Кирилл Алтухов: Мы не прячем секреты успешного бизнеса. Кирилл Алтухов: Мы не прячем секреты успешного бизнеса Алтухов кирилл викторович где сейчас работает

В начале апреля в Западно-Уральском банке Сбербанка России, к которому относится и Коми отделение №8617 ОАО «Сбербанка России», сменился руководитель. Кредитную организацию возглавил Кирилл Алтухов, ранее управлявший Владимирским отделением Сбербанка. Новый глава Западно-Уральского банка дал оценку экономической ситуации в стране и рассказал о перспективах развития банка.

Кирилл Викторович, давайте начнем с вопроса, который остается актуальным: как вы оцениваете текущую экономическую ситуацию в стране? Насколько существенными, на ваш взгляд, остаются политические риски?
- В отличие, наверное, от многих экспертов я оцениваю ситуацию в экономике как позитивную. После некоторого обострения, которое мы наблюдали в начале года, ситуация начала выравниваться: рубль укрепляется, индикативные котировки рубля по отношению к доллару и евро после падения находятся сейчас
в том диапазоне, который и закладывало правительство, котировки на ММВБ выправляются, мировые индексы стабильны. Основные риски сейчас лежат не в области экономики, а в области политики. Но, поскольку мы как банкиры в данной плоскости не работаем, мне бы не хотелось комментировать эти события. В целом же я вижу абсолютно правильную и взвешенную политику государства. Я эти выводы делаю не только на основании тех новостей, которые мы читаем, а опираясь на ключевые показатели и на самочувствие наших клиентов. А клиенты чувствуют себя уверенно - как физические лица, так и бизнес. Потребительская активность сохраняется, банковские продукты по-прежнему пользуются спросом. Так, в апреле прошлого года количество кредитуемых Западно-Уральским банком предприятий составляло около 8,5 тысяч. За год это количество почти достигло 11 тысяч. Налицо рост в 28%. Растет и количество новых корпоративных клиентов - за последние 12 месяцев этот показатель увеличился на 37%.

- То есть вы не предвидите никаких негативных изменений?
- В целом, я вижу положительные тенденции, но, конечно, экономическая ситуация в любом случае требует внимания. Несмотря на то, что Сбербанк чувствует себя уверенно и хорошо, банковский сектор в целом начинает ощущать дефицит ликвидности, многие кредитные организации отмечают увеличение кредитных рисков и обращают внимание на изменение модели поведения частных клиентов, что приводит к изменению структуры и кредитного, и депозитного портфелей банков. Однако действующая в Сбербанке система управления рисками учитывает все возможные изменения и в зависимости от сценарных условий предусматривает ту или иную модель поведения, что учтено при разработке нашего основного документа - стратегии до 2018 года.

- Каковы планы по развитию Западно-Уральского банка на этот год и среднесрочную перспективу?
- Западно-Уральский банк, как и Сбербанк в целом, развивается в рамках принятой в прошлом году стратегии. Основная ее цель - это удвоение активов и прибыли к концу 2018 года. То есть каждый год мы должны прирастать на 20-25%. Изначально, когда только была озвучена стратегия до 2014 года, звучали скептические замечания на этот счет, но наши успешные результаты показывают, что мы выполняем поставленные задачи. И в ближайшие годы намерены сохранить лидирующие позиции во всех сегментах рынка банковских услуг и продолжить рост в заданном темпе.
Если говорить о конкретных направлениях, нельзя выделить какое-то одно как ключевое - бизнес Сбербанка диверсифицирован. Разумеется, есть драйверы роста. В сегменте кредитования физических лиц им остается ипотека. За три года, с 2010 по 2013, рынок ипотечного кредитования в России увеличился в два раза, наша доля на нем превышает 60%. Мы активно кредитуем администрации субъектов федерации, крупный бизнес. Уровень процентных ставок, находящийся в нижнем диапазоне, а также качественный индивидуальный подход к каждому клиенту позволяют нам удерживать 48% рынка кредитования корпоративных клиентов.
Мы видим хорошие перспективы развития малого и среднего бизнеса и будем наращивать портфель в этом сегменте. Лидирующие позиции Западно-Уральский банк занимает и на рынке привлеченных средств. В прошлом году объем частных вкладов в банке вырос на 21%, притом что весь рынок показал только 19% рост. Наша доля в этом сегменте сейчас составляет 64%. Более половины, а именно 59%, у нас и на рынке привлечения ресурсов юридических лиц. И главный фактор, позволяющий нам сохранять лидерство, - это даже не ставки привлечения, а уровень сервиса. Сбербанк является главным участником расчетной системы на рынке Западного Урала и обеспечивает on-line проведение платежей корпоративных клиентов и других банков.

