Základným princípom našej stratégie je vysoká úroveň integrácie firemného a maloobchodu. Pevne konsoliduje svoje miesto na trhu ako univerzálnu banku, naďalej sa dynamicky rozvíjame.

Dmitry Orlov
Predseda predstavenstva

Stratégia banky "oživenie" je založená na rozvoji kľúčových oblastí súvisiacich s potrebami korporátnych a maloobchodných odvetví ruského hospodárstva a zabezpečenie dlhodobého rastu v hodnote podniku v záujme svojich akcionárov.

Hlavnou prioritou banky je poskytnúť komplexné služby právnickým osobám a jednotlivcom, zlepšiť kvalitu služieb s cieľom posilniť konkurencieschopnosť a rozvoj značky. Banka organicky kombinuje investície do rozširujúceho sa politikám optimalizácie nákladov s cieľom zlepšiť efektívnosť a zabezpečiť vysoké výnosové operácie.

Firemné podnikanie je kľúčovým smerom k rozvoju banky "oživenie". V podnikovej podnikovej banke sa banka zameriava na rozvoj dlhodobej spolupráce s klientmi pri zachovaní optimálnej rovnováhy rizík. Zvýšenie klientskej základne sa vykonáva prilákaním malých a stredných podnikov, individuálnej práce s veľkými klientmi so zameraním na klientov banky, ktorého sa sieť pobočiek, ktorej sa zhoduje s regionálnou prítomnosťou pobočiek banky.

Kľúčovým faktorom úspechu je komplexný prístup k údržbe každého firemného klienta a jeho zamestnancov, zlepšenie kvality služieb, charakterizovaná prístupmi v práci s rôznymi klientmi segmenty. Banka buduje vzťahy s klientom, na základe jeho potrieb a ponuky nie je samostatnou službou, ale potrebným súborom produktov pre každého klienta.

Retailový segment je druhým kľúčovým smerom rozvoja podnikania, a to ako v nadchádzajúcich rokoch a vo vzdialenej budúcnosti.

Hlavnými smermi produktu retailového segmentu sú:

• Vklady;
• Úvery spotrebiteľov a hypoték;
• Operácie s bankovými kartami vrátane poskytovania úverov na nich;
• Platobná a pokladničná služba pre jednotlivcov, vrátane pomocou vzdialených bankových služieb.

Treba poznamenať, že banka považuje populačné vklady ako najdôležitejší zdroj financovania úverových operácií a ako faktor, ktorý stabilizuje činnosti banky, dokonca aj počas významných zmien trhových podmienok.

Medzi hlavné technologické úlohy vyžadujúce riešenie pre implementáciu stratégie banky patria: \\ t

• Optimalizácia vnútorných obchodných procesov na zabezpečenie finančnej stability banky zvýšením účinnosti svojho obchodného modelu, vysokokvalitných štandardov pre výkon operácií a konzervatívnych politík rizík;
• Tvorba modernej infraštruktúry služieb, ktorá poskytuje vysoko kvalitné bankové služby na jej základe a zabezpečenie vysokej úrovne informačnej bezpečnosti pre zákazníkov;
• Zlepšenie kvality služieb zákazníkom založená na využívaní pokročilých informačných a telekomunikačných technológií;
• Zlepšenie kvality a efektívnosti interakcie so štátnymi orgánmi, ako aj inými organizáciami;
• Zvyšovanie pracovníkov kvalifikácie v informačných a telekomunikačných technológiách;
• Proti používaniu informačných a telekomunikačných technológií, ohrozujúcich činnosť banky.

BOZPEČENSTVO ZABOZVUJÚ ZABEZPEČENSTVO ZABEZPEČENSTVO ZABEZPEČENSTVA STRATIONÁLNYCH STRATÍVNOSTI REGIONÁLNYCH RozVT založených na rozširovaní prítomnosti v týchto regiónoch, kde sa už nachádzajú pobočky banky. Rastúca predajná infraštruktúra založená na kanceláriách a samoobslužných zariadeniach v kombinácii s internetom a mobilnou bankou sa plánuje vykonávať s cieľom dlhodobého a vyváženého rastu všetkých obchodných oblastí av súlade s potrebami trhu v každom konkrétnom regióne .

Marketingová stratégia banky "oživenie" je neoddeliteľne spojená s obchodnými cieľmi banky a je zameraná na zvýšenie konkurencieschopnosti výrobkov a zvýšenie lojality a spokojnosti zákazníkov podľa: \\ t

• Vývoj predajných kanálov (vrátane pobočkovej siete);
• Vytváranie a podpora produktov, viac plne spĺňať požiadavky zákazníkov ako produkty konkurentov;
• Poskytovanie vysokých štandardov služieb zákazníkom;
• Vývoj značky banky.

Stratégia banky zabezpečuje nepretržitý rozvoj systému riadenia spoločností v súlade s najlepšou globálnou praxou a záujmami akcionárov. Banka sa zaväzuje zlepšiť efektívnosť predstavenstva, a to aj prostredníctvom uplatňovania samohodnotenia postupov a optimalizácia procesov interakcie s výkonným manažmentom. Účasť predstavenstva v súčasných činnostiach banky je rozšírená o zlepšenie kontrolných postupov na realizáciu svojich rozhodnutí operačného riadenia banky.

Naša stratégia v akcii

Praktické kroky na implementáciu stratégie

Praktické kroky na implementáciu stratégie banky "oživenie" sú rozdelené do hlavných činností banky (firemných a maloobchodníkov) a sú zamerané na implementáciu vyváženej úverovej a zdrojovej politiky, spoľahlivé riadenie rizík a zvýšenie účinnosti \\ t operácie.

S ohľadom na rozvoj firemného podnikania, banka má v úmysle:

• Zvýšiť efektívnosť interakcie s klientskou základňou prostredníctvom práce s maximálnym počtom podnikov v regiónoch regiónov prítomnosti banky, \\ t
• Rozvíjať predaj v strednom a malých obchodných segmentoch,
• Na diverzifikáciu klientskej základne na zníženie rizík spojených s odchodom veľkých zákazníkov, primárne kvôli práci na prilákanie malých a stredných podnikov, \\ t
• Posilniť prácu zadržania zákazníka
• Rozvíjať krížový predaj
• Rozvíjať nové produkty založené na potrebách zákazníkov,
• Prilákať nových zákazníkov
• Zvýšte počet platov projektov, aby ste rozšírili klientovú základňu držiteľov bankových kariet,
• Vytvoriť nadobúdateľnú sieť.

V retailovom segmente podniku sa banka stanovuje strategická úloha na zachovanie pozícií v top-15 ruských bankách, pokiaľ ide o obyvateľstvo priťahované fondy. Podiel obyvateľstva v súvahe "oživenie" sa bude udržiavať na úrovni najmenej 40%.

Podiel banky na trhu vkladu sa plánuje zvýšiť na 1%. Zároveň bude úroveň ziskovosti vkladov postavená na základe trhu a návrhov hlavných konkurentov bánk, ako aj interných potrieb banky v zdrojoch.

Banka "Revival" plánuje neustále zlepšovať spotrebiteľské vlastnosti vkladov a súvisiacich služieb so zameraním na zmenu dopytu od spotrebiteľov a iných trhových podmienok.

Tvorba portfólia Bank retailové úverové portfólio sa plánuje vykonávať vydávaním úverov už existujúcim zákazníkom s potvrdeným úverom alebo históriou platby, ako aj jednotlivcov pracujúcich v podnikoch - bankových zákazníkov za platové projekty.

Zároveň banka "oživenie" bude aj naďalej rozvíjať infraštruktúru služieb v oblasti bankovej karty ako základ pre prilákanie zákazníkov na platové projekty s následným aktívnym krížovým predajom celého riadku produktov a služieb pre súkromných klientov.

Strategickým cieľom banky "oživenie" je rozvoj informačných a telekomunikačných technológií na zvýšenie konkurencieschopnosti, znižovania nákladov a zložitosti bankových technologických procesov, zlepšenie efektívnosti systému riadenia banky.

Na dosiahnutie týchto cieľov bankové plány:

• Rozvíjať služby poskytované prostredníctvom Multichannelových vzdialených bankových služieb (MDBBA) na spravovanie účtov a majetku zákazníka;
• Neustále optimalizovať a zvyšovať mobilitu informačnej infraštruktúry prostredníctvom centralizácie a virtualizácie výpočtových zdrojov, integráciu informačných systémov a zjednotenia bankových technologických procesov;
• Vypracovať systém monitorovania bankových technologických procesov;
• Rozvíjať rozhodovacie systémy prostredníctvom reportovania centralizácie, systémov hodnotenia a riadenia rizík.

V rámci rozvoja stratégie regionálneho rozvoja banka plánuje posilniť svoju pozíciu v týchto regiónoch: \\ t

• Moskva. Tento región zahŕňa divízie banky nachádzajúce sa v Moskve, v regióne Moskvy a oblasti Tula, Yaroslavl, Kaluga a Ryazanu.
• Južný región. Tento región zahŕňa rozdelenie banky nachádzajúce sa v regiónoch Rostov a Volgograd, Krasnodar a Stavropol Territory.
• Severozápadný región. Súčasťou tohto regiónu Bankové divízie sa nachádza v St. Petersburg, Murmansk, Petrozavodsk, Kaliningrad.

Strategické priority

Strategické priority banky "oživenie" sú spojené s rozvojom hlavných činností:

• Rozvoj firemného obchodného segmentu
• Rozvoj retailového obchodného segmentu
• Zvýšenie objemu neúrokových výnosov
• Rozvoj podnikateľskej technológie
• Rozvoj pobočkovej siete banky
• Zlepšenie systému vnútornej kontroly
• Rozvoj systému riadenia rizík.

Roman Pashkov, vedúci zákonného manažmentu OJSC Medzinárodná banka financií a investícií

Nie je tajomstvom, že v každej ruskej komerčnej banke by mala byť stratégia rozvoja. Jeho formát, samozrejme, je iný, existujú banky, kde to trvá 2-3 strany a vyhovuje im, čo je jasne abnormálne. Kontrola nad vykonávaním stratégie rozvoja banky je však oveľa vzácna fenomén v bankách, pretože v zásade nepatrí náležitú pozornosť, pretože v tejto otázke neexistujú žiadne priame požiadavky od banky Ruska.

Kontrola nad implementáciou stratégie rozvoja v mnohých ruských bankách sa nevykonáva aspoň v zmysle kompilácie príslušných dokumentov a regulačných postupov.
Treba poznamenať, že takáto kontrola sa vzťahuje na otázky strategického plánovania činností banky. Je to taká kontrola, ktorá vám umožní odpovedať na otázku: Poslaním banky sa vykonáva v kontexte svojej činnosti ako úverovej organizácie, pokiaľ ide o dosiahnutie cieľov? Kontrolné údaje správy o rozvojovej stratégii nám umožňujú predložiť obrázok ako celok na banke.

