Formuła procentowa należności przeterminowanych. System zarządzania należnościami. Dekodowanie wskaźnika zadłużenia

W warunkach rynkowych praca firm wiąże się z dużymi wolumenami rozliczeń z różnymi kontrahentami.

Należności przeterminowane to niewykonanie przez dłużnika w terminie warunków umowy dotyczącej przekazanego majątku.

Jego obecność niekorzystnie wpływa na stabilność finansową i efektywność każdego podmiotu gospodarczego.

Główną przyczyną pojawienia się długów jest to, że na etapie podpisywania umów większość firm nie ocenia ewentualnych ryzyk, nie bierze pod uwagę reputacji kontrahentów i realnych możliwości.

Ogólnie rzecz biorąc, każda firma ma należności. Trudno się bez tego obejść. Wszystko jednak zależy od akceptowalnej stopy zadłużenia, gdy jest ono pokryte wpływami od innych klientów – nie ma żadnych problemów.

Nawigacja po artykułach

Zobowiązania i należności: najważniejsze

Zobowiązania („to jest to, co jesteśmy winni”) – długi spółki wobec podmiotów gospodarczych: dostawców, wykonawców, personelu, ubezpieczycieli, rządu. budżet, najemcy itp. Jej obecność w bilansie przedsiębiorstwa zwiększa kapitał obrotowy i pozwala uniknąć przestojów w produkcji w przypadku braku środków na opłacenie dostaw.

Przed analizą stanu należności obliczany jest ich udział i na to zwraca się szczególną uwagę. Wskaźnik oblicza się za pomocą wzorów:
Udział należności w majątku przedsiębiorstwa = (Aktywa odpowiedzialne / aktywa) x 100
w wartości majątku obrotowego = (DZ/aktywa obrotowe) x 100
współczynnik DZ = DZ/przychód (informuje, ile jeszcze nie zapłacono produktu na rubel sprzedaży)
okres spłaty zadłużenia = (zobowiązanie x długość okresu)/przychód ze sprzedaży (za pomocą tego wskaźnika ocenia się okres, w którym dług będzie spłacany)

Analizując należności należy zwrócić szczególną uwagę na powyższy wskaźnik. Tendencja do wzrostu udziału zadłużenia przeterminowanego wskazuje na spadek płynności przedsiębiorstwa.
Zarządzanie długiem: część zarządzania finansami przedsiębiorstwa
W ramach polityki księgowej, a także marketingowej przedsiębiorstwa zarządzanie długiem ma na celu rozszerzenie sprzedaży produktów, świadczenie usług i optymalizację całkowitej kwoty zadłużenia. Aby zarządzanie długiem było efektywne należy:
ustalić zadłużenie na każdy dzień sprawozdawczy
badać i analizować czynniki, które negatywnie wpływają na zadłużenie
stale monitorujemy stan zadłużenia

Problem posiadania należności staje się bardziej palący w okresie inflacyjnym, kiedy pieniądz zaczyna tracić na wartości. W takich warunkach przedsiębiorstwo traci ponad połowę zysku.
Funkcje kontrolne to:
planowanie – ocena decyzji zarządczych, wstępne kalkulacje finansowe, formułowanie skutecznej strategii, dobór rozsądnych wartości „należności”
organizacja zarządzania - prowadzenie bieżących prac nad należnościami przez osoby zarządzające przedsiębiorstwami, ważniejsze są przejrzystość, terminowość i aktualność pozyskiwania informacji o dłużnikach, kwotach płatności, wystawionych i nieterminowo opłaconych fakturach itp.
Motywacja to zespół aspektów administracyjnych i psychologicznych, które determinują zachowanie menedżerów przedsiębiorstw
analiza i kontrola - badanie czynników wpływających na odchylenie rzeczywistych wskaźników stanu zadłużenia od planowanych

Zatem odpowiednio zorganizowane zarządzanie usprawni przedsiębiorstwo, pozwoli dobrać odpowiednie metody oddziaływania na dłużników, pozwoli zapanować nad zadłużeniem i wypracować odpowiednie środki jego redukcji.
Spłata należności: wyznacznik skutecznych relacji z klientami

Spłata zadłużenia odbywa się w sposób określony w warunkach umowy.
Oceniając stabilność finansową przedsiębiorstwa, posługują się wskaźnikiem „termin spłaty należności”.
Jest to okres, w którym firma liczy na otrzymanie pieniędzy za swoje produkty, a jednocześnie jest wyznacznikiem efektywnej relacji z klientem.
Aby skutecznie zarządzać terminami zapadalności długów, potrzebujesz skutecznej strategii zarządzania długiem.
Jej głównymi elementami są: grupa odbiorców i identyfikacja wśród nich tych, z którymi firma jest gotowa współpracować bez przedpłaty, sankcje za zwłokę w spłacie zobowiązań oraz z dłużnikami w przypadku opóźnienia.
Okres spłaty zadłużenia ustala się w następujący sposób:
Czas spłaty pożyczki = (360*Średnia roczna kwota pożyczki) / Przychody ze sprzedaży
Średnioroczny wolumen zadłużenia = Kwota zadłużenia na koniec dnia / Liczba dni roboczych

Spłata należności - płatności od osób prawnych lub osób fizycznych w wyniku relacji z przedsiębiorstwem. Należy przede wszystkim pamiętać, że duża część należności powstaje w tych przedsiębiorstwach, w których nie ma kontroli nad jej spłatą lub jest ona nieskuteczna.
Brak należności: najważniejszy priorytet każdego przedsiębiorstwa
Podstawowym zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest podjęcie niezbędnych działań zapobiegających pojawieniu się zadłużenia. Aby to osiągnąć, ważne jest posiadanie pełnych informacji o kontrahentu, jego reputacji i kondycji finansowej.
Jeżeli istnieje pilna potrzeba, przed podpisaniem umowy można skontaktować się z odpowiednimi specjalistami w celu jej uzyskania. Dodatkowo, aby zapobiec powstaniu zadłużenia, skuteczniej jest pracować nad pełną/częściową przedpłatą.