Председатель Западно-Уральского банка ОАО «Сбербанк России » уверен, что результаты прикладываемых сегодня коллективом банка усилий с каждым годом будут всё более убедительными для клиентов

Окончил Московское суворовское военное училище (1987), Ленинградское высшее военное инженерное училище (1991) по специальности «Математическое и программное обеспечение автоматизированных систем управления», а также

Московский государственный социально-экономический университет по специальности «Экономика и социология труда».

В банковской сфере Кирилл Алтухов работает с 1995 года. Свою карьеру начинал в ОАО «Газпромбанк ». В 2006 году перешёл в ОАО «Банк Москвы », с 2009 года - управляющий директор, руководитель-куратор розничного бизнеса ОАО «Банк Москвы ».

С ноября 2012 года - советник председателя Волго-Вятского банка Сбербанка. С декабря 2012 года возглавлял Влади­мирское отделение Волго-Вятского банка Сбербанка России. В апреле 2014 года возглавил Западно-Уральский банк Сбербанка­ России.

Кирилл Викторович, Прикамье для вас - незнакомый прежде регион. Насколько комфортно вы себя здесь ощущаете? Чувствуете ли вы себя здесь как дома?

Я на управленческой работе с 2000 года. Когда ты столько лет руководишь людьми, бизнес-процессами, жизнь обязывает не сидеть на месте, а находиться там, где открывается новая сфера деятельности. Это для меня не первая командировка в незнакомый регион, не первый вызов.

Я абсолютно спокоен, профессионально отношусь к новым обстоятельствам. К тому же деятельность Западно-Уральского банка Сбербанка России охватывает три территории: Пермский край, Республику Коми и Республику Удмуртию. Между северной и южной точками присутствия банка расстояние в 1,5-2 тыс. км. Каждый из регионов по-своему привлекателен, у каждого своя история, перспективы, проблемы.

В Пермском крае мощная концентрация производства, в Коми - обильная природа (лесозаготовка, сырьё). Удмуртский регион известен уникальным этносом и культурой, ну и, разумеется, промышленностью. Всё это очень интересно.

Западно-Уральский банк сам является существенной частью этих территорий как один из крупнейших работодателей и налогоплательщиков. По итогам 2013 года банк заплатил в региональные бюджеты 5,5 млрд руб. налогов. Более того, наша корпоративная культура и культура этих территорий очень сильно интегрированы, мы ориентируемся на местные особенности.

В Перми мне нравится очень хорошая природа, Кама, мне нравятся люди, достаточно открытые и искренние, каких не всегда встретишь в европейских частях России. При этом они достаточно хорошо образованные, воспитанные.

У Прикамья обширное культурное наследие. Регион имеет очень большие кадровые, человеческие преимущества. У Прикамья есть своя «фишка»: регион находится ровно между западной и восточной частями России, практически посередине страны. В этом центре нет преобладания европейского менталитета (что свойственно для Москвы и Санкт-Петербурга), и нет сильного влияния регионов Дальнего Востока, имеющих тесные связи с Китаем, Японией. Здесь мы видим синергию, которая делает Урал местом силы, как бы балансирующим между двумя полюсами.

У вас за плечами 18 лет работы в крупнейших российских банках - Газпромбанке, Банке Москвы. В команду Сбербанка вы пришли относительно недавно, в 2012 году. Вас привлекла стратегия его развития?

Задачи, поставленные перед коллективом банка пять лет назад, успешно решены: Сбербанк практически удвоил основные доходы и прибыль. Он не только восстановил свою долю на отечественном рынке, которую прежде в отдельных сегментах терял, но и увеличил её.

Сейчас перед нами поставлена следующая задача - к 2018 году снова удвоить бизнес. Когда подобные цели ставит маленький банк, то подход понятен. Но для такой крупной структуры, как Сбербанк, удвоение бизнеса - это архисложная задача.

Она реальна, когда банк работает системно, и не только над объёмами, но и над эффективностью, над затратами, над технологиями. Когда банк смотрит на лидеров рынка, причём необязательно банковского, а на тех, что работают в динамично развивающихся сегментах.

Какие принципы построения бизнеса сегодня для Сбербанка являются ориентиром?

Мы разработали новую стратегию развития Сбербанка, основанную на пяти главных принципах:

- «С клиентом на всю жизнь»;
- «Технологический прорыв »;
- «Зрелая организация »;
- «Финансовая результативность »;
- «Команда и культура».

Первый принцип - наше главное направление. Мы стремимся построить глубокие, доверительные отношения с клиентом, чтобы быть с ним на всех этапах его жизненного пути. Мы хотим найти к каждому клиенту индивидуальный подход с помощью знаний о его предпочтениях, тем самым обеспечить персонализацию услуг для каждого. Мы хотим, чтобы клиент выбирал нас не потому, что больше некуда пойти, а потому, что с нами проще, надёжнее, удобнее и приятнее общаться.

Мы понимаем, что финансовые услуги сами по себе не очень интересны клиентам, поскольку они являются лишь ключом к совершению какого-либо другого действия. Мы осознаём: чтобы клиенты выбирали для себя Сбербанк, мы должны оперировать знанием и пониманием конечных целей. Для этого мы сформулировали нашу миссию, и она остаётся актуальной по сей день.