Stratégia rozvoja implementácie
Každý rok sa odporúča v banke, aby prijal predstavenstvo na implementáciu rozvoja stratégie pre bežný rok s finančnými ukazovateľmi. Tento plán obsahuje strategické ciele vývoja banky za bežný rok. Všetky divízie bankovej práce na jeho vykonanie.
Môžete dokonca hovoriť o uskutočniteľnosti, ale o potrebe prijať takýto plán, pretože výrazne znižuje strategické riziko banky z hľadiska centrálnej banky Ruskej federácie. Mnohé banky zároveň nemajú ani také regulačné dokumenty ako "metóda posudzovania strategického rizika" alebo "strategickej politiky rizika" alebo sa považujú za čisto formálne.
Strategické ciele banky, ktorých úspech by mal poskytnúť plán, sú:
Rozvoj vnútornej metodickej základne pri plánovaní a monitorovaní činností banky;
Zavedenie systému plánovania a kontroly banky na kvalitatívne novú technologickú úroveň.
Na tento účel by plán mal zabezpečiť riešenie týchto hlavných úloh:
Rozvíjať a schvaľovať niekoľko interných dokumentov o strategickom plánovaní a monitorovaní implementácie implementácie stratégie pripravenej pri zohľadnení moderných prístupov uznaných v podnikateľskej komunite. Pri vývoji týchto dokumentov, keďže hlavná metodika použitá na monitorovanie vykonávania stratégie sa plánuje použiť metodiku systému vyvážených ukazovateľov - SSP (Balanced Scorecard);
Aktualizovať interné dokumenty o otázkach súčasného plánovania a kontroly v spojení s ustanoveniami: \\ t
1) Dokumenty odrážajúce vyššie uvedené prístupy k rozvoju systému strategického plánovania a kontroly;
2) Dokumenty vymedzujúce nový mzdový systém a stimulujúce zamestnancov banky;
Automatizácia na jednotnej softvérovej platforme pre postupy plánovania a kontroly, vrátane vykonávania monitorovania stratégie definovanej internými dokumentmi banky, sa poskytne ako súčasť práce na prevode na novú technologickú úroveň postupov v oblasti aktíva a pasíva.
Pokiaľ ide o zlepšenie organizačnej štruktúry banky, by mal plán zahŕňať mechanizmy na riešenie týchto úloh:
Vytvorenie kolegiálnych pracovných orgánov s účasťou zástupcov dcérskych spoločností, ako aj neoprávnených organizácií na zblíženie metodických prístupov k riešeniu viacerých úloh v oblasti riadenia v oblastiach, kde je to vhodné. Zdá sa, že najmä k počtu otázok, ktoré vyžadujú rozvoj dohodnutých prístupov, zdá sa, že je vhodné pripisovať: \\ t
1) otázky financovania činností dcérskych spoločností vrátane tých, ktoré sa týkajú prilákania požičaných finančných prostriedkov na kapitálových trhoch;
2) Otázky rozvoja metodickej základne vrátane posudzovania úverov, štrukturálnych rizík bankového a agregovaného hodnotenia rizika;
3) otázky personálneho manažmentu;
V súvislosti s plánovanou expanziou geografie prítomnosti banky nasleduje: \\ t
1) vytvoriť svoje nové kancelárie v regiónoch Ruskej federácie av zahraničí;
2) v prípade potreby vytvoriť nové divízie v rámci vnútornej organizačnej štruktúry banky v súlade s rozhodnutiami riadiacich orgánov;
3) zabezpečiť podmienky fungovania stanovených štruktúrnych jednotiek;
Definície funkčnosti, právomocí a zodpovednosti za nové prvky organizačnej štruktúry. Implementovať súvisiace zlepšenie interných dokumentov banky.
Okrem toho, potreba zlepšiť organizačnú štruktúru alebo funkčné zložky jeho prvkov môže byť spôsobená zmenami v regulačných činnostiach legislatívnych a iných právnych aktov banky, a to: \\ t
rozhodovanie o vytvorení nových dcérskych spoločností;
Reorganizácia jednotlivých štrukturálnych divízií banky s cieľom vypracovať systém riadenia jeho činností.
S cieľom vyriešiť úlohy zlepšenia systému personálneho manažérstva by sa mal plán zamerať na používanie moderných prístupov a najlepšej globálnej praxe v personálnom riadení, pokračovanie práce zameranej na zlepšenie flexibility určeného systému, čo znamená, že je to možné rýchlo a efektívnu adaptáciu z dôvodu zmien:
legislatívne a regulačné akty upravujúce činnosti banky;
konjunkcia trhu práce;
sociálno-politická situácia a iné faktory.
Riešenie otázok súvisiacich s vyhľadávaním, výberom a prenájmom zamestnancov by sa mali vykonávať predovšetkým na úkor externého prenájmu vysokokvalifikovaných špecialistov, na základe oporcie na trhu práce. Spolu s týmto, používanie prístupu k tvorbe štátu v dôsledku vnútorného výberu personálu, pričom zohľadní vytvorenú personálnu rezervu. Na tento účel sa predpokladá vývoj systému prispôsobenia nových zamestnancov, ako aj ďalšie vykonávanie programu riadenia kariéry.
Na zvýšenie úrovne motivácie zamestnancov by plán mal zabezpečiť zavedenie nového systému odmeny a motivácie zamestnancov. V rámci aktivít zameraných na zlepšenie systému odbornej prípravy a profesionálneho rozvoja musí plán zabezpečiť riešenie týchto úloh:
Rozšírenie zoznamu vzdelávacích aktivít zameraných na rozvoj určitých osobných kvality a manažérskych zručností;
Pokračovanie vykonávania vzdelávacích programov zameraných na rozvoj vedenia a manažérskych vlastností manažérov, nadobudnutie potrebných odborných znalostí a zručností.
Na zavedenie lepšej praxe v personálnom riadení musí plán zabezpečiť tieto ciele:
Rozšírenie interakcie v rámci medzištátnych združení o profesionálnom rozvoji personálu a výmeny skúseností, a to aj ako súčasť rozvoja dohody o spolupráci medzi bankami - členovia medzibankovej asociácie organizácie Shanghai Cooperation a Memorandom o spolupráci medzi štátom Finančné inštitúcie rozvoja a podpory vývozu členov BRICS;
Štúdium a využívanie skúseností ruských a zahraničných inštitúcií rozvoja organizovaním skúseností s výmenou skúseností;
Prenos systému personálneho manažmentu na jednu softvérovú platformu.
V oblasti vývoja informácií a technologickej podpory činností banky na plánované obdobie musí plán poskytnúť: \\ t
Rozvoj IT služieb požadovaných obchodnými procesmi banky, pokiaľ ide o ich zloženie a úroveň definovanú funkčnosťou, dostupnosťou, výkonom, bezpečnosťou, kontinuitou poskytovania IT služieb;
Zlepšenie systému riadenia IT banky;
Efektívne finančné a ľudské zdroje riadenie potrebných na poskytovanie služieb IT a prevádzku systému riadenia riadenia IT riadenia.
Treba poznamenať, že takýto plán nie je totožný s finančným plánom, ako aj rozpočet banky na aktuálny rok. Rozvojový plán pre stratégiu rozvoja obsahuje kvalitatívne referenčné hodnoty banky, ktoré nie sú vylúčené kvantitatívne ukazovatele zostatku. Rozvojový plán rozvojových stratégií sa vzťahuje na povinné otázky správy a riadenia spoločností a je indikatívnym plánovacím dokladom v banke.
Implementačný plán stratégie pre bežný rok je veľmi úzko prepojený s otázkami rozpočtovania v banke. V zásade je možné vyjadriť myšlienku, že takýto plán zahŕňa mnoho otázok rozpočtovania v kontexte strategických cieľov. V rovnakej dobe, plán úplne neodráža všetky otázky rozpočtu banky v kontexte činností divízií.
Nie je možné ovplyvniť skutočnosť, že orientačné plánovanie, t.j. plánovanie cieľového stanovovania kľúčových ukazovateľov (ukazovatele) vedie k jasnému pochopeniu riadenia týchto cieľov banky, ktoré je potrebné dosiahnuť v krátkodobom horizonte. Takéto plánovanie vám umožňuje vybrať správne a optimálne metódy na dosiahnutie cieľov. Je tiež potrebné zvážiť závislosť alebo vplyv ukazovateľov zmien vo vonkajšom prostredí (právne predpisy, činnosti konkurentov, vznik nových technológií, klientskej základne atď.) A vnútorné prostredie banky (personál, organizácia riadenia, aplikovaných bankových technológií, zdrojov atď.).
Hodnotenie ukazovateľov zmien vo vonkajšom prostredí môže vyzerať takto:
Banka je účelne zvýšila klientskej základne, pričom zostáva zároveň slúžiť malým podnikom reálneho sektora ekonomiky;
považuje za priaznivé konkurenčné prostredie, pokiaľ ide o uplatniteľnosť noriem právnych predpisov;
Systematické nákupy zariadenia na zlepšenie spoľahlivosti banky ako úverovej inštitúcie;
Berie na vedomie vysoké ťažkosti financovania rozvoja zdrojov na trhu.
Hodnotenie ukazovateľov zmien vo vnútornom prostredí banky môže vyzerať takto:
Banka hodnotí zavedený tím ako tím profesionálov schopných riešiť všetky úlohy;
Zlepšuje postup riadenia spoločností, vzhľadom na optimálny systém riadenia.
Celkové hodnotenie:
Vonkajšie environmentálne ukazovatele sú v súčasnosti nepriaznivé pre banku z hľadiska financovania zdrojov, ale nahromadené zdroje banky vám umožňujú prekonať tieto nepriaznivé momenty pre jeho rozvoj;
Ukazovatele vnútorného a vonkajšieho prostredia banky sú podmienky alebo premenné dynamickej časti stratégie rozvoja v súvislosti so závislosťou činností banky z ukazovateľov ako variačný model rozvoja podnikania. V zásade nie sú ani všetky hlavné TOP-100 Banky takéto ukazovatele v ich rozvojových stratégiách položili, pretože tieto ukazovatele sú veľmi často hodnotené na základe kvalitatívneho charakteru a neočakávaného vzhľadu nových strán vo verejnom živote krajiny. Treba poznamenať, že účinok ukazovateľov je jednou z otázok pre sebahodnotenie správy a riadenia spoločností v komerčných bankách.