Niektóre firmy walcząc o klientów często korzystają ze sprzedaży produktów lub na kredyt. Ale ta ścieżka prowadzi do opóźnień w płatnościach i zadłużenia.
Przedsiębiorstwa, licząc na zwrot środków i zwiększenie zysków, często z różnych powodów nie są w stanie odzyskać należności od kontrahentów. Należności „zawieszają się” na czas nieokreślony, znacząco obniżając rentowność przedsiębiorstwa. Dlatego zapobieganie powstaniu zadłużenia przeterminowanego jest najlepszą gwarancją jego braku.
Ponadto menedżerowie firm powinni kierować się następującymi zasadami:
Zanim rozpoczniesz współpracę z potencjalnymi klientami, sprawdź ich reputację i zbierz wszystkie aktualne informacje
dowiedz się, czym kierowali się klienci przy wyznaczaniu kolejności płatności i postaraj się znaleźć „na początku listy”
częściej organizuj „rozmowy profilaktyczne” z klientami
szczegółowo ustalaj warunki płatności, warunków pracy, prowadź ewidencję kwot, terminów, umów i w razie potrzeby odwołuj się do nich
jeśli to możliwe, otrzymuj zaliczki od klientów i śledź ich inne płatności
poproś o wszystkie dane kontaktowe

Niemożność spłaty zadłużenia może być zjawiskiem przejściowym lub odwrotnie, początkowym skupieniem się pozbawionego skrupułów kupującego na oszustwie. Dlatego prawidłowo zebrane informacje o klientach i ich terminowa analiza pomogą zapobiec powstaniu długów i późniejszej „walce” o kapitał.
Prawnik opowiada o windykacji należności w filmie:
Prześlij swoje pytanie w formularzu poniżej

Publikacje finansowo-ekonomiczne poświęcają wiele uwagi problematyce zarządzania należnościami. Nie jest to zaskakujące, ponieważ ten aktywo obrotowe uwzględnia w obliczeniach zarówno rzeczywistą sprzedaż, jak i zamrożone środki. Często artykuły i badania dostarczają doświadczeń w zakresie interakcji z klientami w przypadku opóźnień i omawiają środki mające na celu ich ograniczenie lub ograniczenie. Jeśli używamy terminologii medycznej, oferują one możliwości leczenia „choroby” (zwiększenie zadłużenia przeterminowanego lub jego udziału w całkowitej kwocie zadłużenia). Ale „chorobom” łatwiej jest zapobiegać niż leczyć…

Przestroga polega na wyborze najbardziej optymalnych kryteriów oceny efektywności zarządzania należnościami i powiązaniu z nimi systemu motywacyjnego usług komercyjnych.

Wdrożenie efektywnego zarządzania należnościami realizowane jest poprzez dział handlowy oraz osoby pracujące bezpośrednio z klientami (przedstawiciele handlowi, kierownicy sprzedaży). Zadaniem usług finansowych jest wszczepienie w podświadomość struktur komercyjnych algorytmu postępowania w zakresie zarządzania długiem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy wskaźnik efektywności zarządzania długiem zostanie powiązany z systemem motywacyjnym menedżerów i przedstawicieli handlowych. Dlatego konieczne jest ustalenie kryterium oceny efektywność zarządzania należnościami, do której standardów będą przywiązane system motywacji biznesowej.

Jak pokazuje praktyka, przedsiębiorstwa różnych branż stosują własne kryteria oceny efektywności zarządzania należnościami. Na wybór kryteriów wpływają poziomy dystrybucji produktów i konkurencja, która rozwinęła się na rynku. W naszym przypadku rozważ podstawowy kryteria stosowane w handlowych firmach dystrybucyjnych, której głównym zadaniem jest dostarczanie produktów do punktów sprzedaży detalicznej (handel kluczowy i tradycyjny).

Najczęściej stosowane kryteria oceny efektywności zarządzania należnościami w dystrybucji rosyjskiej:

odsetek należności przeterminowanych w całkowitej kwocie zadłużenia;
średni okres przeterminowania należności w dniach;
procent realizacji planu przepływów pieniężnych;
procent należności przeterminowanych w obrotach.

Przeanalizujmy te kryteria i określmy zalety i wady każdego z nich. Należy pamiętać, że warunkiem jest zastosowanie kryterium i jego obowiązkowy wpływ na system motywacyjny działu sprzedaży (menedżera).

1.Procent zadłużenia przeterminowanego w całości należności(%PDZ). Kryterium to pokazuje udział zadłużenia przeterminowanego w należnościach ogółem:

%PDZ=PDZ/PDZ × 100%,

gdzie PDZ jest kwotą należności przeterminowanych;

DZ - łączna kwota należności.

PRZYKŁAD

W tabeli 1 zaprezentowano dane z handlowej spółki dystrybucyjnej na temat dynamiki należności i ich przeterminowania przy zastosowaniu kryterium „procent należności przeterminowanych w łącznej kwocie należności”.

Tabela 1. Dynamika należności i ich przeterminowania według kryterium zarządzania „należnościami” %PDZ
Okres (koniec tygodnia)	Menedżer Iwanow		Menedżer Semenow		Menedżer Pietrow
Okres (koniec tygodnia)	DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.	DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.	DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.
1. tydzień
drugi tydzień
3 tydzień
4 tydzień
5 tydzień
Standard

Główne zalety stosowania tego kryterium w ocenie efektywności zarządzania należnościami:

możliwość powiązania działu sprzedaży z zaległymi standardami. W danym przedsiębiorstwie standardy zawarte zaległość do 20%, premia za to została wypłacona przedsiębiorcom w całości. Przy tym kryterium dział sprzedaży będzie starał się utrzymać opóźnienie w granicach nie większych niż ustalony standard. Trzeba powiedzieć, że standard opóźnienia dla firm może być inny.Onzależy od poziomu konkurencji w branży, dostępności produktów analogowych itp.;
wzrost i (Lub) redystrybucja sprzedaży do końca miesiąca.Sprawa polega na tym, że dział sprzedaży, chcąc w miarę możliwości „rozwodnić” zaległości w całości należności, dokonuje redystrybucji sprzedaży do dnia bilansowego (conmidzień miesiąca).