Есть огромное количество компаний, которые клиенты с нашей помощью создали буквально с нуля. Работая в Сбербанке, я очень часто слышу: «Если бы не Сбербанк, то не было бы моей автомобильной компании или моего завода». То есть не было бы того, что работает, приносит доход, перечисляет налоги.

Мы хотим, чтобы клиент, его близкие, его бизнес строили с нами долгосрочные взаимоотношения, чтобы мы были тем банком, которому можно доверять.

Кроме того, в нашей пятилетней стратегии особое внимание уделено технологиям. Нам нужна ещё более инновационная, совершенно передовая, современная и лёгкая технологическая база, которая будет основана исключительно на инновациях.

Мы хотим стать безусловным лидером на рынке использования современных цифровых, мобильных и социальных технологий. Мы ставим перед собой задачу войти в число лидеров мирового рынка по кибербезопасности. И самое главное, мы должны провести огромную работу с big data, или супермассивами данных.

Представьте себе банк, который работает во всём мире, у которого 240 тыс. сотрудников в России, 100 млн клиентов и около 20 тыс. отделений. Можно представить себе, как сильно система зависит от технологий, стандартизации, надёжности, от всевозможных рисков, связанных со сбоями. Думаю, что по объёмам инвестиций в технологическое развитие в России Сбербанку нет равных. У нас такие огромные массивы данных, что в мире существуют практически единицы решений, которые способны их обрабатывать.

Мы бы не были банком, если бы не говорили о том, что финансовая результативность является приоритетом. Каждый год мы ставим перед собой задачу по увеличению доходов, прибыли. У нас растёт количество акционеров. Нам доверяет огромное количество людей, финансовых компаний, организаций. И если мы не будем результативным и эффективным банком, то всё остальное не имеет никакого смысла.

Формирование зрелой и сбалансированной организации - тоже важная задача.

Что это означает?

В предыдущие пять лет мы сделали акцент на формировании преемственности в управлении, удержании ключевых сотрудников и формировании передовых практик корпоративной культуры. Наши цели следующие: мы намерены построить системы управленческой аналитики мирового класса. Мы хотим найти правильный баланс между эффективностью, скоростью и гибкостью в наших управленческих процессах. Мы будем развивать производственную систему Сбербанка в качестве стандарта нашей ежедневной работы и становиться лидерами в области корпоративной социальной ответственности.

Кроме того, мы планируем достичь высокой финансовой результативности: за следующие пять лет удвоить размер активов и чистой прибыли. А показатель cost/income ratio (отношение расходов к доходам) - снизить.

Для того чтобы сохранять лидерство на рынке и показывать устойчивые финансовые результаты, мы должны развить свою корпоративную культуру. Любые технологии в нашем бизнесе можно скопировать, любые продукты можно воссоздать, но выделиться и создать уникальную организацию можно только с помощью одного - уникальной корпоративной культуры. Именно в такой культуре, нацеленной на инновации, на постоянное совершенствование мы видим наше главное конкурентное преимущество в следующие пять лет. Именно такую культуру мы начали строить пять лет назад и продолжим развивать в будущем.

Каким вы видите место Сбербанка на российском рынке?

Сбербанк на российском рынке идёт впереди во всех сферах деятельности. Сложно сказать, в каком сегменте он не является лидером. Есть такие ниши банковского бизнеса, в которых его доля составляет до 80%. Доминирующая доля Сбербанка в таких продуктах, как вклады населения, кредитование физлиц, кредитование корпоративных клиентов.

Во многих регионах России Сбербанк не просто лидирует, а идёт с очень большим отрывом от ближайших конкурентов. Но при этом есть и территории, где нам есть чем заняться в ближайшие несколько лет, наращивая долю своего присутствия.

Кстати, сегодня Сбербанк, наверное, единственный банк в стране, который не сокращает, а набирает персонал, не «оптимизирует», а совершенствует, улучшает свою структуру, сохраняет темпы движения вперёд. В частности, в апреле мы приняли решение о приёме дополнительно 500 новых сотрудников в регионах Западно-Уральского банка.

Можно ли обозначить сегодняшнее место Сбербанка в мировой финансовой системе?

Мы приблизились к самым лучшим международным банкам и тем самым заложили фундамент для последующего развития.

Сбербанк сегодня - один из самых дорогих брендов Российской Федерации. Он присутствует кроме России в странах СНГ, в Европе, некоторых азиатских странах.

В нашем международном бизнесе в прошлом году мы достигли очень хороших успехов. Все наши дочерние банки укрепили свои позиции на национальных рынках.

