Trzy modele budowania sieci agentów. Działania firmy ubezpieczeniowej na rzecz rozwoju sieci agentów na przykładzie Ingosstrakh. Zalety budowania sieci agentów

„Organizacja sprzedaży produktów ubezpieczeniowych”, 2006, N 5

Nowy artykuł trenera biznesu Jurija Kuszelewa jest kontynuacją artykułu „Jak przeprowadzić „audyt” własnej sieci agencyjnej, opublikowanego w tym roku w numerze 4 magazynu „Organizacja sprzedaży produktów ubezpieczeniowych”. W tym artykule skupimy się na metodologii planowania rozwoju sieci agentów, która wydaje się być kluczowa dla każdego detalicznego towarzystwa ubezpieczeniowego.

Metoda kopuły

Podczas planowania możesz skorzystać z prostego i wygodnego modelu znanego jako metoda DOME<1>przystosowane przez nas na potrzeby planowania rekrutacji, szkolenia i rozwoju agentów. Ten skrót oznacza pierwsze litery:

diagnoza - diagnostyka i analiza aktualnej sytuacji w Twojej firmie w zakresie rekrutacji, szkoleń, motywowania agentów, organizacji sprzedaży agentów i rozwoju sieci agentów;
cele - Twoje cele, a także zadania, które przyczyniają się do osiągnięcia Twoich celów;
metody - sposoby osiągania celów i zadań. To są Twoje konkretne kroki (działania), które musisz podjąć, aby osiągnąć swoje cele;
ewaluacja – ocena wyników pracy oraz skuteczności zaplanowanych i przeprowadzonych przez Ciebie działań.

<1>Penetracja na Twoje rynki / Per. z angielskiego. Wydanie II. Stowarzyszenie ds. Marketingu i Badań Ubezpieczeń na Życie (LIMRA), Hartford, Connecticut, 1988. s. 7.

Pierwszym etapem planowania jest diagnoza i analiza sytuacji. Diagnoza aktualnej sytuacji pozwoli Ci znaleźć znak „zerowy”, zobaczyć, co może być realnie pomocne w osiągnięciu Twoich celów, zwrócić uwagę na trudności, jakie napotkasz. Pomoże Ci to w wynikach analizy dostępnych i brakujących zasobów, a także wcześniejszej ocenie jakości sieci agentów.

Drugim etapem jest sformułowanie celów i zadań. Praktyka pokazuje, że kierownictwo firmy z reguły formułuje wspólny cel. Na przykład: „Zwiększenie sprzedaży agencji w tym roku o 30%”. Lub: „Do końca roku zwiększ wolumen sprzedaży polis na ubezpieczenie mienia osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczenia pojazdów) do 10 milionów rubli”.

Mając strategiczne wytyczne na bieżący rok w postaci postawionych sobie celów, musisz przeformułować je na konkretne zadania. Na przykład, przeanalizowałeś sytuację i zdecydowałeś, że aby „zwiększyć wolumen sprzedaży agencyjnej do końca roku o 30%”, będziesz musiał:

„zwiększyć do końca roku produktywność (miesięczną produkcję) agentów średnio o 10%”;
„zwiększyć miesięcznie liczbę pracowników o co najmniej 15%”;
„zredukować „przesiewanie” agentów z 80 do 60% w oparciu o wyniki z bieżącego roku”. W praktyce oznacza to, że jeśli w ubiegłym roku na 10 zrekrutowanych, przeszkolonych i przeszkolonych agentów na koniec roku w firmie pozostały dwie osoby, to teraz zobowiązujesz się zaplanować pracę tak, aby cztery osoby zostały i pracowały w ciągu roku itp.

Aby do końca roku wielkość sprzedaży polis ubezpieczenia majątkowego osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczeń komunikacyjnych) wyniosła 10 mln rubli, należy:

„zwiększyć wielkość sprzedaży przez agentów polis ubezpieczeniowych daczy i budynków osób fizycznych do końca roku do co najmniej 6 milionów rubli.”;
"doprowadzić do końca roku wielkość sprzedaży polis ubezpieczeniowych na mieszkania i nieruchomości mieszkalne do 4 milionów rubli."

Takie proste i zrozumiałe sformułowania pozwalają po pierwsze zobaczyć, jak możesz osiągnąć swój cel. Po drugie, kryteria oceny oczekiwanych rezultatów (w postaci konkretnych wskaźników ilościowych) stają się jasne. Wreszcie, cele, które przeformułowałeś w ten sposób, będą wymagały stworzenia warunków, w których możliwe będzie osiągnięcie założonych celów. Te warunki będą konkretnymi wydarzeniami, które zaplanowałeś.

Trzeci etap to planowanie wydarzeń. Wszystkie etapy planowania są ważne na swój sposób. Jednak w pierwszych dwóch etapach wykonujesz bardzo ważną, ale przygotowawczą pracę. Trzeci etap można słusznie nazwać głównym etapem Twojej pracy podczas planowania. A jeśli na drugim etapie określisz strategię swojego ruchu, aby osiągnąć cel, to na trzecim etapie - taktykę.