Jeśli przeanalizujemyDane tabeli 1,wtedy będzie można to wyśledzić dla wszystkich menedżerów: suma „należności” na koniec 5 tygodnia (na koniec miesiąca) znacznie różni się od pozostałych dat. Jest to szczególnie widoczne u menedżera Semenova. Przy zachowaniu stabilnych zaległości w wysokości 800 000-900 000 rubli. celowo przeciąża klientów w 5 tygodniu, zwiększając całkowite zadłużenie i „erodując” w nim zaległości. Ale ten wzrost nie wystarczy, aby wpaść w normę 20%: przy zachowaniu bezwzględnej kwoty 900 000 rubli. brakuje 1 500 000 RUB. (900 000 rub. / 20% - 3 000 000 rub.) dodatkowa sprzedaż.

W tej sytuacji menedżer Semenow, który wie, że za zarządzanie należnościami nie otrzyma premii, nie skupia się na windykacji zaległych należności. Menedżerowie Iwanow i Pietrow również nieznacznie zwiększają sprzedaż na koniec dnia sprawozdawczego, ale także zmniejszają zaległości na koniec miesiąca. Dzięki temu mogą spełnić normę przeterminowania i otrzymać premię za zarządzanie należnościami.

Do wad Kryterium to obejmuje fakt, że nie przyczynia się do przyspieszenia gromadzenia środków (przynajmniej na koniec dnia sprawozdawczego – miesiąca). Zawsze są klienci, którzy opóźniają płatności (jak menadżer Semenow, którego PD w liczbach bezwzględnych jest prawie stałe na koniec każdego tygodnia) i tacy, którzy są skłonni zapłacić wcześniej lub nawet po fakcie za dodatkowy rabat. Jednak w większości przypadków przedstawiciel handlowy nakłoni wypłacalnego dłużnika do zapłaty dokładnie w terminie, a nie wcześniej, poprawiając w ten sposób odsetek płatności w dniu sprawozdawczym, tak że opóźnienie umyślnego uchylającego się od regulowania zobowiązań zostanie „zamazane” w aktualne zadłużenie wiarygodnych dłużników.

2. Średni okres przeterminowania należności w dniach(T PZD). Kryterium to wyznaczane jest za pomocą średnioważonego wzoru arytmetycznego i pokazuje średnią liczbę dni opóźnienia dla wszystkich faktur każdego konkretnego przedstawiciela handlowego (menedżera):

T PD = Σ(PD × T PDZ) / ΣDZ.

Tabela 2 przedstawia szczegółowe dane menedżera Iwanowa, którego średni okres opóźnienia wynosi 2,0 dni. Oznacza to, że zwrot środków za wysłany towar następuje średnio po 2 dniach od terminu płatności (średnie opóźnienie plus 2 dni średniego opóźnienia):

T PDZ = Σ((50 000 rub. × 21 dni) + (150 000 rub. × 14 dni) + (125 000 rub. × 7 dni) + (125 000 rub. × 1 dzień) + (150 000 rub. × 0 dni) + … + (375 000 rub. × 0 dni)) / 2 100 000 rub. = 2,0 dni.

Wskaźnik ten ma te same zalety i wady ekonomiczne co %PDZ:

„wypłukanie” wygasłych faktur (TTN nr 1-4) kosztem bieżących (TTN nr 5-10);
redystrybucja sprzedaży do dnia sprawozdawczego (TTN nr 7-10).

Tabela 2. Obliczanie okresu opóźnienia w dniach
Menedżer Iwanow: pod koniec 5 tygodnia
Nr TTN w porządku chronologicznym	DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.	TPDZ, dni










Razem średnio	2 100 000

Zazwyczaj, kryterium to nie jest stosowane w celu powiązania go z systemem motywacyjnym dotyczącym usług komercyjnych, gdyż nie spełnia jednej z głównych zasad systemu wynagradzania – zasady przejrzystości i prostoty naliczania przy naliczaniu wynagrodzeń. Może uzupełniać %PDZ i razem dać pełniejszy obraz efektywności zarządzania długiem.

3. Procent wykonania planu przepływów pieniężnych(%VP ds). Kryterium to jest powiązane z ustalonymi planami przepływów pieniężnych i faktycznym gromadzeniem środków:

%VP ds = F ds / P ds × 100%,

gdzie F ds to faktycznie otrzymane środki;

P ds - planowany wpływ środków.

W celu efektywnego zarządzania należnościami Wskazane jest uwzględnienie w planie przepływów pieniężnych:

otrzymanie bieżących należności w okresie sprawozdawczym ( DZ t);
otrzymanie w okresie sprawozdawczym należności przeterminowanych ( PDZ);
wpływy pieniężne w oparciu o plan sprzedaży na dany miesiąc sprawozdawczy oraz średni odroczony termin płatności z tytułu umów z klientami ( To);
wpływy pieniężne na podstawie planu sprzedaży na dany miesiąc sprawozdawczy dla klientów na kartę ( T str).

Zatem, plan przepływu środków pieniężnych (P ds) można obliczyć w następujący sposób:

P ds = DZ t + PDZ + T o + T p.

Tabela 3 przedstawia kalkulację planu przepływów pieniężnych na podstawie danych zawartych w tabeli. 1. Według menedżera Iwanowa ogólny plan przepływów pieniężnych jest taki 4 300 000 RUB., z którego:

należności bieżące na koniec trzeciego tygodnia - 1 750 000 RUB;
należności przeterminowane na koniec miesiąca – 350 000 RUB;
plan przepływów pieniężnych zgodnie z planem sprzedaży na następny miesiąc (plan - 3 000 000 rubli, średnie opóźnienie - 20 dni) - 2 000 000 rubli. (3 000 000 RUB / 30 dni × 20 dni);
plan dla klientów, którzy pracują na zasadzie zaliczki i nie popadają w żaden sposób w należności - 200 000 rubli.