В Беларуси и Казахстане Сбербанк третий и четвёртый в рейтинге соответственно. В Казахстане в этом году Сбербанк станет третьим банком по объёму активов. В Турции и на Украине он на восьмом месте. Чистая прибыль за рубежом в прошлом году достигла 25,1 млрд руб. Сбербанк-Европа в прошлом году вышел впервые на прибыльность. У него 277 отделений, свыше 500 тыс. клиентов, и через этот банк мы будем развивать наши сервисы в Европе.

Какую роль играет Западно-Уральский банк в экономике Прикамья?

Западно-Уральский банк ОАО «Сбербанк России » принимает активное участие в финансировании крупнейших инвестиционных проектов, направленных на развитие Перм­ского края. В отношении финансовой поддержки региональных проектов и взаимовыгодного сотрудничества с органами власти позиция банка оста­ётся неизменной.

Среди наиболее крупных инвестиционных проектов с участием Сбербанка можно отметить строительство интегрированного трубно-сталеплавильного комплекса (ТСК) в городе Чусовом, а также ряд крупных инфраструктурных проектов, реализуемых правительством Пермского края и администрацией Перми. Общая стоимость этих проектов превышает 80 млрд руб.

Развитие каких направлений банковского бизнеса, на ваш взгляд, особо актуально в регионе?

Таких направлений немало. Среди них хотелось бы выделить кредитование корпоративного сектора. Наши ожидания в сфере кредитования предприятий - это растущие кредитные риски. Однако созданная система управления рисками должна стать ведущим фактором конкурентоспособности на рынке. Уровень процентных ставок, находящийся в нижнем диапазоне, а также качественный индивидуальный подход к каждому клиенту позволяют нам удерживать 49% рынка кредитования корпоративных клиентов.

В апреле прошлого года количество кредитуемых Западно-Уральским банком предприятий составляло менее 12,3 тыс. За год это количество превы­сило 15,5 тыс. Налицо рост в 26%, причём в Пермском крае он был ещё более значительным и составил 31%.

Ещё более высокими темпами растёт портфель срочных кредитов по корпоративным клиентам. Если в апреле 2013 года он составлял 131 млрд руб., то в апреле этого года превысил 184 млрд. Рост составил 40%.

На рынке Западного Урала Сбербанк является главным участником расчётной системы, обеспечивающим online проведение платежей корпоративных клиентов и других банков. Главный фактор лидирующего положения на рынке привлечения ресурсов юридических лиц (наша доля превышает 50%) - не ставки привлечения, а уровень сервиса, который получает клиент.

Не забываем мы и о розничном сегменте. Так, в 2013 году Западно-Уральский банк обеспечил рост частных вкладов на 21%, в то время как рынок вырос на 19%. На сегодня доля банка на этом рынке составляет 64,3%.

В 2010-2013 годах рынок ипотечного кредитования в России увеличился в два раза, при этом одним из драйверов роста вводимого жилья стала ипотека. Наша доля на рынке жилищного кредитования составляет 65,5%.

В текущем году мы также планируем улучшить и сохранить лидирующие позиции на всех сегментах рынка банковских услуг в регионе, тем самым обеспечив выполнение финансовых задач.

Какие вызовы банк видит перед собой в ближайшие пять лет?

Потребности клиентов будут меняться. В особенности наши риски будут связаны с тем, что на рынок выходят так называемые поколения Y и Z - сегодняшние тинейджеры. Во многом именно их требования будут влиять на ландшафт финансовых услуг.

Проблема, с которой мы столкнёмся в следующие пять лет, заключается в том, что мы уже не будем конкурировать с традиционными банками. Мы будем конкурировать с большим количеством суперсовременных, быстрых интернет-платформ.

Билл Гейтс, наверное, выразил лучше всех видение того, что будет происходить, сказав: «Банковские услуги будут нужны всегда, банки - нет». И это ключевая угроза для нас. Мы будем конкурировать с Google, Amazon, Alibaba, с «Яндексом » и со всеми остальными интернет-платформами. Фактически все три ключевые составляющие нашего бизнеса - традиционный бизнес, бизнес по консультированию и бизнес по финансированию - будут находиться под ударом. И уже находятся под ударом.

Поэтому мы должны перейти от стратегии догоняющего развития к стратегии инновационного развития. И если мы не сумеем соединить в нашем традиционном банке, очень сильно модернизированном за последние пять лет, инновационные платформы и способности предугадывать новые веяния в технологиях, новые потребности клиентов, к сожалению, мы рискуем оказаться вне рынка.

До приезда в Пермь вы возглавляли Владимирский офис Сбербанка, который считается лидером с точки зрения обслуживания розничных клиентов. Есть ли свои заслуги в системе Сбербанка у Западно-Уральского банка?

Здесь речь идёт не о лидерстве. На территории Владимирской области был проведён ряд экспериментов, которые имели положительный результат. После чего опробованные решения уже транслировались на всю территорию деятельности Сбербанка. Владимирская область была некой стартовой площадкой, на которой мы оттачивали наши прогрессивные ноу-хау и решения в розничном бизнесе.