Príklad
Plán na implementáciu stratégie banky na __
1. Na strategickom cieli činností banky
Stratégia rozvoja banky zahŕňa posilnenie a rozširovanie pozície banky na finančnom trhu v týchto oblastiach: \\ t
Posilnenie a rozširovanie pozície banky na finančnom trhu by sa mala rozvíjať v oblastiach podľa stratégie jej rozvoja.
Je potrebné vytvoriť zákaznícku základňu. Na to potrebujete:
1) Usporiadanie operačných, vysoko kvalitných, high-tech osídlenia a udržiavanie peňažných zákazníkov, ktorí spĺňajú moderné požiadavky na rozvoj podnikania;
2) vytvoriť mechanizmus, ktorý pritiahne a účinne umiestni peniaze a zdroje, ktoré sú schopné poskytovať rovnováhu medzi ukazovateľmi, ako je spoľahlivosť, likvidita a výnos aktív;
3) Vytvorte mechanizmus, ktorý prispeje k rýchlemu vyhľadávaniu a financovaniu najziskovejších výrobných, obchodných a investičných transakcií a projektov. Zároveň sa musí zabezpečiť naliehavosť, splácanie a splatnosť;
4) Zaviesť účinnú podporu systému posudzovania a riadenia rizík, komplexného systému riadenia, ktorý je v súlade s požiadavkami súčasných právnych predpisov a regulačných noriem týkajúcich sa činností banky. Toto konkrétne je zabránené riziku nepredvídaných strát a jeho povesť netrpí;
Vykonávanie postupov vnútornej kontroly.
Aby bolo možné rozšíriť pozíciu banky, je potrebné vykonať postup vnútornej kontroly. Aby sa dosiahlo efektívnejšie fungovanie systému vnútornej kontroly, je potrebné vykonávať pravidelné kontroly dodržiavania zamestnancov regulačných aktov, súčasných právnych predpisov, noriem týkajúcich sa odborných činností, správnej úrovne spoľahlivosti, ktorá spĺňa povahu operácií vykonávaných v banke a minimalizovať riziká svojich činností.
Pri kontinuálnom monitorovaní môžete rýchlo zistiť a opraviť nedostatky systému vnútornej kontroly. V stratégii rozvoja banky a vyhliadky na jeho rozvoj sa predpokladá jasná distribúcia právomocí a zodpovednosti každej štrukturálnej jednotky zodpovednej za vykonávanie operácií. V prípadoch, keď funkcie divízií prekročia alebo vykonávajú transakciu, bude vykonané vysoké riziko, malo by sa vykonať dodatočná kontrola, prijať kolegiálne rozhodnutie a vykonávať právne posúdenie bánk vykonaných bankou a transakcií;
Implementácia pravidiel vnútornej kontroly s cieľom čeliť legalizácii príjmov získaných trestným prostriedkom a financovaním terorizmu.
Expanzia klientskej základne prilákať nových zákazníkov, ktorých aktivity v počiatočnom štádiu interakcie s bankou nie sú dostatočne študované, zvyšuje riziko využívania mechanizmu banky pre ciele legalizácie (pranie) príjmov získaných trestným činom \\ t prostriedky.
Pri rozširovaní klientskej základne a navrhovaného sortimentu, banka používa špeciálny program na štúdium, identifikovať klienta, ako aj monitorovanie vykonaných operácií. Zavedenie automatizovaného bankového systému zahŕňajúceho funkciu identifikácie zákazníka, monitorovanie platieb z pozície identifikácie podozrivých operácií alebo operácií podliehajúcich povinnej kontrole, eliminuje možnosť legalizácie príjmov získaných zločincami prostredníctvom nástrojov zúčtovania banky.
Dodržiavanie prijatých postupov vnútornej kontroly vykonávajú zamestnanci príslušných štrukturálnych divízií banky na všetkých úrovniach riadenia rizík v predbežnom, súčasnom a následnom konaní o riadku administratívnej a finančnej kontroly.
2. O pracovných stimulov
Zabezpečenie súladu zamestnancov banky vymenovaných na vedenie a iné pozície, na ktoré súčasné legislatívne a regulačné akty (vrátane banky Ruska aktov) vykonať osobitné požiadavky na vzdelávanie, kvalifikácie, skúsenosti a iné aspekty ich biografií, tieto stanovené požiadavky. Prísne dodržiavanie všetkých zamestnancov banky bez ohľadu na ich pozície a prevádzkové funkcie Kódexu správy a riadenia spoločností, obsahujúce hlavné ustanovenia týkajúce sa podnikateľskej kultúry banky.
V blízkej budúcnosti bude účelom bankových politík zlepšený personálny manažment, po ktorom nasleduje jej výživná na súčasnej úrovni s cieľom vyriešiť stratégiu vývoja bánk.
Hlavný smer personálnej politiky pozostáva z týchto kľúčových bodov:
výstavba dlhodobým základom vzťahov s tímom, smermi finančných prostriedkov a úsilia o zlepšenie osobnosti absolútneho každého zamestnanca, po ktorom nasleduje jeho konsolidácia v tíme;
vytvorenie mzdového systému, ktorý bude primerane zohľadňovať výsledky a náklady práce tímu;
Zariadenia vo vzťahu k efektívnemu tímu finančnej politiky, ktoré budú zahŕňať sociálne dávky a systémy pre nehmotné stimuly pre proces pracovnej činnosti;
proces prispôsobenia sa v tíme nových zamestnancov, ako aj účinné a včasné vykonávanie výberu zamestnancov;
zlepšenie tímu;
zlepšiť a udržiavať kvalifikáciu zamestnancov a manažérov;
Vývoj v rámci banky komunikácie;
Tvorba s následnou údržbou bankovej firemnej kultúry;
optimalizácia sociálno-psychologickej situácie;
Vytvorenie personálnych výhod a záruk, ktoré sú poskytované právnymi predpismi Ruskej federácie.
Profesionalita v práci bankového personálu, na základe dodržiavania noriem podnikateľskej etiky a princípmi firemnej kultúry, je snáď najdôležitejšou podmienkou pre rozvoj banky.
3. O kompetencii bankovej rady riaditeľov
Banková rada, spravidla vyrobená všeobecné riadenie činností. Výnimky majú problémy súvisiace s výkonnými orgánmi banky a právomocou valného zhromaždenia účastníkov.
Výhradnú právomoc bankovej rady riaditeľov v súlade s chartou zahŕňa: \\ t
vytvorenie vnútorných účinných bankových kontrol s jeho následným fungovaním;
Pravidelná pozornosť na zasadnutiach predstavenstva Banky Organizácie vnútornej kontroly a opatrenia na zvýšenie jeho účinnosti, ako aj ich diskusiu s príslušnými výkonnými orgánmi;
Zohľadnenie dokumentácie na vykonávanie systému vnútornej kontroly, ktorý je vopred vypracovaný výkonnými bankovými orgánmi, služba vnútornej kontroly alebo zamestnanca zodpovedný za boj proti praniu z príjmu prijatých nezákonným a financovaním terorizmu, iných štrukturálnych bankových jednotiek, audítorskej organizácie ktorý vykonáva audit;
Prijatie opatrení na podporu aktívneho vykonávania výkonných bankových orgánov pripomienok a predpisov o službách vnútornej kontroly, orgánov dohľadu, orgánom auditu vykonávajúceho audit;
vykonávanie včasnej kontroly za zhodnotenie vnútornej kontroly podmienok a rozsahu bankových činností podľa ich zmeny;
Zvážiť následné schválenie nariadení o bankovej službe vnútornej kontroly, plánov na vykonávanie inšpekcií vnútornej kontroly a správ a návrhov na ich vykonávanie;
zváženie správ o regulátore bankových činností na trhu s cennými papiermi ako profesionálny účastník;
koordinácia vymenovania na miesto kandidáta banky vedúceho služby vnútornej kontroly;
návrhy kandidátov, ktorých vymenovanie si vyžaduje koordináciu s Bankou Ruska;
Odporúčania pri riešení otázok súvisiacich s reorganizáciou banky, závery k transakciám, rozdelenie ziskov, účasť na združeniach obchodných organizácií a iných prioritných oblastí jeho činností;
Odporúčania o veľkosti kompenzácie za odmenu bankový audítor alebo členom audítorskej komisie;
Zvýšenie ostatných otázok, ktoré nesúvisia s výlučnou právomocou všeobecného bankového zasadnutia účastníkov, ako aj orgánmi bankového výkonu.
4. O stratégii rozvoja banky
Základom pre dosiahnutie strategických cieľov stanovených v prednej časti banky je inštitucionálny rozvoj. Mala by poskytovať infraštruktúru, ktorá spĺňa potreby zákazníckej podpory a podpory banky.
Banka rieši úlohy vytvárania systémov riadenia rizík, systémov riadenia pre manažérske správy, automatizované riadenie dokumentov, personálneho manažmentu a aktualizácií účtovných systémov. Ako jeden z hlavných projektov banky je optimalizácia svojej organizačnej štruktúry. Osobitná pozornosť sa venuje systému kontroly a riadenia rizík, bez toho, aby sa posilnilo vytvorenie veľkej a udržateľnej finančnej inštitúcie.
Bankové aktivity sú založené na týchto zásadách:
Prvá a základná je práca v rámci dostupných zdrojov. To zaisťuje v dôsledku dodržiavania povahy aktív banky so zvláštnymi zdrojmi mobilizovanými zdrojmi, čím sa zabezpečí výhodná zhoda medzi príslušnými zdrojmi priťahovanými a vlastnými prostriedkami, ako aj kontrolu nad likviditou banky;
Druhým dôležitým princípom je ekonomická konzistencia, v ktorej je bankovníctvo založené, znamená to ekonomickú zodpovednosť za výsledky svojich činností. Táto nezávislosť je vyjadrená vo voľnej likvidácii vlastného bankového prostriedku alebo prilákať zdroje, ako aj slobodu výberu partnerov a zákazníkov. Treba však poznamenať, že sloboda akcie znamená jasný súlad s požiadavkami súčasných právnych predpisov. Dôsledkom hospodárskej nezávislosti je ekonomická zodpovednosť. Banka ukladá riziko v dôsledku svojich operácií, reagovať na celý svoj majetok a prostriedky na svoje povinnosti;
Tretím princípom je budovanie vzájomného porozumenia s partnermi a klientmi na vzájomne prospešnom základe.
Štvrtým princípom bankovej aktivity je, že je regulovaný.
Rozsah bankovníctva je zameraný na všetky segmenty finančného a bankového trhu v plnom súlade s licenciou. To poskytuje:
zníženie možných rizík na úkor poskytovaných bankových služieb a diverzifikáciu vykonávaných operácií;
zlepšenie a zlepšenie úrovne kvality bankovej služby;
Eliminácia možného zhoršenia situácie pre investorov.
Hlavné ciele banky sa zvažujú:
Poskytovanie banky kvalitatívnych a komplexných finančných služieb svojim zákazníkom;
Vytvorenie spoľahlivých zaručených podmienok údržby pre operácie zákazníkov;
Zavedenie nových konkurenčných bankových technológií;
Vývoj stabilnej klientskej základne, po ktorom nasleduje rozšírenie tým, že priťahuje zákaznícky servis;
zavedenie nových produktov, ako aj zvýšenie frekvenčného spektra bankových služieb;
Následná expanzia povereného bankového fondu;
Posilnenie finančnej situácie, ako aj dosiahnutie ziskovosti operácií s možným rizikom, ale nie vyšším ako prípustné.
Vďaka rozvoju bankového vývoja v týchto oblastiach sa zvýši účinnosť jej fungovania, oblasť činnosti sa zvýši, mechanizmy reakcie na zmeny v situácii v ekonomike sa budú rozvíjať, a čo je najdôležitejšie - stabilná finančná situácia je zabezpečené.
Vyššie uvedené sľubné činnosti zahŕňajú dosiahnutie hlavného cieľa - zabezpečenie ďalšieho rastu vlastných zdrojov vrátane ziskov banky. Okrem toho je úspešná práca podľa týchto oblastí zdrojom vlastného rozvoja a pokroku banky.