Tabela 3. Ustalenie planu przepływów pieniężnych i obliczenie procentu realizacji planu
Menedżer	Rzeczywisty odbiór pieniędzy (F ds), tysiące rubli.	Rzeczywista sprzedaż (T o), tysiące rubli.	Plan wpływów pieniężnych (P ds), tysiące rubli.					%VP ds
Menedżer	Rzeczywisty odbiór pieniędzy (F ds), tysiące rubli.	Rzeczywista sprzedaż (T o), tysiące rubli.	plan windykacji bieżących należności	Plan zbiórki PDZ (kwota na koniec miesiąca)	plan przepływów pieniężnych zgodnie z planem sprzedaży (w oparciu o średnie opóźnienie wynoszące 20 dni i plan sprzedaży wynoszący 3 miliony rubli)	plan przepływów pieniężnych dla klientów przedpłaconych	planuj, wszystko	%VP ds

W rzeczywistości zbiór środków dla menedżera Iwanowa wyniósł 3 500 000 RUB., Lub 81,4 % z ustalonego planu. Niezrealizowanie planu przepływów pieniężnych tłumaczy się:

niezrealizowanie planu sprzedaży (brak niezbędnej sprzedaży - brak wymaganej kwoty należności, a co za tym idzie brak przepływów pieniężnych z niej);
obecność należności przeterminowanych na koniec miesiąca.

Przy prawidłowo ustawionych planach sprzedaży menedżer nigdy nie osiągnie wskaźnika %VP ds = 100%, gdyż w tym celu musi zebrać wszystkie zaległości do zera i zrealizować plan sprzedaży w 100%. Spełnienie tych dwóch warunków na rynku, na którym wszyscy mają ten sam produkt i jest kilku konkurentów, jest w zasadzie niemożliwe.

Do korzyści Ten system efektywnego zarządzania „wierzytelnościami” może obejmować przyspieszenie windykacji należności na koszt wypłacalnych dłużników, a także otrzymanie pieniędzy za przesyłkę z góry lub po zapłacie. Oznacza to, że menedżerowie w tym przypadku (w odróżnieniu od dwóch poprzednich kryteriów) będą zainteresowani sporządzeniem planu otrzymania środków kosztem wypłacalnych dłużników i zamknięciem planu otrzymania zaległości dla klientów, dla których nie było możliwe zebrać je w okresie sprawozdawczym. Jednocześnie zostaną podjęte dodatkowe wysiłki w celu współpracy z „trudnymi” klientami, tak aby terminowo spłacali swoje zobowiązania.

Do wad System ten można przypisać temu, że system wystawiania planów (zwłaszcza sprzedaży) musi być jak najbardziej dokładny i uczciwy. Jeśli więc plan sprzedaży zostanie przeszacowany, plan przepływów pieniężnych również zostanie przeszacowany. I to właśnie dwa kryteria będą miały wpływ na zmniejszenie wielkości premii menedżera sprzedaży. Oznacza to, że jeśli plan sprzedaży nie zostanie zrealizowany, plan przepływów pieniężnych również nie zostanie zrealizowany automatycznie. W rzeczywistości może się okazać, że z powodu niezrealizowania planu sprzedaży menedżer zostanie ukarany podwójnie: za sprzedaż i otrzymanie pieniędzy, których nie mógł spełnić, ponieważ nie było odpowiedniej sprzedaży.

3.Procent należności przeterminowanych do obrotu(%PDZ T). Wskaźnik ten oblicza się jako stosunek należności przeterminowanych (OPR) do obrotu (sprzedaży) bieżącego miesiąca (T):

%PDZ T = MPZ / T × 100%.

W tabeli 4 przedstawiono wyliczenie procentu należności przeterminowanych w obrotach.

Tabela 4. Obliczenie procentu należności przeterminowanych w obrotach
Menedżer	Rzeczywista sprzedaż (T o), rub.	PDZ, pocierać.	%PDZ T

W analizowanym przedsiębiorstwie wskaźnik normatywny wynosił nie więcej niż 15 % (0,15 rubla zaległego na 1 rubla bieżącej sprzedaży). Jednocześnie ze względu na niską sezonowość standard został skorygowany o współczynnik sezonowości.

Do korzyści Kryterium to obejmuje chęć menedżerów sprzedaży do jak najszybszego zamknięcia należności przeterminowanych i bieżących (aby „należność” po pewnym czasie nie stała się długiem przeterminowanym), czego nie można powiedzieć w oparciu o dwa pierwsze kryteria. Ponadto, aby „rozmyć” opóźnienie, dział handlowy będzie dążył do zwiększenia sprzedaży.

Kryterium to stało się powszechne stosunkowo niedawno, ale jest już aktywnie wykorzystywane przez wiele firm dystrybucyjnych.

Podsumowując podane informacje, główne obliczenia przedstawiamy w tabeli. 5.

Tabela 5. Zestawienie zalet i wad stosowanych w praktyce kryteriów oceny efektywności zarządzania należnościami
Kryterium	Zalety	Wady
1. Procent zadłużenia przeterminowanego w ogólnej kwocie należności	Ukierunkowanie usług komercyjnych na standard należności przeterminowanych (%RRSO), na płatność dokładnie z odroczeniem	Spowolnienie windykacji wypłacalnych dłużników
2. Średni okres przeterminowania należności w dniach		Spowolnienie windykacji wypłacalnych dłużników
3. Procent wykonania planu przepływów pieniężnych	Przyspieszenie zbierania środków, pojawienie się klientów gotowych do pracy przed płatnością z góry lub przy dostawie z dodatkowym rabatem	System wydawania planów powinien być jak najbardziej dokładny i uczciwy
4. Procent należności przeterminowanych do obrotu	Zwiększona sprzedaż, zwiększona ściągalność gotówki	Możliwa wysyłka w celu „zatarcia” opóźnienia nierzetelnym klientom

wnioski

Optymalnym kryterium oceny efektywności zarządzania należnościami jest odsetek należności przeterminowanych w obrotach, gdyż nie ma w nim istotnych braków, a do pozytywnych aspektów zaliczają się zmiany w dwóch głównych zmiennych - zmniejszenie stanu przeterminowanych należności oraz wzrost obroty.

Do rozwiązania zarządzania należnościami należy podchodzić kompleksowo i systematycznie. Optymalny system to taki, w którym motywacja menedżerów sprzedaży zależy od jednego kryterium (procent przeterminowanych należności), a motywacja ich menedżerów od drugiego (procent wykonania planu przepływów pieniężnych). W takim przypadku firma otrzyma podświadome pragnienie menedżerów sprzedaży, aby zmniejszyć opóźnienia (zadanie zespołu sprzedaży), a to pozwoli im na realizację planu przepływów pieniężnych (zadanie dyrektora handlowego).