Что касается Западно-Уральского банка, то он настолько технологичный, настолько развитый, настолько успешно работающий, что уже находится в лидерах. И высокие показатели долей рынка банковских услуг прежде всего касаются именно его. Коллектив, который здесь работает, является лидером априори: по итогам 2013 года в системе Сбербанка он занял второе место, победив остальные регионы.

В ходе смотра-конкурса берётся срез примерно из 30 показателей деятельности банка, начиная от образования команды, заканчивая ростом портфеля. Это достаточно сложный рейтинг, но очень объективный. И нет ни одного показателя, который бы Западно-Уральский банк не выполнил.

Такой итог - результат сложной комплексной работы, которая проводилась в банке на протяжении последних 15-20 лет. Каждый день сотрудники совершенствовали своё дело. Это и помогло выйти на передовые позиции.

У вас есть свои секреты построения успешного банковского бизнеса?

Нет абсолютно никаких секретов. Есть чёткие стандарты управления, которыми мы, кстати, делимся. Мы уже целый год, приезжая в регионы, рассказываем губернаторам о нашей внутренней системе управления. И многие из глав территорий заинтересовались нашей системой, приглашают на встречи с нами руководителей городов, муниципалитетов. Мы делимся с ними опытом организации работы, опытом формирования команды, опытом влияния на результативность и эффективность управленческих процессов. Секретов построения успешного бизнеса мы не прячем.

Facebook Twitter Вконтакте Google+ Данный материал опубликован на сайте BezFormata 11 января 2019 года,
ниже указана дата, когда материал был опубликован на сайте первоисточника!

Последние новости Пермского края по теме:
Кирилл Алтухов: Мы не прячем секреты успешного бизнеса

Для получения имущественного вычета учитываются расходы на новое строительство или приобретение жилых помещений: жилого дома, квартиры или комнаты.
УФНС Пермского края
19.03.2020 Министерство финансов США детализировало предложения по пакету поддержки экономики в связи с коронавирусом: в частности, предлагается раздать американцам до 500 миллиардов долларов наличными.
InfoMir59.Ru
19.03.2020 Денежные средства будут внесены в уставной капитал заказчика строительства – ООО Спорткомплекс «Олимпия-Пермь».
Эхо Москвы Пермь
19.03.2020