Správa o implementácii stratégie rozvoja
Raz každých šesť mesiacov predstavenstvo schvaľuje správu o vykonávaní plánu rozvoja stratégie. Zohľadnenie správy v kratšom časovom rámci, napríklad raz za štvrťrok. Takáto správa obsahuje opis hlavných operácií banky v oblastiach činnosti a kontrolných čísel svojho finančného plánovania. Správa umožňuje predstavenstvu získať myšlienku súčasného stavu záležitostí v banke, a preto sa otázky, ktoré by sa mali vyplatiť na spôsobu nedostatočného úsilia výkonných orgánov jeho riadenia.
Správa môže byť postavená v dvoch hlavných modeloch:
1) Tematický prístup - bloky otázok v hlavných smeroch činností banky. V tomto prípade správa obsahuje hlavné riadiace ukazovatele práce banky a jej štrukturálnych divízií;
2) Problémový prístup je zoskupením na problematické otázky činností banky, ktoré si vyžadujú povolenie a reakciu od predstavenstva v strategickom pohľade.
Ak sa aplikuje tematický prístup, potom sa odporúča zahrnúť takéto oblasti ako úvery, zákaznícku základňu, kontrola meny, operácie s drahými kovmi, medzibankové úvery, Bill operácie. Informácie pre každé smerovanie by sa mali poskytnúť členom predstavenstva generálne informácie z hľadiska ukazovateľov bez prehĺbenia zbytočných detailov. Správa by nemala nosiť formálny charakter, ale mal by umožniť obraz aktuálneho stavu záležitostí v banke, ktorý je dokumentom správy o správcovi. Dá sa povedať, že je to najdôležitejší dokument o informáciách o správcovi riadenia alebo manažmentu banky.
Informácie o riadiacich účtovníctve sú finančné a prevádzkové údaje o činnostiach a procesoch vykonávaných v banke, fungovanie jej štrukturálnych divízií produkovaných IT produktov a služieb, klientmi banky. K dnešnému dňu neexistuje jednoznačná definícia riadenia účtovníctva. Chýbajú žiadne regulačné právne predpisy o manažérskom účtovníctve. Niekedy, pre jednoduchosť, manažérske účtovníctvo je obmedzené len na úlohy zberu, agregácie (zoskupenia) informačných a správach o riadení, t.j. tvorbu informačného prostredia pre manažérov a manažérov prijímajúcich rozhodnutia o riadení.
Správy o riadení v banke sa zameriavajú na dodatočné zverejnenie operačných otázok, ktoré si vyžadujú neustálu kontrolu riadením banky. Vo väčšine ruských bánk je to povaha situačného monitorovania a na trvalom základe nevykazuje. Zároveň treba poznamenať, že niekoľko takýchto parametrov vykazovania sú povinné, vrátane dokumentov služby vnútornej kontroly, zodpovedného zamestnanca und / ft.
Je dôležité, aby predstavenstvo malo vždy predloženie krátkodobého obdobia o vykonávaní rozvojových cieľov strategickej banky. Otázka takýchto informácií sa rozhoduje, že ich plní funkcie na kontrolu činností riadiacich orgánov. Predstavenstvo by malo mať vždy vyčerpávajúcu predstavu o situácii v banke ako celku vo forme perspektívy a určitých otázok rozvoja. Predstavenstvo by preto malo vždy predstaviť, čo sa deje v organizácii, s cieľom urobiť strategické rozhodnutia o otázkach riadenia podniku.
Indikácia centrálnej banky Ruskej federácie 30. apríla 2008 č. 2005 "o hodnotení hospodárskej situácie bánk" sa vzťahuje na strategické riziko kontroly stratégie rozvoja banky predstavenstvom. Banka Ruska považuje túto kontrolu v tomto prípade ako povinné. Povaha hodnotenia tohto indikácie naznačuje určenie regulátora na zvýšenie zodpovednosti bánk pri monitorovaní vykonávania svojich vlastných rozvojových stratégií a vylučuje do určitej miery formálny prístup k podnikaniu.
Spolu s správu o riadení a účtovníctve by banková správa o implementácii stratégie rozvoja mala obsahovať analýzu dosiahnutia viacerých sumarizujúcich ukazovateľov, ktoré sú komplexne pokrývajúcej svoj kurz. Takýto mechanizmus je vytvorený na základe strategického riadenia systému vyvážených ukazovateľov používaných v modernej praxi strategického riadenia systému vyvážených ukazovateľov (SSP), ktorý obsahuje tieto prvky: \\ t
Strategická banková karta a strategické mapy nezávislých štrukturálnych divízií. Strategická mapa vizualizuje stratégiu na účely a hlavné činnosti v kombinácii s príčinou kauzálnych vzťahov;
Systém vyvážených finančných a nefinančných kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPE) charakterizujúci strategické ciele banky;
Portfólio strategických iniciatív potrebných na implementáciu stratégie;
Strategický rozpočet banky, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou svojho rozpočtu a vrátane nákladov na vykonávanie programov a projektov projektov zameraných na dosiahnutie strategických cieľov.
Integrálnym ukazovateľom implementácie stratégie rozvoja je konkurencieschopnosť banky. Vyhodnocuje sa vytvorením dynamického modelu konkurencieschopnosti, ktorá odráža dynamiku integrovaného indikátora počas analyzovaného obdobia.
Posúdenie konkurencieschopnosti komerčnej banky zahŕňa budovanie modelu jeho činností a hodnotiacim modelom jeho konkurencieschopnosti. Rozvinutý dynamický simulačný model pre odhad úrovne konkurencieschopnosti KB umožňuje určiť hodnoty základných finančných a ekonomických ukazovateľov v budúcich obdobiach, ktoré charakterizujú efektívnosť finančných aktivít banky, analyzovať úroveň jej konkurencieschopnosti, meniacich sa Jeho hlavné zložky, a tiež prispieva k efektívnosti bankového manažmentu.
Dynamický model sa skladá zo súboru prepojených prvkov, ktoré sú zahrnuté v modeli ako premenných. Hlavnou zložkou dynamického modelu imitačného modelu KB je zisk.
Nasledujúce ukazovatele sú definované na posúdenie konkurencieschopnosti KB:
Úroveň konkurencieschopnosti služby;
Úroveň kreditného rizika;
Index bankového rizika.
Rozvinutý model vám umožňuje určiť úroveň konkurencieschopnosti banky vo všeobecnosti; Pre presnejší odhad je potrebné zaviesť ďalšie parametre charakterizujúce konkurencieschopnosť banky. Získané výsledky umožnia, aby jeho vedenie presnejšie rozvíjať rozvojovú stratégiu, pričom zohľadní jeho konkurencieschopnosť.
Na základe výpočtu úrovne konkurencieschopnosti a identifikácie faktorov môže manažment banky určiť svoje konkurenčné výhody a určiť budúcu perspektívu rozvoja.
Ďalšie štúdie o posudzovaní úrovne konkurencieschopnosti by sa mali na jednej strane zamerať na rozvoj mechanizmu hodnotenia konkurencieschopnosti, ktorý umožní na základe dostupných stupňov posudzovania a príslušných analytických metód na rozvoj rozhodnutí o riadení na zvýšenie konkurencieschopnosti \\ t Banka a na druhej strane - o rozvoji informačného a analytického systému hodnotenia. Konkurencieschopnosť banky zníži stratu informácií medzi rôznymi úrovňami riadenia a prispeje k prijatiu primeraných rozhodnutí o operačnom riadení.

Príklad

Správa (raz za šesť mesiacov) o vykonávaní plánu na vykonávanie stratégie rozvoja banky pre __ rokov
Ako ___ _____ 20___, majetok banky predstavoval ___ tisíc rubľov. Čistý úverový dlh dosiahol ___ tisíc rubľov. Zisk založený na výsledkoch po 1. polovice 20__ predstavoval __ tisíc rubľov. Zákaznícke fondy na 01 __ 20__ dosiahli ___ tisíc rubľov.

Overený kapitál
V 1. polroku roku 20___, autorizovaný kapitál banky nezvýšil a predstavoval ______ rubľov.

Medzibankové pôžičky
Trvalé protistrany na interbank požičiavanie sú ___ banky, medzi ktoré sú vedúcimi ruskými bankami. MBC obratu v priemere mesačne bol v prvej polovici prvého polroka 20____ ____ miliardy rubľov. To bolo umiestnené na maxime v ____ 20___ roka ___ miliónov rubľov, priťahuje v ___ 20___ roka na maximálnom ____ miliónoch rubľov. Operácie bankoviek sa aktívne rozvíjajú.

Ovládanie meny
Priemerná mesačná mesačná v prvej polovici 20___ na službe v banke bola ____ pasy transakcií, prevody v zahraničí v dolároch - v priemere mesačne ___ miliónov dolárov, na maximum ____ 20___ rok vo výške ____ tisíc amerických dolárov. Prevody na eurá sú zanedbateľné, maximálne ____ EURO vo februári 20____.

Bill Operations
V priemere mesačne v 1. polčase roka 20___, banka vydala ____ vlastné účty vo výške ____ miliónov rubľov mesačne. Operácie s výhľadmi tretích strán boli v priemere mesačne ____ milióny rubľov. Hlavnými emitentmi zodpovedných účtov _____.

Klientela
Zostáva na zákazníckych účtoch majú tendenciu zvyšovať. Debetné obraty zákaznícke účty v priemere mesačne účtované v 1. polroku roku 20___ roka nad ____ miliardy rubľov. Zákaznícka základňa je stabilná. Mesačne v priemere otvorených ___ účtov.

Úver
V priemere opustil mesačne v 1. polčase roku 20___ na ___ klientov. Úverový dlh predstavoval ___ milión rubľov. Úverové podniky regiónu Moskvy.

Budúcnosť - strategický audit
Všeobecnejšie je otázka, či je misia banky ako úverová organizácia v zásade implementovaná. Pre takéto posúdenie je potrebné vykonať strategický audit ako posúdenie celej banky, pričom zohľadní vonkajšie prostredie. Strategický audit sa vzťahuje na rovnaké ťažké posúdenie ako účinnosť obchodných procesov banky.
Štandardné služby vnútornej kontroly nie sú schopné držať takéto posúdenie z dôvodu absencie potrebných kvalifikácií a skúseností s riadením. Služby vnútornej kontroly ako súčasť vnútornej kontroly bánk zvyčajne hodnotia bankové operácie len z hľadiska ich súladu s regulačnými dokumentmi Bank of Ruska.
Pravdepodobne sa odporúča vykonávať strategický audit na vytvorenie dočasnej pracovnej skupiny na základe rozhodnutia predstavenstva. Časový interval takejto auditu je jeden rok; Správa o výsledkoch strategického auditu správnej rady je schválená. Takáto správa by umožnila komplexné posúdenie strategickej vízie miesta banky ako súčasť ruského bankového systému.
Správa forma ako údajný dotazník podlieha aj schváleniu predstavenstva banky. Pravdepodobne by to bolo správne vypracovať samostatné ustanovenie o strategickom audite v banke a je nepravdepodobné, že by primerane zahŕňal strategický audit pri kontrole vnútornej kontroly banky. Členovia pracovnej skupiny by mali mať potrebný prístup ku všetkej internej bankovej dokumentácii pre spoľahlivé závery o svojich činnostiach. Čas práce takejto pracovnej skupiny by bolo vhodné určiť v rozsahu 15-30 kalendárnych dní.
Treba poznamenať, že v regulačných dokumentoch centrálnej banky Ruskej federácie sa koncepcia strategického auditu chýba, sotva odkazuje na postupy vykonávania stratégie rozvoja banky. A v blízkej budúcnosti banka Ruska nemá v úmysle venovať veľkú pozornosť tejto otázke. Odporúčania vo forme dotazníka sú tiež neprítomné od regulátora, odporúčania sa týkajú otázok len rozvoja stratégie rozvoja banky a jej obsahu. Zatiaľ čo centrálna banka Ruskej federácie je zameraná na rozvoj podnikateľského plánovania ako súčasť trvalého finančného plánovania.