Wskaźniki „Procent zadłużenia przeterminowanego w ogólnej kwocie należności” oraz „Średni okres przeterminowania należności w dniach” będą pełnić jedynie funkcję wskaźników referencyjnych i pomocniczych odzwierciedlających skuteczność proponowanego modelu zarządzania należnościami (poprzez %PDZ T i %VP ds jako główne kryterium oceny efektywności zarządzania należnościami).

N. N. Rodin, zastępca dyrektora finansowego BSP LLC

Wskaźnikiem dla analizy porównawczej należności i zobowiązań jest specjalny współczynnik charakteryzujący stosunek zobowiązań i należności. Oblicza się go jako stosunek sald zobowiązań do sald należności na początek i koniec badanego okresu i pokazuje, jaka część zobowiązań instytucji może zostać spłacona po otrzymaniu środków instytucji skierowanych na należności.

Kalkulator online do obliczania kar

Kara to odsetki karne, które zobowiązany jest zapłacić kontrahent, który dopuścił się zaniedbania, za zwłokę w spłacie długu.

Kara ustalana jest procentowo od kwoty zaległości za każdy dzień opóźnienia.

Wysokość kary strony ustalają samodzielnie podczas podpisywania umowy. Na przykład kara w wysokości 0,1% będzie odpowiadać 36,5% rocznie. W przypadku częściowej spłaty zadłużenia przeterminowanego, kary naliczane są odrębnie za każdą zaległą płatność, biorąc pod uwagę liczbę dni opóźnienia w każdej spłacie.

Obliczanie terminu i kwoty kredytu kupieckiego

Co sprawia, że firma udziela pożyczek handlowych swoim kontrahentom? Konkurencja zmusza wiele firm do coraz częstszego oferowania swoim klientom sprzedaży z odroczonym terminem płatności. A jeśli celem odroczenia płatności za dostarczony towar lub usługę jest zwiększenie wolumenu sprzedaży, to drugą stroną tego „moneta” jest wzrost wolumenu wątpliwych długów.

Dlatego należy realistycznie ocenić wszystkie korzyści i straty, wziąć pod uwagę pozycje konkurentów i wypracować jak najbardziej elastyczną politykę w tej kwestii.

Jednym z głównych źródeł dochodów przedsiębiorstw produkcyjnych są środki otrzymane od dłużników.

W niestabilnej gospodarce rynkowej wzrasta ryzyko braku zapłaty lub opóźnienia w zapłacie faktur przez klientów, co prowadzi do pojawienia się należności. Pojawienie się należności prowadzi do niedoboru gotówki, zwiększa zapotrzebowanie organizacji na środki obrotowe do finansowania bieżącej działalności i pogarsza sytuację finansową.

Obliczanie rotacji należności

Wzór na obliczanie obrotu należnościami z podręczników do analizy finansowej ma wady, a w praktyce finansiści popełniają błędy przy jego stosowaniu. Oferujemy dostosowaną metodologię obliczeń. RTD – okres rotacji należności w dniach; DZn i DZk – odpowiednio jego wielkość na początku i na końcu okresu w rublach; B – dochód w rublach; CD – liczba dni w okresie.

Przebiegłe liczby: dlaczego nie wystarczy znać „plan” i „fakt”, aby obliczyć KPI

Olegu, dzień dobry. Postanowiłem przyłączyć się do dyskusji.1. Dobry artykuł ze względu na wykorzystanie specyfiki w opisie modelu.

Staje się jasne, co chcieli powiedzieć swoimi obliczeniami.2.

Myślę, że Twoja koncepcja „bazy” jest dobrym punktem dla ograniczenia i wyjaśnienia kalkulacji efektywności pracownika.

Jak rozumiem, specyfika wzorów obliczeniowych i sama baza to los samych menedżerów danego przedsiębiorstwa.3.

Według standardów rachunkowości należności definiuje się jako kwoty należne spółce lub innej osobie od klientów lub innych dłużników. Najczęstszym rodzajem należności jest zadłużenie nabywców i klientów z tytułu dostarczonych im towarów, materiałów, usług, wykonanej i nieterminowo opłaconej pracy; nadwyżka zadłużenia z tytułu pożyczek udzielonych przez organizację swoim pracownikom nad pożyczkami otrzymanymi na te cele.

Dział Planowania i Ekonomii

„z ostatniego akapitu kalkulacji wynika, że istnieje próg, przy którym w ogóle nie opłaca się zarządzającemu, mając zaległości w wysokości 300 tys., zmniejszać całkowitą kwotę zadłużenia (1 300 000) kosztem wypłacalnych klientów, gdyż

w tym przypadku jego współczynnik spadnie!

raczej bardziej opłaca się mu nie brać pieniędzy od wypłacalnych klientów. Wtedy taka motywacja nie jest korzystna dla pracodawcy. PDZ musi koniecznie brać udział w motywacji!

Szukam odpowiedzi z czym to „połączyć” w kalkulacji?” Odpowiedź Tatiany: Zacytuję odpowiedni akapit: „Wypuść 1 300 000 rubli.

Analiza należności i zobowiązań

Poziom należności zależy od wielu czynników:

stosowanych form płatności bezgotówkowej za te produkty
rodzaj produktu, za który dokonywana jest płatność
stopień nasycenia rynku tego typu produktami
pojemność rynku

Analiza powinna ustalić dynamikę należności.

te. zmiana jego wielkości w analizowanym okresie; rozważ jego skład.

Kontrolowanie należności przedsiębiorstwa jest konieczne nie tylko po to, aby analizować i śledzić niezbędne informacje o dłużnikach, ale także po to, aby kierownictwo przedsiębiorstwa zawsze miało dostęp do realnej informacji o stanie kapitału obrotowego za dany okres .

Drodzy Czytelnicy! W artykule omówiono typowe sposoby rozwiązywania problemów prawnych, jednak każdy przypadek jest indywidualny. Jeśli chcesz wiedzieć jak rozwiązać dokładnie Twój problem- skontaktuj się z konsultantem:

WNIOSKI I ZGŁOSZENIA PRZYJMUJEMY 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 7 dni w tygodniu.