Многие люди проводят свои лучшие годы в состоянии полусна, не вполне осознавая, что в жизни по-настоящему важно раскрыть свой потенциал, став лидером для самого себя. А затем - помочь другим реализоваться в полной мере, тем самым сделав мир лучше и комфортнее. Эта основная идея книги Робина Шарма "Лидер без титула" во многом стала руководством к действию для Кирилла Алтухова. Председатель России уверен, что всегда найдутся решения, чтобы реализовать своё наивысшее предназначение даже в нестабильное время.
Кирилл Викторович, российскую экономику лихорадит, банки в один голос заявляют об оптимизации бизнеса, а России говорит о стремлении к лидерству. Не чувствуете диссонанса между объективной реальностью и амбициями?
- Оптимизация, повышение эффективности в нормальной организации никак не должны быть связаны с кризисом или, наоборот, с ростом бизнеса. Это процесс, который должен присутствовать постоянно. То есть надо заниматься оптимизацией и эффективностью в период бурного развития, не обрастая при этом ненужными процессами и "лишними" штатными блоками, а в кризисный период - как раз побеждать благодаря накопленным силам.
Вы не обращали внимания на то, что в спорте зачастую побеждают контрцикличные спортсмены? Так, как на Олимпиаде-2014 в лыжной гонке победил Александр Легков. Большинство лыжников начинают обгоны на спусках, эта огромная масса несётся вперёд, сталкивается, падает. Легков, благодаря своей спортивной подготовке, технике, наоборот, копил силы на спусках, а делал обгоны именно на подъёмах. Когда большинство конкурентов выжидали, экономили силы, "оптимизировались", он вырывался вперёд и всех обходил.
- классический пример контрцикличного банка. Мы используем свои основные преимущества - надёжность, качество, гарантии - именно в то время, когда не всё хорошо и не всё просто на рынке. И клиенты именно в это время выбирают как наиболее сильный, грамотный и достойный доверия. Поэтому в сегодняшней непростой ситуации мы сохранили кадры, не свернули ни одного процесса, все офисы работают в штатном режиме.
С нашей стороны было бы не совсем грамотно не использовать кризис как возможность сократить издержки. Но мы прекрасно понимаем, что сложные времена рано или поздно заканчиваются и нужно сейчас быть готовыми к переменам в соответствии со старой русской пословицей "Готовь сани летом, а телегу - зимой".
Банк повысил внимание к рискам, к залогам, к поручительству - к тем показателям, которые характеризуют надёжность. Но есть и обратная сторона медали: мы продолжаем оказывать весь спектр финансовых услуг. Например, даже в то время, когда ключевая ставка РФ была 17%, мы выдавали ипотеку от 14,5% годовых. Кроме того, мы не
урезали кредитные программы, не сократили наши коммуникации с клиентами. Банк остался прежним: это не первый кризис, который мы преодолеваем.
Какой смысл вы вкладываете в понятие "лидер"?
- Простой пример: представьте, что сквозь заросли в джунглях идёт группа людей - несколько человек с мачете, прокладывая дорогу остальным, и ещё кто-то, кто на раз-два задаёт им ритм. Так вот, он не является лидером. Лидер тот, кто взбирается на самое высокое дерево, смотрит вдаль и выбирает направление движения - чуть правее или левее.
Лидер - это врождённое качество. Если мы вспомним лидеров эпохи создания российской государственности, воинов, которые поднимали в бой солдат во время сражений, то у них был чёткий принцип: "Делай как я". Впоследствии, к сожалению, этот замечательный призыв трансформировался в противоположный по смыслу: "Делай, как я сказал".
Лидер - человек, который знает, как надо делать, показывает своим примером, умеет объяснить смысл действий людям и находится в первых рядах. Это не "говорящая голова", а наставник, коуч, менеджер, способный вести любой процесс самостоятельно под лозунгом "Делай как я".
И ещё: есть такое понятие "лидер без титула". Так называется книга Робина Шарма, в которой речь идёт о внутреннем лидерстве. Многие люди считают, что занимаются не очень интересной, никому не нужной работой и работают без мотивации. Таков и герой книги, но ему повезло: он встречается с наставником, благодаря которому понимает, что можно быть лидером, организатором на любом месте, где бы он ни находился.
Автор доказывает: если ты поменяешь свою психологию, то поменяешь и жизнь. Ты изменишь себя, своё окружение, где бы ни находился и чем бы ни занимался. И это позволит достичь самых неожиданных результатов.
Сколько лидеров требуется для того, чтобы успешно функционировала большая компания?
- Не думаю, что есть какое-то каноническое процентное соотношение. В , например, мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник был лидером в своём направлении. В целом же в больших структурах важно создать определённый корпоративный стандарт управления. Так, для каждой должности в нашем банке существует профиль руководителя. И чем выше должность, тем более строгие требования предъявляются к тому, кто занимает эту позицию.
Президент одного из крупнейших швейцарских банков Ханс Фонтобель утверждает: "Главный актив - это работник. Он открывает перед нами новые возможности и задаёт какие-то границы". Вам близок этот подход?
- Я бы расширил понятие актива. На мой взгляд, у компании есть целый ряд активов, без которых она просто не может существовать. Для первый такой актив - это команда, наше основное конкурентное преимущество. Важно, чтобы команду объединяла система ценностей, корпоративная культура.
Не менее значимый актив - клиент. Нет никакого смысла в команде, в организации, если нет клиента.
Следующий важный актив - "зрелая организация". Успешная компания имеет систему, которая обучает, помогает, занимается наставничеством, выявляет лучших и обеспечивает внутри себя горизонтальные и вертикальные связи.
Ещё одна ценность компании - финансовая результативность. Крупная структура с её издержками, затратами, огромным количеством процессов обязана применять в своей деятельности лучшие практики.