***
Preto sme preskúmali základné postupy monitorovania vykonávania stratégie rozvoja banky a viedli praktické formy tohto postupu. Dúfame, že v budúcnosti v bankách bude venovať väčšiu pozornosť tomuto problému, aj keď s určitou zlomkovou frakciou formality. Bohužiaľ, opäť zdôrazňujeme, že Bank of Russia odkazuje na tieto problémy ako nevýznamné.
Poznámka č. 2005 v časti hodnotenia strategického rizika vyžaduje, aby banka takúto kontrolu. Týka sa však len na strategické riziká a nič viac. Účasť regulátor nevyžaduje, aby banky vykonali takéto monitorovanie, uplatňovali viac "ťažkých" kritérií pre posudzovanie bánk podľa jej dozorného bloku.

"Účtovníctvo a banky", 2013, N 9

Nie je tajomstvom, že v každej ruskej komerčnej banke by mala byť stratégia rozvoja. Formát, samozrejme, je iný, existujú banky, kde trvá 2 - 3 strany a vyhovuje im, čo je jasne abnormálne. Kontrola nad vykonávaním stratégie rozvoja banky je však oveľa vzácna fenomén v bankách, pretože v zásade nie je venovaná náležitá pozornosť, pretože v tejto otázke neexistujú žiadne priame požiadavky od banky Ruska.

Kontrola nad implementáciou stratégie rozvoja v mnohých ruských bankách sa nevykonáva aspoň v zmysle kompilácie príslušných dokumentov a regulačných postupov.

Treba poznamenať, že takáto kontrola sa vzťahuje na otázky strategického plánovania činností banky. Je to taká kontrola, ktorá vám umožní odpovedať na otázku: Poslaním banky sa vykonáva v kontexte svojej činnosti ako úverovej organizácie, pokiaľ ide o dosiahnutie cieľov? Kontrolné údaje správy o rozvojovej stratégii nám umožňujú predložiť obrázok ako celok na banke.

Stratégia rozvoja implementácie

Každý rok sa odporúča v banke, aby prijal predstavenstvo na implementáciu rozvoja stratégie pre bežný rok s finančnými ukazovateľmi. Tento plán obsahuje strategické ciele vývoja banky za bežný rok. Všetky divízie bankovej práce na jeho vykonanie.

Môžete dokonca hovoriť o uskutočniteľnosti, ale o potrebe prijať taký plán, pretože výrazne znižuje strategické riziko banky z hľadiska Banky Ruska. Mnohé banky zároveň nemajú ani také regulačné dokumenty ako "metódu posudzovania strategického rizika" alebo "politiky v oblasti strategického rizika", alebo sa považujú za čisto formálne.

Strategické ciele banky, ktorých úspech by mal poskytnúť plán, sú:

• rozvoj vnútornej metodickej základne pri plánovaní a monitorovaní činností banky;
• zavedenie systému plánovania a kontroly banky na kvalitatívne novú technologickú úroveň.

Na tento účel by plán mal zabezpečiť riešenie týchto hlavných úloh:

• rozvíjať a schvaľovať niekoľko interných dokumentov o strategickom plánovaní a monitorovaní implementácie implementácie stratégie pripravenej pri zohľadnení moderných prístupov uznaných v podnikateľskej komunite. Pri vývoji týchto dokumentov, keďže hlavná metodika použitá na monitorovanie vykonávania stratégie sa plánuje použiť metodiku systému vyvážených ukazovateľov - SSP (Balanced Scorecard);
• aktualizovať interné dokumenty o otázkach súčasného plánovania a kontroly v spojení s ustanoveniami: \\ t

1. dokumenty, ktoré odrážajú vyššie uvedené prístupy k rozvoju systému strategického plánovania a kontroly;
2. dokumenty vymedzujúce nový mzdový systém a stimulovanie zamestnancov banky;

• automatizácia na jednotnej softvérovej platforme pre postupy plánovania a kontroly, vrátane vykonávania monitorovania stratégie definovanej internými dokumentmi banky, sa poskytne ako súčasť práce na prevode na novú technologickú úroveň postupov v oblasti aktíva a pasíva.

Pokiaľ ide o zlepšenie organizačnej štruktúry banky, by mal plán zahŕňať mechanizmy na riešenie týchto úloh:

• vytvorenie kolegiálnych pracovných orgánov s účasťou zástupcov dcérskych spoločností, ako aj neoprávnených organizácií na zblíženie metodických prístupov k riešeniu viacerých úloh v oblasti riadenia v oblastiach, kde je to vhodné. Zdá sa, že najmä k počtu otázok, ktoré vyžadujú rozvoj dohodnutých prístupov, zdá sa, že je vhodné pripisovať: \\ t

1. otázky financovania činností dcérskych spoločností vrátane tých, ktoré sa týkajú prilákania požičaných finančných prostriedkov na kapitálových trhoch;
2. rozvojové otázky metodickej základne, a to aj podľa posúdenia úverov, štrukturálnych rizík banky a agregovaného hodnotenia rizika;
3. otázky personálneho riadenia;

• v súvislosti s plánovanou expanziou geografie prítomnosti banky nasleduje: \\ t

1. vytvoriť svoje nové kancelárie v regiónoch Ruskej federácie av zahraničí;
2. v prípade potreby vytvoriť nové divízie v rámci vnútornej organizačnej štruktúry banky v súlade s rozhodnutiami riadiacich orgánov;
3. zabezpečiť podmienky fungovania stanovených štruktúrnych jednotiek;

• definície funkčnosti, právomocí a zodpovednosti za nové prvky organizačnej štruktúry. Implementovať súvisiace zlepšenie interných dokumentov banky.

Okrem toho, potreba zlepšiť organizačnú štruktúru alebo funkčné zložky jeho prvkov môže byť spôsobená zmenami v regulačných činnostiach legislatívnych a iných právnych aktov banky, a to: \\ t

• rozhodovanie o vytvorení nových dcérskych spoločností;
• reorganizácia jednotlivých štrukturálnych divízií banky s cieľom vypracovať systém riadenia jeho činností.

S cieľom vyriešiť úlohy zlepšenia systému personálneho manažérstva by sa mal plán zamerať na používanie moderných prístupov a najlepšej globálnej praxe v personálnom riadení, pokračovanie práce zameranej na zlepšenie flexibility určeného systému, čo znamená, že je to možné rýchlo a efektívnu adaptáciu z dôvodu zmien:

• legislatívne a regulačné akty upravujúce činnosti banky;
• konjunkcia trhu práce;
• sociálno-politická situácia a iné faktory.

Riešenie otázok súvisiacich s vyhľadávaním, výberom a prenájmom zamestnancov by sa mali vykonávať predovšetkým na úkor externého prenájmu vysokokvalifikovaných špecialistov, na základe oporcie na trhu práce. Spolu s týmto, používanie prístupu k tvorbe štátu v dôsledku vnútorného výberu personálu, pričom zohľadní vytvorenú personálnu rezervu. Na tento účel sa predpokladá vývoj adaptačného systému nových zamestnancov, ako aj ďalšie vykonávanie programu riadenia kariéry.

Na zvýšenie úrovne motivácie zamestnancov by plán mal zabezpečiť zavedenie nového systému odmeny a motivácie zamestnancov. V rámci aktivít zameraných na zlepšenie systému odbornej prípravy a profesionálneho rozvoja musí plán zabezpečiť riešenie týchto úloh:

• rozšírenie zoznamu vzdelávacích aktivít zameraných na rozvoj určitých osobných kvality a manažérskych zručností;
• pokračovanie vykonávania vzdelávacích programov zameraných na rozvoj vedenia a manažérskych vlastností manažérov, nadobudnutie potrebných odborných znalostí a zručností.

Na zavedenie lepšej praxe v personálnom riadení musí plán zabezpečiť tieto ciele:

• rozšírenie interakcie v rámci medzištátnych združení o profesionálnom rozvoji personálu a výmeny skúseností, a to aj ako súčasť rozvoja dohody o spolupráci medzi bankami - členovia medzibankovej asociácie organizácie Shanghai Cooperation a Memorandom o spolupráci medzi štátom Finančné inštitúcie rozvoja a podpory vývozu členov BRICS;
• Štúdium a využívanie skúseností ruských a zahraničných inštitúcií rozvoja organizovaním podujatí na výmenu skúseností;
• prenos systémov riadenia personálu na jednu softvérovú platformu.

V oblasti vývoja informácií a technologickej podpory činností banky na plánované obdobie musí plán poskytnúť: \\ t

• rozvoj IT služieb požadovaných obchodnými procesmi banky, pokiaľ ide o ich zloženie a úroveň definovanú funkčnosťou, dostupnosťou, výkonom, bezpečnosťou, kontinuitou poskytovania IT služieb;
• zlepšenie systému riadenia IT banky;
• efektívne finančné a ľudské zdroje riadenie potrebných na poskytovanie služieb IT a prevádzku systému riadenia riadenia IT riadenia.

Treba poznamenať, že takýto plán nie je totožný s finančným plánom, ako aj rozpočet banky na aktuálny rok. Rozvojový plán pre stratégiu rozvoja obsahuje kvalitatívne referenčné hodnoty banky, ktoré nie sú vylúčené kvantitatívne ukazovatele zostatku. Rozvojový plán rozvojových stratégií sa vzťahuje na povinné otázky správy a riadenia spoločností a je indikatívnym plánovacím dokladom v banke.

Implementačný plán stratégie pre bežný rok je veľmi úzko prepojený s otázkami rozpočtovania v banke. V zásade môžete vyjadriť myšlienku, že takýto plán zahŕňa mnoho otázok rozpočtovania v kontexte strategických cieľov. V rovnakej dobe, plán úplne neodráža všetky otázky rozpočtu banky v kontexte činností divízií.

Nie je možné ovplyvniť skutočnosť, že indikatívne plánovanie, t.j. Cieľ plánovania kľúčových ukazovateľov (ukazovatele) vedie k jasnému pochopeniu riadenia týchto cieľov banky, ktoré je potrebné dosiahnuť v krátkodobom horizonte. Takéto plánovanie vám umožňuje vybrať správne a optimálne metódy na dosiahnutie cieľov. Je tiež potrebné zvážiť závislosť alebo vplyv ukazovateľov zmien vo vonkajšom prostredí (legislatíva, činnosti konkurentov, vznik nových technológií, zákazníckej základne atď.) A vnútorné prostredie banky (personál, organizácia, organizácia Riadenie, používané bankové technológie, zdroje atď.).

Hodnotenie ukazovateľov zmien vo vonkajšom prostredí môže vyzerať takto:

• banka je účelne zvýšila klientskej základne, pričom zostáva zároveň slúžiť malým podnikom reálneho sektora ekonomiky;
• považuje za priaznivé konkurenčné prostredie, pokiaľ ide o uplatniteľnosť noriem právnych predpisov;
• systematické nákupy zariadenia na zlepšenie spoľahlivosti banky ako úverovej inštitúcie;
• berie na vedomie vysoké ťažkosti financovania rozvoja zdrojov na trhu.