Jest szybki i ZA DARMO!

Takie długi od osób fizycznych, prawnych, a nawet agencji rządowych zagrażają przedsiębiorstwu stratami finansowymi i ryzykiem utraty majątku materialnego. Dlatego muszą być pod kontrolą, a jak to zrobić, powinieneś bardziej szczegółowo przestudiować metody i schematy.

Co to jest

Kontrola należności to rozliczanie, zarządzanie i księgowanie kwoty długów w przedsiębiorstwie utworzonym przez użytkowników kapitału obrotowego osoby prawnej - dłużników (dłużników), którymi mogą być inne przedsiębiorstwa, firmy, organizacje, a także osoby fizyczne.

Znaczenie takiej kontroli jest istotne nie tylko dla dużych korporacji, koncernów czy branż, ale także dla małych i średnich przedsiębiorstw. Co się stanie jeśli nie zapanujesz nad tzw. „należnościami” przedsiębiorstwa?

W takim przypadku mogą rozwinąć się następujące scenariusze:

Mogą zostać utracone sumy pieniędzy, i to w imponujących ilościach, które będzie bardzo trudno znaleźć. Będziemy musieli dodatkowo zatrudnić specjalistów, audytorów i ekspertów, którzy przeprowadzą badanie finansów przedsiębiorstwa. Utrata kwot może wystąpić zwłaszcza w przypadku współpracy na przykład z firmami latającymi nocą.
Niestabilność finansowa w przedsiębiorstwie będzie odnotowywana z miesiąca na miesiąc. To z kolei wpłynie na prawidłowość płatności na rzecz pracowników, spłatę zobowiązań wobec państwa - podatków lub płatności za media i tak dalej.
Powstaje nieefektywność w wydatkowaniu bazy zasobowej przedsiębiorstwa. Ze względu na konieczność zaangażowania wysiłków wszystkich kluczowych urzędników (dyrektorów, księgowych, menedżerów, prawników i innych), nowe projekty zostaną spowolnione, a koszty opłat prawnych w sporach z dłużnikami po prostu zmniejszą dochód przedsiębiorstwa.
Reputacja biznesowa przedsiębiorstwa może ucierpieć w obliczu nowych klientów, którzy zrozumieją, że grożą im opóźnienia w dostawach lub realizacji zamówień z powodu zmniejszenia bazy zasobów pieniężnych przedsiębiorstwa przez jego dłużników.
Stopień konkurencyjności spada ze względu na fakt, że z tytułu należności firma ponosi niepotrzebne wydatki.

Jak widać wszystko układa się jak w łańcuchu – z powodu czyichś długów przedsiębiorstwo zaczyna tracić swoją działalność, stabilność, niezawodność i produktywność.

Jednak głównym niebezpieczeństwem ignorowania tego punktu rachunkowości i audytu jest to, że przedsiębiorstwo po prostu dojdzie do nieuniknionego i niekontrolowanego wzrostu zadłużenia i strat materialnych. A to z kolei stworzy ogromne przeszkody w rozwoju i wzroście biznesu.

Należności są postrzegane jako składnik aktywów (to znaczy środki podlegające zwrotowi są uważane za uzupełnienie kasy, część majątku przedsiębiorstwa) i wyróżnia się według następującej klasyfikacji:

Zadłużenie krótkoterminowe polega na tym, że spółka otrzymuje zaległe spłaty w ciągu 1 roku kalendarzowego, jeśli za punkt wyjścia przyjmiemy dzień bilansowy.

W wariancie długoterminowym terminy ulegają wydłużeniu i przekraczają 12 miesięcy od daty bilansowej. Ustalenie aktualnego zadłużenia oznacza, że oczekuje się spłaty w terminie określonym w umowie.

W przypadku długów wątpliwych przedsiębiorstwo samo w sobie ma pewność, że otrzyma zwrot pieniędzy, mimo że dłużnikowi minął już termin spłaty.

Zły dług wskazuje na niemożność spłaty zadłużenia oraz brak realnych sposobów i możliwości spłaty zadłużenia.

Notatka! Duże korporacje lub firmy, lub odwrotnie, małe przedsiębiorstwa, mogą z powodzeniem ustalać własne rodzaje wierzytelności. Wszystko zależy od skali działalności osoby prawnej.

Jak kontrolować

Rozsądnym podejściem do prowadzenia działalności gospodarczej jest mierzenie i uwzględnianie wszystkich wskaźników finansowych, w tym należności, w sposób dokładny i ciągły, metodyczny.

Aby zapewnić kompetentną kontrolę należności, każdy menadżer przedsiębiorstwa musi znać szereg ważnych czynności, które należy wykonać.

„Należności” należy kontrolować według określonego algorytmu działań, który wyraża się w następujących etapach:

Powołanie urzędnika uprawnionego do regularnego monitorowania stanu należności. Stanowisko to często nazywane jest po prostu audytorem.
Identyfikacja terminów działań kontrolnych.
Jeżeli stosuje się mechanizm taki jak odroczona płatność, to należy wprowadzić konkretne i zrozumiałe regulacje dotyczące przekazywania produktów i monitorować ich wdrażanie.
Działania księgowe dotyczące wolumenów i kwot zadłużenia.
Ustalenie limitów odroczonych płatności i czasu ich trwania dla wszystkich bez wyjątku kontrahentów.
Zważenie składu długu – ile wynosi dług i kiedy powstał.
Przeprowadzenie analizy porównawczej pomiędzy momentem likwidacji zadłużenia a momentem uzyskania kredytu.
Przeprowadzenie obliczeń windykacyjnych przy użyciu specjalnych współczynników, które pokazywałyby, jaka część płatności została dokonana za bieżący okres przed wysyłką produktów.

W tym wszystkim bardzo ważne jest prowadzenie stałej ewidencji firm, przedsiębiorstw, organizacji, a nawet osób, z którymi przedsiębiorstwo w taki czy inny sposób prowadzi działalność partnerską.

Nie ma znaczenia, jak długo- czy krótkoterminowa będzie współpraca pomiędzy stronami. Jednocześnie prowadzona jest ewidencja wszystkich kontrahentów, którzy są już uznani za zadłużonych wobec spółki.