Наконец, важным активом успешной компании являются современные технологии. Банк - это вообще средоточие технологий, где большие массивы данных живут, трансформируются, переводятся из одной точки в другую.
Все перечисленные активы или, говоря по-другому, ценности дополняют друг друга и представляют собой элементы стратегии успешной компании.
Говоря об эффективности, какой вы планируете рост?
- У нас выполнение плана по привлечению средств с начала текущего года составляет больше 170%. Находясь в противофазе к сегодняшним трендам, мы сейчас очень активно работаем с населением и видим большой рост интереса частных вкладчиков, юридических лиц к взаимодействию со . Именно в тот момент, когда всё непросто, видно, кто твой друг.
За оставшиеся три квартала 2015 года мы ставим перед собой задачу привлечь депозиты на сумму 160 млрд руб. Мы не ограничиваем кредитование ни юридических, ни физических лиц (в том числе потребительское), продолжаем программы ипотечного кредитования. Активно участвуем в инвестиционных конкурсах, кредитуя бюджеты всех уровней. Недавно выиграли конкурс на кредитование Пермского края, которому необходимо развиваться.
Другое дело, что по ряду проектов мы умерили аппетит к риску. Более внимательно смотрим на залоги, на бенефициаров, более пристально анализируем кредитную историю.
Сегодня банки демонстрируют различные подходы в работе с клиентами. Одни сразу отсекают от кредитов "подозрительных" заёмщиков, опасаясь роста неплатежей, другие стараются любыми путями удержать клиентов, не допуская их дефолта. Какова ваша позиция на этот счёт?
- Мы ни в коем случае не бросаем своих клиентов, не прекращаем их поддержку. Для рефинансирования рекомендуем схемы и различные финансовые инструменты, о которых клиент, может быть, до последнего времени даже не знал. У нас нет никакого желания доводить работающие предприятия до финансовых проблем.
Конечно, бывают ситуации, когда в одностороннем порядке компании прекращают выполнять обязательства перед банком. В этом случае существуют инструменты, которые мы не скрываем: это диалог, в рамках которого стараемся найти взаимоприемлемые решения, варианты реструктуризации долга, переноса сроков выплат. Мы же занимаемся банковским бизнесом, нам активы клиентов как таковые неинтересны. Нам интересно финансирование клиента, а не реализация его залогов.
При этом просроченная задолженность банка находится в плановых значениях. Нет никаких галопирующих темпов роста, есть определённые планы по сокращению, мы их даже перевыполняем. В Пермском крае, Удмуртии, Республике Коми имеет меньше проблем, чем в ряде других территорий. Это обусловлено спецификой регионов, большим количеством промышленных предприятий, оборонных, сырьевых.
Как вы полагаете, для успешной банковской деятельности "правильная" мотивация не менее важна, чем процессы, технологии, стандарты работы персонала? - Мотивация в системе ценностей сотрудника занимает одно из основных мест. При этом роль играет не только уровень дохода, но и атмосфера в коллективе, моральный климат, отношение руководителя к подчинённым. А ещё - возможность карьерного роста, возможность получать дополнительное образование и чувствовать себя частью единой семьи. То есть мотивация - это лишь часть системы, хотя и очень важная.
Она бывает прямая и косвенная. Есть мотивация рублём за продажи, есть мотивация перемещением по карьерной лестнице. Хорошо в качестве мотивации работает наставничество, награждение за трудовые достижения. Самообразование тоже является мотивацией. Кроме того, есть довольно много мероприятий, сплачивающих команду.
Как вы оцениваете команду, работающую под вашим руководством?
- Один мой собеседник как-то сказал: "Я не очень люблю слово "команда", потому что если посмотреть на профессиональные команды (например, спортсменов), то стоит кому-нибудь в её составе получить травму или просто не показать максимальный результат, как вылет из команды тут же обеспечен". И пояснил, что ему больше нравится слово "семья". Потому что в семье есть место и пожилому человеку, и ребёнку, и тому, кто заболел. Каждому находится применение. "Это для меня более значимо. Потому что "команда" означает, что, если споткнулся, берём другого", - сказал мой собеседник.
Я внутренне согласился с этой мыслью и до сих пор над ней размышляю. Действительно, семья - это и забота, и поддержка, и отдача, и самореализация, что, безусловно, более ценно.
России имеет более чем 170-летнюю историю, поэтому понятие "семья" для него органично. У нас много династий, которые работают поколениями. Многие сотрудники приходят в банк в возрасте 17-20 лет и работают до пенсии. В таком коллективе без преемственности, без передачи опыта и знаний, без семейственности тяжело.
К тому же во всех трёх регионах присутствия является одним из основных работодателей: в его системе работает около 11 тыс. человек.
Каким образом вы мотивируете сотрудников? Какой метод предпочитаете: "кнута" или "пряника"?
- Мотивация через "пряник" более эффективна в долгосрочной перспективе. Она позволяет создать живую общность людей, искренне заряженных на успех. проводил исследование, которое абсолютно чётко доказало, что вовлечённый, мотивированный сотрудник в пять раз более эффективен, чем его немотивированный коллега, управляемый "кнутом". В таком коллективе меньше текучесть, более эффективны инвестиции в обучение, сотрудники лучше принимают систему ценностей, а самое главное - доволен клиент.
В то же время в отдельных, критических ситуациях метод жёсткого управления позволяет быстро добиться нужного результата: пожар не время для дискуссий. Но это разовый рецепт.
Какие качества топ-менеджера вы могли бы поставить себе в заслугу?
- Если руководитель хочет понять, что о нём думают сотрудники, он может посмотреть на годовые цифры текучести персонала и вовлечённости его в производственный процесс. Это измеряемые показатели. Если из года в год снижается текучесть кадров, если сотрудники довольны своим рабочим местом, тогда можно сказать, что руководитель правильно делает своё дело и верно строит отношения внутри коллектива. Если же налицо недовольство, сотрудники "голосуют ногами" или, если им некуда податься, показывают низкую вовлечённость в процесс деятельности.