Hodnotenie ukazovateľov zmien vo vnútornom prostredí banky môže vyzerať takto:

• banka hodnotí zavedený tím ako tím profesionálov schopných riešiť všetky úlohy;
• zlepšuje postup riadenia spoločností, vzhľadom na optimálny systém riadenia.

Celkové hodnotenie:

• vonkajšie environmentálne ukazovatele sú v súčasnosti nepriaznivé pre banku z hľadiska financovania zdrojov, ale nahromadené zdroje banky vám umožňujú prekonať tieto nepriaznivé momenty pre jeho rozvoj;
• ukazovatele vnútorného a vonkajšieho prostredia banky sú podmienky alebo premenné dynamickú časť rozvojovej stratégie v kontexte závislosti akcií banky z ukazovateľov ako variačný model rozvoja podnikania. V zásade nie všetky hlavné banky top-100 uložili takéto ukazovatele v ich rozvojových stratégiách, pretože tieto ukazovatele sú veľmi často hodnotené na základe kvalitatívneho charakteru a neočakávaného vzhľadu nových strán vo verejnom živote krajiny. Treba poznamenať, že účinok ukazovateľov je jednou z otázok pre sebahodnotenie správy a riadenia spoločností v komerčných bankách.

Príklad 1.. Plán na vykonávanie stratégie banky pre ____ rok

1. Na strategickom cieli činností banky

Stratégia rozvoja banky zahŕňa posilnenie a rozširovanie pozície banky na finančnom trhu v týchto oblastiach: \\ t

• posilnenie a rozširovanie pozície banky na finančnom trhu by sa mala rozvíjať v oblastiach podľa stratégie jej rozvoja.

Je potrebné vytvoriť zákaznícku základňu. Na to potrebujete:

1. organizovať operatívne, vysoko kvalitné, high-tech osídlenie a hotovostnú údržbu zákazníkov, splnenie moderných požiadaviek rozvoja podnikania;
2. vytvoriť mechanizmus, ktorý pritiahne a účinne umiestni hotovosť a zdroje, ktoré je schopné zabezpečiť rovnováhu medzi ukazovateľmi, ako je spoľahlivosť, likvidita a výnos aktív;
3. vytvorte mechanizmus, ktorý prispeje k rýchlemu vyhľadávaniu a financovaniu najziskovejších výrobných, obchodných a investičných transakcií a projektov. Zároveň sa musí zabezpečiť naliehavosť, splácanie a splatnosť;
4. efektívna podpora systému hodnotenia a riadenia rizík, komplexný systém riadenia, ktorý je v súlade s požiadavkami súčasných právnych predpisov a regulačných noriem týkajúcich sa činností banky. Toto konkrétne je zabránené riziku nepredvídaných strát a jeho povesť netrpí;

• vykonávanie postupov vnútornej kontroly.

Aby bolo možné rozšíriť pozíciu banky, je potrebné vykonať postup vnútornej kontroly. Aby sa dosiahlo efektívnejšie fungovanie systému vnútornej kontroly, je potrebné vykonávať pravidelné kontroly dodržiavania zamestnancov regulačných aktov, súčasných právnych predpisov, noriem týkajúcich sa odborných činností, správnej úrovne spoľahlivosti, ktorá spĺňa povahu operácií vykonávaných v banke a minimalizovať riziká svojich činností.

Pri kontinuálnom monitorovaní môžete rýchlo zistiť a opraviť nedostatky systému vnútornej kontroly. V stratégii rozvoja banky a vyhliadky na jeho rozvoj sa predpokladá jasná distribúcia právomocí a zodpovednosti každej štrukturálnej jednotky zodpovednej za vykonávanie operácií. V prípadoch, keď funkcie divízií prekročia alebo vykonávajú transakciu, bude vykonané vysoké riziko, malo by sa vykonať dodatočná kontrola, prijať kolegiálne rozhodnutie a vykonávať právne posúdenie bánk vykonaných bankou a transakcií;

• implementácia pravidiel vnútornej kontroly s cieľom čeliť legalizácii príjmov získaných trestným prostriedkom a financovaním terorizmu.

Expanzia klientskej základne prilákať nových zákazníkov, ktorých aktivity v počiatočnom štádiu interakcie s bankou nie sú dostatočne študované, zvyšuje riziko využívania mechanizmu banky pre ciele legalizácie (pranie) príjmov získaných trestným činom \\ t prostriedky.

Pri rozširovaní klientskej základne a navrhovaného sortimentu, banka používa špeciálny program na štúdium, identifikovať klienta, ako aj monitorovanie vykonaných operácií. Zavedenie automatizovaného bankového systému zahŕňajúceho funkciu identifikácie zákazníka, monitorovanie platieb z pozície identifikácie podozrivých operácií alebo operácií podliehajúcich povinnej kontrole, eliminuje možnosť legalizácie príjmov získaných zločincami prostredníctvom nástrojov zúčtovania banky.

Dodržiavanie prijatých postupov vnútornej kontroly vykonávajú zamestnanci príslušných štrukturálnych divízií banky na všetkých úrovniach riadenia rizík v predbežnom, súčasnom a následnom konaní o riadku administratívnej a finančnej kontroly.

2. O pracovných stimulov

Zabezpečenie súladu zamestnancov banky vymenovaných na vedenie a iné pozície, na ktoré súčasné legislatívne a regulačné akty (vrátane banky Ruska aktov) vykonať osobitné požiadavky na vzdelávanie, kvalifikácie, skúsenosti a iné aspekty ich biografií, tieto stanovené požiadavky. Prísne dodržiavanie všetkých zamestnancov banky bez ohľadu na ich pozície a prevádzkové funkcie Kódexu správy a riadenia spoločností, obsahujúce hlavné ustanovenia týkajúce sa podnikateľskej kultúry banky.

V blízkej budúcnosti bude účelom bankových politík zlepšený personálny manažment, po ktorom nasleduje jej výživná na súčasnej úrovni s cieľom vyriešiť stratégiu vývoja bánk.

Hlavný smer personálnej politiky pozostáva z týchto kľúčových bodov:

• výstavba dlhodobým základom vzťahov s tímom, smermi finančných prostriedkov a úsilia o zlepšenie osobnosti absolútneho každého zamestnanca, po ktorom nasleduje jeho konsolidácia v tíme;
• vytvorenie mzdového systému, ktorý bude primerane zohľadňovať výsledky a náklady práce tímu;
• zariadenia vo vzťahu k efektívnemu tímu finančnej politiky, ktoré budú zahŕňať sociálne dávky a systémy pre nehmotné stimuly pre proces pracovnej činnosti;
• proces prispôsobenia sa v tíme nových zamestnancov, ako aj účinné a včasné vykonávanie výberu zamestnancov;
• zlepšenie tímu;
• zlepšiť a udržiavať kvalifikáciu zamestnancov a manažérov;
• vývoj v rámci banky komunikácie;
• tvorba s následnou údržbou bankovej firemnej kultúry;
• optimalizácia sociálno-psychologickej situácie;
• vytvorenie personálnych výhod a záruk, ktoré sú poskytované právnymi predpismi Ruskej federácie.

Profesionalita v práci bankového personálu, na základe dodržiavania noriem podnikateľskej etiky a princípmi firemnej kultúry, je snáď najdôležitejšou podmienkou pre rozvoj banky.

3. O kompetencii bankovej rady riaditeľov

Banková rada, spravidla vyrobená všeobecné riadenie činností. Výnimky majú problémy súvisiace s výkonnými orgánmi banky a právomocou valného zhromaždenia účastníkov.

Výhradnú právomoc bankovej rady riaditeľov v súlade s chartou zahŕňa: \\ t

• vytvorenie vnútorných účinných bankových kontrol s jeho následným fungovaním;
• pravidelná pozornosť na zasadnutiach predstavenstva Banky Organizácie vnútornej kontroly a opatrenia na zvýšenie jeho účinnosti, ako aj ich diskusiu s príslušnými výkonnými orgánmi;
• zváženie dokumentácie na implementáciu systému vnútornej kontroly, ktorý je vopred vypracovaný výkonnými bankovými orgánmi, služba vnútornej kontroly alebo zamestnanec zodpovedný za boj proti praniu z príjmu prijatých nezákonným, a financovaním terorizmu, iných štrukturálnych bankových jednotiek, organizácia auditu, ktorá vykonáva audit;
• prijatie opatrení na podporu aktívneho vykonávania výkonných bankových orgánov pripomienok a predpisov o službách vnútornej kontroly, orgánov dohľadu, orgánom auditu vykonávajúceho audit;
• vykonávanie včasnej kontroly za zhodnotenie vnútornej kontroly podmienok a rozsahu bankových činností podľa ich zmeny;
• zvážiť následné schválenie nariadení o bankovej službe vnútornej kontroly, plánov na vykonávanie inšpekcií vnútornej kontroly a správ a návrhov na ich vykonávanie;
• zváženie správ o regulátore bankových činností na trhu s cennými papiermi ako profesionálny účastník;
• koordinácia vymenovania na miesto kandidáta banky vedúceho služby vnútornej kontroly;
• návrhy kandidátov, ktorých vymenovanie si vyžaduje koordináciu s Bankou Ruska;
• odporúčania pri riešení otázok súvisiacich s reorganizáciou banky, závery k transakciám, rozdelenie ziskov, účasť na združeniach obchodných organizácií a iných prioritných oblastí jeho činností;
• odporúčania týkajúce sa výšky odškodnenia, odmeny bankový audítor alebo členom audítorskej komisie;
• zvýšenie ostatných otázok, ktoré nesúvisia s výlučnou právomocou všeobecného bankového zasadnutia účastníkov, ako aj orgánmi bankového výkonu.

4. O stratégii rozvoja banky

Základom pre dosiahnutie strategických cieľov stanovených v prednej časti banky je inštitucionálny rozvoj. Mala by poskytovať infraštruktúru, ktorá spĺňa potreby zákazníckej podpory a podpory banky.

Banka rieši úlohy vytvárania systémov riadenia rizík, systémov riadenia pre manažérske správy, automatizované riadenie dokumentov, personálneho manažmentu a aktualizácií účtovných systémov. Ako jeden z hlavných projektov banky je optimalizácia svojej organizačnej štruktúry. Osobitná pozornosť sa venuje systému kontroly a riadenia rizík, bez toho, aby sa posilnilo vytvorenie veľkej a udržateľnej finančnej inštitúcie.

Bankové aktivity sú založené na týchto zásadách:

• prvá a základná je práca v rámci dostupných zdrojov. To zaisťuje v dôsledku dodržiavania povahy aktív banky so zvláštnymi zdrojmi mobilizovanými zdrojmi, čím sa zabezpečí výhodná zhoda medzi príslušnými zdrojmi priťahovanými a vlastnými prostriedkami, ako aj kontrolu nad likviditou banky;
• druhým dôležitým princípom je ekonomická konzistencia, v ktorej je bankovníctvo založené, znamená to ekonomickú zodpovednosť za výsledky svojich činností. Táto nezávislosť je vyjadrená vo voľnej likvidácii svojich vlastných bankových agentov alebo prilákať zdroje, ako aj v slobode výberu partnerov a zákazníkov. Treba však poznamenať, že sloboda akcie znamená jasný súlad s požiadavkami súčasných právnych predpisov. Dôsledkom hospodárskej nezávislosti je ekonomická zodpovednosť. Banka ukladá riziko v dôsledku svojich operácií, reagovať na celý svoj majetok a prostriedky na svoje povinnosti;
• tretím princípom je budovanie vzájomného porozumenia s partnermi a klientmi na vzájomne prospešnom základe.
• Štvrtým princípom bankovej aktivity je, že je regulovaný.