Takie manewry pozwolą Ci na bieżąco śledzić terminy, kto jest winien i ile. A taka terminowość umożliwia podjęcie określonych działań w odpowiednim czasie, aby długi zostały spłacone jak najszybciej lub miały wysoki stopień gwarancji spłaty.

Etapy proceduralne kontroli należności są następujące:

wysyłka gotowych produktów do konsumenta;
kontrolować terminowość płatności za wysłane produkty;
inwentaryzacja zadłużenia;
nakładanie kar na osobę naruszającą zobowiązania umowne w przypadku opóźnień w płatnościach;
postępowania sądowe mające na celu odzyskanie długów od dłużników;
podłączenie środków rezerwowych.

Metody

W ostatnim czasie większość przedsiębiorstw odczuwa ciężar coraz bardziej rosnących należności. Zdaniem ekspertów i badaczy taki stan rzeczy objawia się najczęściej powolnym tempem transakcji płatniczych (obrotów) pomiędzy organizacjami, firmami i przedsiębiorstwami.

Aby to zrobić, aby uniknąć takich zjawisk, należy stale zarządzać długiem. Jednocześnie wraz z zarządzaniem „należności” muszą odpowiadać innym punktom ogólnej polityki finansowej przedsiębiorstwa.

Jednocześnie kontrola i zarządzanie takim długiem musi być także spójne z polityką marketingową.

Istnieją dość optymalne metody kontroli należności, które są następujące:

Monitorowanie stanu należności.
Ranking dłużników, w którym identyfikuje się dłużników z dużymi długami.
Analiza długów według rodzaju produktu, dóbr dochodowych i nierentownych.
Realistyczna ocena papierów wartościowych i możliwości ich korzystnej sprzedaży.
Prowadzenie pracy z dłużnikami w postępowaniach sądowych i przygotowawczych.
Śledzenie salda zobowiązań i należności.
Ekspansja rynku, wzrost konsumentów.
Znalezienie sposobów optymalizacji polityki kredytowej.
Motywuj pracowników pracujących nad sprzedażą produktów.
Promuj i zachęcaj do wcześniejszego i terminowego płacenia za produkty.

Rozwiązując problemy kontrolujące należności, stosują specjalne wskaźniki, które są prezentowane w wartościach względnych, a nawet w dynamice w pewnym okresie - kwartałach, latach.

Najbardziej kluczowe wskaźniki to:

współczynnik windykacji – dzięki niemu możesz określić kwotę i czas otrzymania pieniędzy ze sprzedaży w określonym przedziale czasu, są to oczekiwane wpływy ze sprzedaży produktów;

wskaźnik rotacji należności;

okres spłaty „należności”;

współczynnik normalnej spłaty „należności”.

Wyniki obliczeń dokonanych przy użyciu takich formuł można nawet wykorzystać do monitorowania i zarządzania polityką kredytową organizacji.

Istnieją również sposoby refinansowania wierzytelności, na które składają się następujące metody - faktoring, forfaiting, weksle księgowe i zastawy jako zabezpieczenie, a także inne formy finansowania wierzytelności na krótki okres czasu.

Badając strukturę długu, należy koniecznie wziąć pod uwagę wyniki analizy danych dotyczących rezerw, długów wątpliwych i strat zarejestrowanych jako rzeczywiste.

Aby zapobiec wzrostowi należności, można uwzględnić i zastosować następujące metody ich optymalizacji:

Wymagaj zaliczki od nowych klientów przed wysyłką produktów.
Zapewnij gwarancję płatności przez konsumenta w formie zabezpieczenia, poręczenia lub pewnego rodzaju gwarancji bankowej.
Zatykaj „dziury” należności zobowiązaniami.
Podłącz akredytywę - osobę trzecią zdolną do rozwiązania problemu wypłacalności konsumenta produktu.
Uzyskanie kredytu jako refinansowanie zadłużenia.

Notatka! Usługa akredytywy jest bardzo droga, dlatego jest stosowana niezwykle rzadko i przez to nie jest szczególnie popularna przy rozwiązywaniu problemów z należnościami.

Wewnętrzna kontrola należności

Należy zaznaczyć, że nie ma uniwersalnych metod walki z narastaniem należności.

Wszystko jest na tyle względne, a każdy indywidualny przypadek ma swoją specyfikę, że specjaliści za każdym razem muszą szukać coraz to nowych sposobów kontroli i zarządzania należnościami.

Pod wieloma względami dużą rolę odgrywa działalność gospodarcza samego przedsiębiorstwa, jakie kwoty przepływają pomiędzy działem księgowości a klientami, a także sytuacja na samym rynku, w niszy, w której działa organizacja.

Istnieją jednak już sprawdzone metody, które w standardowej sytuacji sprawdzą się jako klasyczna metoda wewnętrznej kontroli „wierzytelności”:

Zawsze powinien być zaplanowany poziom zadłużenia. Jeżeli poziom ten przekroczy planowany poziom, podejmowane są działania mające na celu ograniczenie narastania zadłużenia.
Stosowanie odroczonych płatności lub pożyczek, ale nie dla wszystkich klientów, ale dla tych, którzy mają gwarancję spłaty swojego zadłużenia. W takim przypadku należy zawsze ustalić konkretny okres odroczenia i zabezpieczyć go dodatkową umową do umowy o współpracy. Zwykle stosuje się 15 lub 30 dni odroczenia.
Motywuj pracowników do zwiększania produktywności. Pożądane jest tutaj zastosowanie systemu, który uzależnia wypłatę wynagrodzeń pracowników od terminu płatności należności.
Opracuj sam schemat, według którego będzie przebiegać procedura obsługi odroczonych płatności udostępnianych klientom.
Istotne jest określenie parametrów i ocena informacji przekazywanych przez konsumenta na temat cennego majątku, który może zostać wykorzystany na pokrycie należności w przypadku ich intensywnego wzrostu.
Konieczne jest prawidłowe rozdzielenie obowiązków, jakie ponoszą działy obsługi prawnej, handlowej i finansowej korporacji przy monitorowaniu należności.