To są twoje konkretne działania. I co również bardzo ważne – to tutaj, na trzecim etapie planowania, wykorzystujesz wyniki wcześniejszej analizy jakości sieci agentów, dostępnych i brakujących zasobów. Planując wydarzenia, maksymalnie wykorzystujesz posiadany zasób i starasz się zmniejszyć znaczenie, wpływ brakującego zasobu na końcowy rezultat Twojej pracy. W tym samym przypadku, jeśli zasób, który wcześniej nie istniał, zależy od twoich wysiłków, musisz zaplanować ten zasób.

Na przykład, jeśli na drugim etapie sformułowałeś dla siebie zadanie „zwiększenia produktywności (miesięcznej produkcji) agentów średnio o 10% do końca roku”, to jego realizacja z pewnością będzie wymagała:

przeprowadzić dodatkowe szkolenie z produktu;
organizować szkolenia z agentami w zakresie technologii sprzedaży;
opracować warunki konkursu „Najlepszy Agent” itp.

Osiągnięcie celu, jakim jest „zwiększenie sprzedaży polis ubezpieczeniowych dla daczy i budynków osób fizycznych do końca roku do co najmniej 6 milionów rubli przez agentów”, najprawdopodobniej będzie wymagało:

analizować bazę istniejących klientów;
prowadzić zajęcia z agentami na temat technologii sprzedaży wielokrotnej (do istniejących klientów);
planować wycieczki terenowe (do domków letniskowych) punkty sprzedaży dla grup agentów w weekendy itp.

Oprócz działań na tym etapie planowane są również zasoby niezbędne do ich realizacji (koszty pracy, wsparcie techniczne, finanse itp.).

Czwarty etap to ocena wyników Twojej pracy i skuteczności zaplanowanych działań. Tutaj ważne są kryteria oceny wyników pracy, a także szczegółowy harmonogram realizacji wszystkich działań, w tym wymagane do tego zasoby. Jeśli posiadasz jedno i drugie, masz możliwość regularnego (tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego) monitorowania swojej pracy nad rekrutacją i szkoleniem agentów, śledząc wyniki względem tych obiektywnych wskaźników, które zidentyfikowałeś wcześniej w drugim etapie planowania.

Wszystko to można przedstawić w formie tabeli, w której wymienione są główne pytania do analizy na każdym etapie planowania metodą DOME.

Planowanie kopuły

Gradacja planowanie	Co jest analizowane, jakie kwestie są brane pod uwagę
Diagnoza (diagnostyka obecny sytuacja)	Analiza jakości sieci agentów i agentów (wg Obiektywnych kryteriów). Analiza istniejących i brakujący zasób (według 10 czynników): obraz firmy; rynki docelowe, na których działają agenci; Zakres usług; Wynagrodzenie prowizyjne agent kanały sprzedaży; usługa; organizacja sprzedaży; zarządzanie siecią agentów; dostępność i jakość reklama marketingowa; punkty sprzedaży. Analiza prądu sytuacje dotyczące rekrutacji, szkoleń (m.in poszkolenie i staż), psychologiczne wsparcie, ocena wyników
Cele (sformułowanie cele i zadania)	Cele i zadania, które wyznacza dla Ciebie kierownictwo firm. Przedefiniowanie celów strategicznych firma w celach Twojego oddziału: długoterminowych (na rok) i średniozaawansowany (na kwartał, miesiąc) na każdy z etapów pracy: zestaw agentów; przygotowanie (w tym post-szkoleniowe i stażowe), psychologiczne wsparcie, ocena wyników pracy. Ustalenie kryteriów (wskaźników), według których oceni wyniki
metody (planowanie wydarzenia)	Planowanie działań dla każdego sformułowanego Twój cel (zadanie). Ustalenie wymaganego zasobu (informacje, koszty pracy, wsparcie techniczne, finansów itp.) na przeprowadzenie wszystkich działań. Jakie organizacyjne (decyzje zarządu; pozyskiwanie specjalistów z innych działów) będziesz potrzebować zasobu do rozwiązania zestawu zadania
Ocena (gatunek wyniki)	Opracowanie harmonogramu wydarzeń, odpowiedzialne, niezbędne zasoby i terminy. Zdefiniowanie planu monitoringu (oceny wyników), według jakich wskaźników: co tydzień; miesięczny; kwartalny. Formy zgłaszania i składania zgłoszeń wyniki

Jednym z ważnych elementów planowania rozwoju sieci agentów są obliczenia, które pozwolą odpowiedzieć na następujące pytania:

ilu agentów trzeba wybrać i przeszkolić, aby osiągnąć zaplanowane wyniki i ile czasu na to potrzeba;
jaka powinna być wydajność agentów;
kiedy inwestycje poczynione przez firmę w rozwój sieci agencyjnej będą mogły się „zwrócić” w postaci płatności agencyjnych za zawarte kontrakty itp.