Rozsah bankovníctva je zameraný na všetky segmenty finančného a bankového trhu v plnom súlade s licenciou. To poskytuje:

• zníženie možných rizík na úkor poskytovaných bankových služieb a diverzifikáciu vykonávaných operácií;
• zlepšenie a zlepšenie úrovne kvality bankovej služby;
• eliminácia možného zhoršenia situácie pre investorov.

• poskytovanie banky kvalitatívnych a komplexných finančných služieb svojim zákazníkom;
• vytvorenie spoľahlivých zaručených podmienok údržby pre operácie zákazníkov;
• zavedenie nových konkurenčných bankových technológií;
• vývoj stabilnej klientskej základne, po ktorom nasleduje rozšírenie tým, že priťahuje zákaznícky servis;
• zavedenie nových produktov, ako aj zvýšenie frekvenčného spektra bankových služieb;
• následná expanzia povereného bankového fondu;
• posilnenie finančnej situácie, ako aj dosiahnutie ziskovosti operácií s možným rizikom, ale nie vyšším ako prípustné.

Vďaka rozvoju bankového vývoja v týchto oblastiach sa zvýši účinnosť jej fungovania, oblasť činnosti sa zvýši, mechanizmy reakcie na zmeny v situácii v ekonomike sa budú rozvíjať, a čo je najdôležitejšie - stabilná finančná situácia je zabezpečené.

Vyššie uvedené sľubné činnosti zahŕňajú dosiahnutie hlavného cieľa - zabezpečenie ďalšieho rastu vlastných zdrojov vrátane ziskov banky. Okrem toho je úspešná práca podľa týchto oblastí zdrojom vlastného rozvoja a pokroku banky.

Správa o implementácii stratégie rozvoja

Raz každých šesť mesiacov predstavenstvo schvaľuje správu o vykonávaní plánu rozvoja stratégie. Zohľadnenie správy v kratšom časovom rámci, napríklad raz za štvrťrok. Takáto správa obsahuje opis hlavných operácií banky v oblastiach činnosti a kontrolných čísel svojho finančného plánovania. Správa umožňuje predstavenstvu získať myšlienku súčasného stavu záležitostí v banke, a preto sa otázky, ktoré by sa mali vyplatiť na spôsobu nedostatočného úsilia výkonných orgánov jeho riadenia.

Správa môže byť postavená v dvoch hlavných modeloch:

1. tematický prístup - bloky otázok v hlavných smeroch činností banky. V tomto prípade správa obsahuje hlavné riadiace ukazovatele práce banky a jej štrukturálnych divízií;
2. problémový prístup je zoskupením na problematické otázky činností banky, ktoré si vyžadujú povolenie a reakciu od predstavenstva v strategickom pohľade.

Ak sa aplikuje tematický prístup, potom sa odporúča zahrnúť takéto oblasti ako úvery, zákaznícku základňu, kontrola meny, operácie s drahými kovmi, medzibankové úvery, Bill operácie. Informácie pre každé smerovanie by sa mali poskytnúť členom predstavenstva generálne informácie z hľadiska ukazovateľov bez prehĺbenia zbytočných detailov. Správa by nemala nosiť formálny charakter, ale mal by umožniť obraz aktuálneho stavu záležitostí v banke, ktorý je dokumentom správy o správcovi. Dá sa povedať, že je to najdôležitejší dokument o informáciách o správcovi riadenia alebo manažmentu banky.

Informácie o riadiacich účtovníctve sú finančné a prevádzkové údaje o činnostiach a procesoch vykonávaných v banke, fungovanie jej štrukturálnych divízií produkovaných IT produktov a služieb, klientmi banky. K dnešnému dňu neexistuje jednoznačná definícia riadenia účtovníctva. Chýbajú žiadne regulačné právne predpisy o manažérskom účtovníctve. Niekedy, pre jednoduchosť, manažérske účtovníctvo je obmedzené len na úlohy zhromažďovania, agregácie (zoskupenia) informácií a tvorby hlásenia riadenia, t.j. Tvorba informačného prostredia pre manažérov a manažérov prijímajúcich rozhodnutia o riadení.

Správy o riadení v banke sa zameriavajú na dodatočné zverejnenie operačných otázok, ktoré si vyžadujú neustálu kontrolu riadením banky. Vo väčšine ruských bánk je to povaha situačného monitorovania a na trvalom základe nevykazuje. Zároveň treba poznamenať, že niekoľko parametrov takýchto vykazovaní sú povinné, vrátane dokumentov služby vnútornej kontroly, zodpovedného zamestnanca und / ft.

Je dôležité, aby predstavenstvo malo vždy predloženie krátkodobého obdobia o vykonávaní rozvojových cieľov strategickej banky. Otázka takýchto informácií sa rozhoduje, že ich plní funkcie na kontrolu činností riadiacich orgánov. Predstavenstvo by malo mať vždy vyčerpávajúcu predstavu o situácii v banke ako celku vo forme perspektívy a určitých otázok rozvoja. Predstavenstvo by preto malo vždy predstaviť, čo sa deje v organizácii, s cieľom urobiť strategické rozhodnutia o otázkach riadenia podniku.

Označenie banky Ruska z 30. apríla 2008 č. 2005 "o posudzovaní hospodárskej situácie bánk" sa vzťahuje na strategické riziko monitorovania stratégie rozvoja banky predstavenstvom. Banka Ruska považuje túto kontrolu v tomto prípade ako povinné. Povaha hodnotenia tohto indikácie naznačuje určenie regulátora na zvýšenie zodpovednosti bánk pri monitorovaní vykonávania svojich vlastných rozvojových stratégií a vylučuje do určitej miery formálny prístup k podnikaniu.

Spolu s hlásením banky a účtovníctva podávania správ, správa o vykonávaní stratégie rozvoja by mala obsahovať analýzu dosiahnutia viacerých sumarizujúcich ukazovateľov, komplexne zdôraznených jej kurzu. Takýto mechanizmus je vytvorený na základe strategického riadenia systému vyvážených ukazovateľov používaných v modernej praxi strategického riadenia systému vyvážených ukazovateľov (SSP), ktorý obsahuje tieto prvky: \\ t

• strategická banková karta a strategické mapy nezávislých štrukturálnych divízií. Strategická mapa vizualizuje stratégiu na účely a hlavné činnosti v kombinácii s príčinou kauzálnych vzťahov;
• systém vyvážených finančných a nefinančných kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPE) charakterizujúci strategické ciele banky;
• portfólio strategických iniciatív potrebných na implementáciu stratégie;
• strategický rozpočet banky, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou svojho rozpočtu a vrátane nákladov na vykonávanie programov a projektov projektov zameraných na dosiahnutie strategických cieľov.

Integrálnym ukazovateľom implementácie stratégie rozvoja je konkurencieschopnosť banky. Odhaduje sa, že výstavba dynamického modelu konkurencieschopnosti, ktorá odráža dynamiku integrovaného ukazovateľa počas analyzovaného obdobia.

Posúdenie konkurencieschopnosti komerčnej banky zahŕňa budovanie modelu jeho činností a hodnotiacim modelom jeho konkurencieschopnosti. Rozvinutý dynamický simulačný model pre odhad úrovne konkurencieschopnosti KB umožňuje určiť hodnoty základných finančných a ekonomických ukazovateľov v budúcich obdobiach, ktoré charakterizujú efektívnosť finančných aktivít banky, analyzovať úroveň jej konkurencieschopnosti, meniacich sa Jeho hlavné zložky, a tiež prispieva k efektívnosti bankového manažmentu.

Dynamický model sa skladá zo súboru prepojených prvkov, ktoré sú zahrnuté v modeli ako premenných. Hlavnou zložkou dynamického modelu imitačného modelu KB je zisk.

Nasledujúce ukazovatele sú definované na posúdenie konkurencieschopnosti KB:

• Úroveň konkurencieschopnosti služby;
• Úroveň kreditného rizika;
• index bankového rizika.

Rozvinutý model vám umožňuje určiť úroveň konkurencieschopnosti banky vo všeobecnosti; Pre presnejší odhad je potrebné zaviesť ďalšie parametre charakterizujúce konkurencieschopnosť banky. Získané výsledky umožnia, aby jeho vedenie presnejšie rozvíjať rozvojovú stratégiu, pričom zohľadní jeho konkurencieschopnosť.

Na základe výpočtu úrovne konkurencieschopnosti a identifikácie faktorov môže manažment banky určiť svoje konkurenčné výhody a určiť budúcu perspektívu rozvoja.

Ďalšie štúdie o posudzovaní úrovne konkurencieschopnosti by sa mali na jednej strane zamerať na rozvoj mechanizmu hodnotenia konkurencieschopnosti, ktorý umožní na základe dostupných stupňov posudzovania a príslušných analytických metód na rozvoj rozhodnutí o riadení na zvýšenie konkurencieschopnosti \\ t Banka a na druhej strane - o rozvoji informačného a analytického systému hodnotenia. Konkurencieschopnosť banky zníži stratu informácií medzi rôznymi úrovňami riadenia a prispeje k prijatiu primeraných rozhodnutí o operačnom riadení.

Príklad 2.. Správa (každých šesť mesiacov) o vykonávaní plánu na vykonávanie stratégie rozvoja banky pre 7 ____

Od novembra ________ 20__, majetok banky predstavoval ________ tisíc rubľov. Čistý úverový dlh dosiahol ________ tisíc rubľov. Zisk na základe výsledkov prvej polovice roka 20__ predstavoval ________ tisíc rubľov. Zákaznícke prostriedky na 1 __ 20__ dosiahli ________ tisíc rubľov.

Overený kapitál

V prvej polovici roka 20__ sa autorizovaný kapitál banky nezvýšil a predstavoval ________ rubľov.

Medzibankové pôžičky

Trvalé protistrany na interbank požičiavanie sú _______ Banky, medzi ktorými sú vedúcimi ruskými bankami. MBC obrat v priemere mesačne bol v prvej polovici prvého polroka 20__ ________ miliardy rubľov. To bolo umiestnené na maxime v ____ 20__ rokov ________ miliónov rubľov, priťahuje v ___ 20__ na maximum ________ miliónov rubľov. Operácie bankoviek sa aktívne rozvíjajú.

Ovládanie meny

Priemerná mesačná mesačná v prvej polovici roka 20__ v banke bola ________ pasy transakcií, transfery v zahraničí v dolároch - v priemere mesačne ________ miliónov dolárov, na maximálne ________ 20 rokov v množstve ________ tisíc amerických dolárov. Prevody v eurách sú zanedbateľné, maximálne ________ EURO vo februári 20__ rokov.

Bill Operations

V priemere mesačne v prvej polovici roka 20__, banka vydala ________ svojich vlastných účtov v množstve ________ miliónov rubľov mesačne. Operácie s účtami tretích strán zriadených v priemere mesačne ________ miliónov rubľov. Hlavnými emitentmi zodpovedných účtov ________.

