном объеме, кроме основного технологического оборудования, за которое несет ответственность специализированный участник ЕРС/М-холдинга;

3. Инжиниринговый подрядчик (ЕМ-подрядчик ) — 100%-я дочка головной компании, отвечающая за разработку технических заданий на проектирование, проведение изысканий и обследований незавершенного строительства, организацию, координацию и сопровождение проектных работ, выбор ген-и субпроектировщиков. Несет ответственность за согласование графика проектирования, внесение изменений и дополнений в ходе строительства, согласование с надзорными органами, экспертизы и прочие работы, включаемые в технический инжиниринг. Если ЕРС/М-холдинг строится на единой отрасли, например, энергетике, нефтехимии, то создание выделенного инжинирингового центра необязательно — достаточно иметь соответствующий департамент в материнской компании. Но если ЕРС/М-холдинг позиционируется как универсальный, лучше иметь и универсальный центр координации проектных работ. При этом такой центр в большей мере сам проектных работ не выполняет — он организует договорную работу между корпоративными и внешними проектировщиками.

Рис. 7. Схема реализации контрактов в ЕРС/М-холдинге.

4. Специализированный строительный субподрядчик — это 100%-я дочка материнского офиса, которая отвечает за выполнение специализированных работ на всех проектах холдинга, таких как электромонтажные работы, сантехнические и вентиляционные работы, устройство средств связи, КИПиА, пуско-наладочных работ. Вопрос в том, что специализированные строительные компании часто являются ключевыми на завершающей стадии строительства и наличие собственного так называемого «буфера» компетенций, позволяет органично решать подобные задачи. Разумеется, специализированные субподрядчики работают на контрактах с генеральными подрядчиками, но в случае недозагрузки, они имеют право работать на внешних потребителей.

5. Подрядчик по комплектации основным технологическим оборудованием (РМ-подрядчик ) — 100%-я дочка головной компании, отвечающая за комплексный технологический прокьюримент, включающий международную логистику и выбор поставщиков. Одна из сложных задач такой компании — это согласование стоимости основного технологического оборудования для участия в конкурсных отборах. Кроме того, формирование базы поставщиков оборудования и отслеживание обновления линейки их продукции являются важными компонентами профессиональной компетенции такой компании.

6. Научно-технический центр (НТЦ) — 100%-я дочка материнской компании ЕРС/М-холдинга, которую необходимо выделять для автономной работы при наличии в тендерах на ЕРС/М-подряд технологической составляющей. В случаях, когда Заказчик проводит конкурс не только на проектные работы, но и на выбор лучшей технологии, нет смысла подключать проектировщиков до определения победителя среди владельцев технологических патентов. Обычно владелец патента участвует в конкурсе в паре с поставщиком основного оборудования, поэтому здесь важно согласование сроков поставки оборудования до подготовки тендерного предложения по ЕРС/М-контракту.

7. В структуре ЕРС/М-холдинга возможно наличие и других специализированных компаний, отвечающих за важный участок бизнес-процесса, в частности, если холдинг предполагает работу нескольких тысяч сотрудников имеет смысл говорить о самостоятельном кадровом агентстве, которое совмещает свою работу с организацией обучения кадров в корпоративном университете. Для формирования парка строительной техники возможно наличие собственной лизинговой компании, а также компании по аренде персонала, для выполнения разовых и временных работ.

Организационная структура управления проектом в ЕРС/М-холдинге.

Организационная структура управления конкретным проектом реализации ЕРС/М-контракта в холдинге не может замыкаться только в рамках головной компании. Безусловно, самый эффективный способ реализации проекта — создание взаимопроникающей организационной структуры, позволяющей не только гибко реагировать на конкретику каждого проекта, но и наоборот — описать и положить стандартные бизнес-процессы и процедуры между элементами оргструктуры на корпоративную систему менеджмента качества. Весь цикл реализации ЕРС/М-проекта по строительству конкретного объекта должен быть положен на логичные и понятные взаимоотношения всех участников корпоративного бизнес-процесса с учетом существующей в каждой компании системы мотивации эффективной работы.

Предложенная на рис. 8 базовая организационная структура реализации ЕРС/М-контракта позволяет создать необходимую систему регламентов и инструкций в рамках общей системы менеджмента качества даже с учетом корректировок на индивидуальность проектов. При этом в этой структуре явно отсутствуют немаловажные службы, а именно отдела контроллинга проектов (своеобразный внутренний аудит) и служба информационных технологий, объединяющая в рамках холдинга все компании на базе единой информационной системы управленческого учета и контроля.

Рис. 8. Организационная структура управления проектом в ЕРС/М-холдинге.

В завершение хочется отметить, что в жизни ЕРС/М-холдинг не обязательно должен быть выражен явно, часть функций могут пересекаться и взаимно дополняться в компаниях холдинга. Кроме того, тенденция реформирования строительных холдингов стремительно демонстрирует именно это направление развития, в связи с чем, остается пожелать менеджменту корпораций не упустить время.

Здесь: PR — Public relations, GR — Government relations, IR — Investor relations.

В данном контексте: СМ — Construction manager или Site manager.

В данном контексте: ЕМ — Engineering manager или Design manager.

В данном контексте:РМ — Procurement and Logistic manager.