Należności klasyfikuje się:

według terminu zapadalności (krótkoterminowe – płatności spodziewane są w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego; długoterminowe – płatności spodziewane są powyżej 12 miesięcy od dnia bilansowego);
według stopnia możliwości odzyskania (bieżące - zadłużenie w terminach płatności określonych w umowie; wątpliwe - termin spłaty został już naruszony, ale firma ma pewność, że środki zostaną otrzymane; złe - długi, które są nierealne dla kolekcja).

W zależności od wielkości prowadzonej działalności spółki mogą ustalać własne klasyfikacje należności.

Jak zapobiegać wątpliwym i nieściągalnym długam

Istnieje kilka sposobów zapobiegania lub minimalizowania nieściągalnych długów.

1. Przedpłata

Jeśli istnieje ryzyko problemów z kupującym, lepiej zawrzeć z nim umowę na zasadzie zaliczki. Ponadto przedpłata w tym przypadku musi wynosić 100%. Wtedy Ty jako dostawca nie będziesz miał problemów z długami.

2. Zabezpieczenie w formie zabezpieczenia, poręczenia, gwarancji bankowej

3. Zadłużenie wzajemne (zobowiązania)

W przypadku istnienia długu wzajemnego można stosunkowo bezpiecznie wysyłać produkty bez przedpłaty, bez zabezpieczenia lub innych opcji zabezpieczenia. Jeżeli istnieją zobowiązania i należności, zawsze istnieje możliwość ich pokrycia w drodze potrącenia.

4. Akredytywa

To dość egzotyczna opcja, choć niezasłużenie zapomniana. Akredytywa jest jedną z form płatności bezgotówkowych, której znaczenie jest następujące: gdy obie strony umowy (na przykład dotyczącej dostawy) nie ufają sobie (to znaczy dostawca nie ufa kupujący boi się, że nie zapłaci, a kupujący boi się wpłacić zaliczkę, bo nie ma pewności, że dostawca wyśle towar), problem może rozwiązać niezależna strona trzecia reprezentowana przez bank (bank emitujący).

W takim przypadku bank otwiera akredytywę: część środków znajdujących się na rachunku bieżącym kupującego jest przelewana na specjalne konto w tym banku, a kupujący nie ma prawa rozporządzać tymi pieniędzmi przez określony czas. Bank informuje wówczas dostawcę, że pieniądze są dla niego „zarezerwowane” na odrębnym koncie i pieniądze te zostaną mu przelane niezwłocznie po złożeniu przez niego dokumentów potwierdzających wysyłkę.

Niestety usługa ta nie jest zbyt popularna. Pewnie dlatego, że nie jest tani. Jednak z finansowego i cywilno-prawnego punktu widzenia jest to dobra opcja zapobiegania kumulacji długów.

6 metod kontroli wewnętrznej należności

Od razu trzeba powiedzieć, że nie ma uniwersalnych metod kontroli należności. Wszystko jest bardzo specyficzne i wiele zależy od działalności przedsiębiorstwa, jego skali, przetwarzanych kwot, klientów i rynku, na którym przedsiębiorstwo działa. Jest zbyt wiele czynników do rozważenia. Można jednak skupić się na kilku ważnych kryteriach.

1. Planowany poziom należności

Maksymalną dopuszczalną kwotę należności ustala się w drodze kalkulacji. Wyraża się go w wartościach bezwzględnych i/lub jako procent przychodów.

Mówimy o kwocie zadłużenia, na jaką firma może sobie pozwolić bez poważnych szkód dla swojej działalności finansowej i gospodarczej. Lepiej ustawić tę kwotę w stałej kwocie, czyli w rublach. Dodatkowo możesz ustawić go jako procent przychodu.

2. Warunki udzielania klientom odroczenia płatności (kredytu).

Firma może mieć konkretny termin - na przykład 15 lub 30 dni. Jednak jeden termin nie pasuje wszystkim, z którymi współpracuje.

Jeśli mówimy o kliencie kluczowym lub stałym, to okres dla niego może być dłuższy. W końcu z reguły wykonuje duże zamówienia i regularnie wywiązuje się ze swoich obowiązków.

Jeśli pojawi się nowy klient, którego firma nie jest jeszcze pewna, wtedy warto przesunąć termin w dół. Problematyczny klient musi ustalić minimalny okres lub nawet nalegać na przedpłatę.

3. Motywacja pracowników

Wskazane jest opracowanie systemu, w którym wynagrodzenie pracownika będzie uzależnione od okresu należności.

4. Procedura udzielania klientom odroczenia płatności

Zebrane o nim informacje odgrywają kluczową rolę w podjęciu decyzji o przyznaniu klientowi kredytu.

Możesz zacząć od analizy informacji z otwartych źródeł oraz informacji, których wymaga się od kupujących. Jak długo są na rynku? Z którymi kontrahentami możesz się skontaktować w celu uzyskania informacji zwrotnej? Jak dokładnie są one obliczane? Wiele cennych informacji do analizy można wydobyć ze strony internetowej firmy.

Najlepiej osobiście udać się do biura kupującego. To da ci wyobrażenie o tym, jak ryzykowna będzie praca z nim.

5. Określenie parametrów oceny informacji dostarczonych przez Klienta

W tym przypadku ważne jest, aby wziąć pod uwagę dostępność majątku, za pomocą którego można spłacić zadłużenie, wielkość i dynamikę zobowiązań, potencjalne trudności finansowe i problemy z wypłacalnością.

6. Podział odpowiedzialności za zarządzanie należnościami pomiędzy służby handlowe, finansowe i prawne

Wszystko zależy od skali przedsiębiorstwa, ale nawet w małym przedsiębiorstwie warto ustalić, kto za co odpowiada przy obsłudze należności i jak rozkłada się odpowiedzialność.

Z logicznego punktu widzenia dział handlowy powinien odpowiadać za zapewnienie odroczonego terminu płatności i sprawować kontrolę nad należnościami bieżącymi. Obszarem pracy działu prawnego są należności wątpliwe i beznadziejne (spotkania osobiste, negocjacje, korespondencja, roszczenia, pozwy). Rachunkowość obejmuje księgowość, kontrolę nad rejestracją i spisywaniem należności.