Klientela

Zostáva na zákazníckych účtoch majú tendenciu zvyšovať. Debetné revolúcie o účtoch zákazníkov v priemere mesačne účtovali v prvej polovici roka 20__ rokov nad ________ miliardy rubľov. Zákaznícka základňa je stabilná. Mesačne v priemere otvorené na účtoch ________.

Úver

V priemere opustil mesačne v prvej polovici 20__ na ________ zákazníkov. Úverový dlh predstavoval ________ milión rubľov. Úverové podniky regiónu Moskvy.

Budúcnosť - strategický audit

Všeobecnejšie je otázka, či je misia banky ako úverová organizácia v zásade implementovaná. Pre takéto posúdenie je potrebné vykonať strategický audit ako posúdenie celej banky, pričom zohľadní vonkajšie prostredie. Strategický audit sa vzťahuje na rovnaké ťažké posúdenie ako účinnosť obchodných procesov banky.

Štandardné služby vnútornej kontroly nie sú schopné držať takéto posúdenie z dôvodu absencie potrebných kvalifikácií a skúseností s riadením. Služby vnútornej kontroly ako súčasť vnútornej kontroly bánk zvyčajne hodnotia bankové operácie len z hľadiska ich súladu s regulačnými dokumentmi Bank of Ruska.

Pravdepodobne sa odporúča vykonávať strategický audit na vytvorenie dočasnej pracovnej skupiny na základe rozhodnutia predstavenstva. Časový interval takejto auditu je jeden rok; Správa o výsledkoch strategického auditu správnej rady je schválená. Takáto správa by umožnila komplexné posúdenie strategickej vízie miesta banky ako súčasť ruského bankového systému.

Správa forma ako údajný dotazník podlieha aj schváleniu predstavenstva banky. Pravdepodobne by bolo správne vypracovať samostatné ustanovenie strategického auditu v banke, a to sotva by bolo primerane zahrnuté strategický audit pri kontrole internej kontroly banky. Členovia pracovnej skupiny by mali mať potrebný prístup ku všetkej internej bankovej dokumentácii pre spoľahlivé závery o svojich činnostiach. Čas práce takejto pracovnej skupiny by bolo vhodné určiť v rozsahu 15 - 30 kalendárnych dní.

Treba poznamenať, že v regulačných dokumentoch Bank of Bank of Rusko chýba koncepcia strategického auditu, sotva odkazuje na postupy vykonávania stratégie rozvoja banky. A v blízkej budúcnosti banka Ruska nemá v úmysle venovať veľkú pozornosť tejto otázke. Odporúčania vo forme dotazníka sú tiež neprítomné od regulátora, odporúčania sa týkajú otázok len rozvoja stratégie rozvoja banky a jej obsahu. Pokiaľ je banka Ruska zameraná na rozvoj podnikateľského plánovania ako súčasť trvalého finančného plánovania.

* * *

Preto sme preskúmali základné postupy monitorovania vykonávania stratégie rozvoja banky a viedli praktické formy tohto postupu. Dúfame, že v budúcnosti v bankách bude venovať väčšiu pozornosť tomuto problému, aj keď s určitou zlomkovou frakciou formality. Bohužiaľ, opäť zdôrazňujeme, že Bank of Russia odkazuje na tieto problémy ako nevýznamné.

Poznámka N 2005-Y z hľadiska strategického hodnotenia rizika vyžaduje, aby banka vykonala takúto kontrolu. Týka sa však len na strategické riziká a nič viac. Regulátor sa priebežne nevyžaduje takéto monitorovanie od bánk, uplatňuje viac "ťažkých" kritérií pre posudzovanie bánk podľa jej dozorného bloku.

Šéf

právne oddelenie

OJSC "Medzinárodná banka

financie a investície "

• Správa o sociálnej zodpovednosti podnikov
• Finančná správa
• Stratégia rozvoja SBERBANK do roku 2018
• Sberbank zdieľa citácie
• Úverové ratingy
• Kalkulačka investorov
• Často kladené otázky

Ďalšie materiály

• Dcérske spoločnosti a závislé spoločnosti
• Účasť na združeniach
• Samostatné finančné ukazovatele v kontexte jurisdikcií

Implementácia stratégie

Rozvojová stratégia skupiny SBERBANK do roku 2018 bola schválená dozornou radou 11. novembra 2013. V roku 2014 sa banka vyvinula a implementovala mechanizmus implementácie stratégie a začal plniť kľúčové strategické programy. Systémové transformácie ustanovené stratégiou nestratia relevantnosť a podmienky merania a niektoré kvalitatívne zmeny vyžadujú ešte rýchlejšiu implementáciu.

Podľa výsledkov 2014, pre každý zo strategických smerov rozvoja, banka dosiahla významný pokrok. Najvýznamnejšie úspechy SBERBANK ukázali v oblasti inovatívneho bankovníctva, zlepšenie prevádzkovej efektívnosti a krížového predaja.

S klientom pre život:

"Budeme budovať veľmi hlboké dôveryhodné vzťahy s našimi zákazníkmi, používame užitočnú, niekedy nepostrebujúcu a neoddeliteľnú súčasť ich života. Naším cieľom je prekročiť očakávania našich zákazníkov. "

Sberbank vykonáva systematickú prácu, aby neustále zlepšovala kvalitu služieb poskytovaných zákazníkom a rozšírili produktovú radu.

Výsledky ročného prieskumu ukázali, že vnímanie Sberbank Sberbank sa výrazne zvýšil o niekoľko ukazovateľov:

V roku 2014 banka zlepšila pracovný model so všetkými segmentmi firemných klientov. Jedným z výsledkov bolo zvýšenie počtu produktov na klientovi vo všetkých masívnych segmentoch firemného podniku:

Sberbank venuje veľkú pozornosť na podporu krížového predaja v retailovom segmente. V roku 2014 sa počet výrobkov na jedného aktívneho maloobchodného klienta zvýšil na 2.0.

Sberbank vytvoril jeden z najväčších a cenovo dostupných vernostných bankových programov v Rusku. Podľa výsledkov roka 2014 dosiahol počet zákazníkov spojených s programom 14,2 milióna ľudí. Affiliate sieť má viac ako 1000 popredných spoločností.

Tím a kultúra:

"Snažíme sa zabezpečiť, aby sa naši zamestnanci a firemná kultúra Sberbank stali medzi hlavné zdroje našej konkurenčnej výhody"

• V roku 2014 sa Sberbank zaradil do 3. najlepšieho zamestnávateľov v Rusku pre študentov a absolventov v globálnom ratingu Universum.
• Úroveň výnosov zamestnancov v Sberbank v roku 2014 sa znížila o štvrtinu a indurácia zapojenia sa zvýšila z 61% na 69%.
• V roku 2014 začala pracovať Corporate University of Sberbank. Táto vzdelávacia inštitúcia nemá žiadne analógy v Rusku medzi firemnými univerzitami. V roku 2014 bolo na programy a projekty korporátnej univerzity vyškolených 26 100 ľudí.
• V rámci komunikácie, stratégie a hodnôt na všetkých úrovniach organizácie sa strategické konferencie uskutočnili vo všetkých územných a dcérskych spoločnostiach. Každý vodca na jeho úrovni sa zúčastnil na podpore obnovených misií a hodnôt skupiny. To poskytuje jednotné pochopenie rozvojových ciest SBERBANK a koordinovanej práce celého tímu.

Technologický prielom:

"Dokončili sme technologickú modernizáciu banky a naučili sme sa, ako integrovať všetky najmodernejšie technológie a inovácie v našom podnikaní.

V rozvojovej stratégii 2014-2018 boli identifikované dve kľúčové technologické vektorové vektorové vektor: dokončenie modernizácie spustenej v roku 2008 a vytváranie podmienok pre implementáciu najinovatívnejších riešení. V roku 2014 SBERBANK Skupina dosiahla významný pokrok vo všetkých smeroch:

• Denizbank je uznávaný ako najinovatívnejšia banka sveta podľa inštitútu Bank Administration (BAI) za kvalitu a inováciu interných procesov.
• SBERBANK ONLINE bol uznaný ako najlepšia "mobilná banka" a internetová banka Ruska a strednej a východnej Európy (podľa globálnych financií a synnovom).
• Počet aktívných užívateľov SMS Service "Mobile Bank" sa zvýšil o 40%, Sberbank online o 109%.
• 1,65 miliónov zákazníkov používa Sberbank Business Online. Denne sa spracováva viac ako 1 milión dokumentov.
• 95% dokončil proces kombinovania automatizovaných bankových systémov (ABS) územných bánk Sberbank a prechodu na jednu IT platformu.
• Práca začala na rozvoji koncepcie optimálnej ponuky produktov pre klienta podľa projektov na rozvoji veľkých dátových technológií.

Finančný výkon:

"Zvýšime finančné výnosy do nášho podnikania vďaka efektívnejšiemu pomeru riadenia nákladov a rizík a ziskovosti.

• Sberbank dosiahol vysoké výsledky a naďalej spolupracuje na zvýšení operačnej efektívnosti - rast príjmov významne prekročil nárast nákladov na náklady na prevádzkovú príjmy na 43,4% (-2,7 percentuálneho bodu. Na rok 2013 ).
• Metodika používania ukazovateľov kapitálového ziskovosti je zavedená s prihliadnutím na riziká ( Riziko upravené návratnosť kapitálu (RAOC) - Kapitálová ziskovosť zohľadňujúcou rizikoRAROC.). Využívanie RAROC zabezpečuje flexibilitu cenovej ponuky pre klienta pre jednotlivé produkty na základe pomeru rizík a celkových výnosov vo všetkých oblastiach podnikania banky s týmto klientom.
• Zavádzajú sa nástroje a infraštruktúra na výpočet pomeru likvidity Basel III v dcérskych spoločnostiach.

Staršia organizácia:

"Budeme tvoriť organizačné a manažérske zručnosti, vytvárať procesy, ktoré zodpovedajú mierke skupiny SBERBANK a našej úrovne ambícií"

• Významný pokrok sa dosiahol z hľadiska vykonávania účinných systémov riadenia rizík v dcérskych spoločnostiach.
• Koncom roka 2014 vstúpil kariérny portál "Sberbank Talents" na vrchol 8 najlepších internetových stránok na svete v nominácii "Skryté poklady" (pochované poklady). Tento portál bol úspešne integrovaný s interným systémom náboru SAP a s tromi poprednými internetovými hráčmi o hľadaní práce (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• V rámci nárastu úrovne riadenia spoločností a dodržiavania najlepších globálnych praktizujúcich v roku 2014 bola zavedená implementácia plánu o vykonávaní ustanovení novej verzie Kódexu správy a riadenia spoločností Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Bank of Rusko Firemná sekretárka bola zriadená, rozhodnutie bolo prijaté na zníženie počtu dozornej rady zo 17 na 14 osôb v súlade s normami Najlepšia prax riadenia spoločností.
• Informačný systém riadenia (informačný systém riadenia) bol ďalej rozvíjaný, čo predstavuje informácie o kľúčových podnikateľských ukazovateľoch banky. V rámci zlepšenia systému MIS v roku 2014 bolo možné dosiahnuť informácie v sekcii o hlavných ukazovateľoch s podrobnými údajmi až do samostatného klienta alebo obchodnej jednotky. Systém MIS sa používa ako základ pre podnikateľské plánovanie a budovanie motivačných schém na všetkých úrovniach bankového manažmentu.