В России за последний год текучесть кадров сократилась практически в полтора раза, а показатель вовлечённости вырос на 15%. Это данные независимых аналитических компаний, психологи которых проводят соответствующие замеры. Я себе ставлю оценку "хорошо". В этом году хочу добиться дальнейшего роста.
Ваши подчинённые имеют право с вами не соглашаться?
- Есть вопросы, по которым не имеют. Я, конечно, сторонник открытой дискуссии, до момента принятия решения все вольны дискутировать, спорить, голосовать, что в реальности и происходит. Но после того как решение принято, его надо выполнять.
Мы работаем в открытой, транспарантной компании, в банковском бизнесе заняты люди с двумя, тремя высшими образованиями, поэтому вступление в дискуссию приветствуется.
У нас практически все решения коллегиальные.
Вы объясняете своим работникам, что такое в принципе карьера в банке?
- Обязательно. У каждого из них есть своя карьерная лестница, карьерные лифты, система наставников и преемников. Более того, у каждого руководителя - от главы до рядового начальника отдела - есть по два преемника. Мы чётко понимаем, как, по каким показателям будет оценена работа каждого. Стараемся в оценке максимально уйти от личностного фактора. Современные технологии оценки позволяют это делать. У каждого есть досье, где содержатся как формальные показатели, так и информация о профессиональном росте, оценка компетенций, мнения руководителей, коллег.
Насколько легитимно для российской экономики само словосочетание "профессиональный банкир"? Они существуют в реальности?
- Я в этой профессии 20 лет. Означает ли это, что я - профессиональный банкир? Думаю, да. Чтобы стать профессионалом, надо много лет заниматься определённой деятельностью, развиваться, совершенствоваться и зарабатывать этим делом себе на жизнь. Думаю, что в России сегодня сложился большой класс профессионалов в разных сегментах финансовой деятельности. Банковский бизнес стал у нас наукой, и по своему уровню, по качеству персонала мы перестали уступать западным банкам ещё лет 10 назад.
В момент становления банковской системы, начиная с 1995 года, было очень модно брать на работу в финансовую сферу зарубежных специалистов. Считалось, что мы многого не знаем и не умеем, и правильно считалось. Так получилось, что большое количество топ-менеджеров и просто менеджеров банков были приглашены из разных стран.
В 2005 году мы обнаружили, что наши не хуже, и явление пошло на спад. Банки стали отказываться от приглашённых в пользу наших отечественных специалистов, которых к тому времени выросло целое поколение. Многие из них получили зарубежное образование, стажируются в международных компаниях. Я сам стажируюсь по программе London Business School.
В центральном аппарате работают зарубежные специалисты, связанные с международным инвестиционным бизнесом. И это нормально.
Хотя термин "банкир" ведь тоже нельзя считать исчерпывающим. Министр металлургии обязательно металлург? Я думаю, что он, скорее, управленец, руководитель, менеджер высшей категории. Банкир, по сути, тот же управленец. И чем выше его должность, тем больше у него должны быть развиты управленческие навыки, компетенции.
Что, на ваш взгляд, главное для банкира - умение считать деньги или некие нематериальные качества вроде интуиции, увлечённости, эрудиции?
- При приёме на работу мы оцениваем претендентов по девяти ключевым компетенциям. Они разделены на управленческие - управление бизнесом и управление людьми, а также компетенции персонала - сотрудник должен уметь управлять информацией и взаимодействием с коллегами, а также соответствовать ценностям .
Если речь идёт о руководителе, то ему необходимо стратегическое мышление. Он должен иметь горизонт планирования не менее трёх-пяти лет, мыслить не только в масштабах какого-то узкого блока, а в масштабах банка, страны в целом и мировой практики.
Если вы заметили, среди перечня компетенций слов "считать деньги" нет вообще.
Для вас кризис - это действительно время возможностей, как утверждают оптимисты?
- Это хорошая мысль. У нас это называется "время побеждать". Я не вижу оснований для пессимизма. Мы живём в гибком мире, где то одно произойдёт, то другое. Все процессы связаны между собой, спрятаться и не реагировать невозможно. Сегодняшние проблемы неизбежно закончатся, появятся другие. Никогда не наступит время общего благоденствия.
В области менеджмента очень ценится книга психолога Михая Чиксентмихайи "Поток", в которой автор выстраивает стройную и экспериментально подтверждённую теорию, в центре которой находится идея потока. Автор подразумевает под этим состояние полного слияния со своим делом, поглощения им, когда не ощущаешь времени, самого себя, когда вместо усталости возникает постоянный прилив энергии.
Психолог пытается изложить свою версию счастья. Она спорная. Но с некоторыми его выводами я абсолютно согласен. Читая книгу, общаясь с интересным собеседником, слушая музыку, человек находится в определённом эмоциональном состоянии, поток его увлекает, и он чувствует себя счастливым.
У нас в банке есть свой рабочий поток процессов, технологий, действий сотрудников, и каждый в нём находит своё место, чтобы ощутить на себе его течение.
Ваш поток всегда сосредоточен на работе?
- Нет. Я вообще считаю, что жить одной работой, наверное, грех. У каждого из нас есть семья, есть близкие люди, те, кто зависит от нас, кому нужна наша помощь. Работа - лишь часть нашей жизни, важная, но не единственная. Мой поток - это мои близкие, моя карьера, мои друзья, я сам, моё внутреннее состояние, мой душевный покой. Не всегда, конечно, удаётся на этом потоке сосредоточиться, но, когда это происходит, получаешь ни с чем не сравнимое удовольствие.