Przykład te i inne obliczenia są proponowane poniżej.

Na naszych seminariach często rozgrywana jest gra biznesowa „Obliczanie liczby agentów potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników”. Gra zawsze wzbudza duże zainteresowanie wśród specjalistów firm ubezpieczeniowych. Poniżej kilka fragmentów gry biznesowej. Pomoże ci to w przyszłości samodzielnie wykonać wszystkie niezbędne obliczenia. Chciałbym od razu zauważyć, że są tu przedstawione założenia i konwencje. Odbywa się to wyłącznie po to, aby ułatwić uczestnikom ich zadanie w sytuacji gry. Ważne jest, aby algorytm, metoda obliczeń była klarowna. Według opinii tych uczestników, którzy pod koniec seminarium wykonali tę pracę ponownie, taka pozornie grająca sytuacja pozwoliła im, biorąc pod uwagę rzeczywiste dane, dokonywać prawdziwych obliczeń i używać ich jako wskazówek w ich praktycznej pracy nad rozwój sieci agentów.

Gra biznesowa „Obliczanie liczby agentów potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników”

Celem jest kalkulacja kosztów organizacji rekrutacji i szkolenia agentów, obliczenie liczby pracowników niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Oblicz koszty (inwestycje) rozwoju sieci agentów.
Oszacuj wielkość sprzedaży agencyjnej wymaganej do zwrotu inwestycji (w formie opłat agencyjnych za sprzedane polisy).

Warunek dodatkowy: portfel agencji musi być zbilansowany (musi być obecne co najmniej trzy produkty ubezpieczeniowe).

Uzasadnij liczbę czynników roboczych potrzebnych do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.
Wyszukaj „strategie”, aby poprawić uzyskane wyniki.

Dane wymagane do obliczeń (ustawiane na początku gry):

Zakres usług (dla uproszczenia obliczeń ograniczamy się do trzech produktów ubezpieczeniowych):

Ubezpieczenie od wypadku;
ubezpieczenia majątkowe osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczenia pojazdów);
ubezpieczenie pojazdu (tylko CASCO).

Portfel musi być zbilansowany (wszystkie trzy produkty ubezpieczeniowe muszą być obecne). Procentowy wskaźnik wielkości wypłat ubezpieczeń za „produkty” w portfelu agencji (oddziału) jest również ustalany przez lidera. Transport samochodowy - 60%, ubezpieczenie majątkowe obywateli (z wyjątkiem ubezpieczenia komunikacyjnego) - 25%, NNW - 15%.
Współczynniki empiryczne do obliczeń według rodzajów ubezpieczeń:

ubezpieczenie wypadkowe - Kns = 2,2;
ubezpieczenia majątkowe osób fizycznych (z wyjątkiem ubezpieczeń transportowych) - Kifl = 4,0;
ubezpieczenie pojazdu (tylko CASCO) - Ktr = 10,0.

„Wydajność” jednego początkującego agenta (średnio) - 10 tysięcy rubli. na miesiąc.
agentów „screening out” – 80%. Oznacza to, że na 10 wyszkolonych agentów - dwóch agentów pracuje z daną wydajnością ("screening out" jest brane nieco wyżej niż średnia rynkowa).
Wydatki poniesione przez oddział (agencję) na rozwój sieci agentów i masowych rodzajów ubezpieczeń (za rok) dla głównych pozycji wydatków (patrz akapit 7 poniżej) - 220 tysięcy rubli. (na przykład).
Główne pozycje wydatków (w ujęciu rocznym): wynagrodzenia specjalistów (lista płac); wynajem lokali dla etatowych specjalistów oraz na zajęcia z agentami; wsparcie techniczne pracy agencji; reklama w mediach (reklama rekrutacji agentów) i wydatki biurowe (na cele szkoleniowe); szkolenie specjalistów w pełnym wymiarze godzin (seminaria i szkolenia zwiększające rozwój zawodowy)<2>.

<2>W celu uproszczenia sytuacji w grze pod uwagę brana jest tylko część kosztów.

Obliczanie „współczynników empirycznych” zawsze cieszy się dużym zainteresowaniem uczestników. Obliczenia opierają się na dwóch wskaźnikach:

nieopłacalność konkretnego produktu ubezpieczeniowego (średnio grupy produktów);
Wydatki służbowe.

Ponieważ oba wskaźniki zależą od wielu okoliczności i mogą się znacznie różnić w różnych firmach, wskaźnik szkodowości (nie bądź zbyt surowy) przyjęliśmy następujące (średnia dla rynku):

ubezpieczenie pojazdu (CASCO) - 60%;
ubezpieczenie mienia osób fizycznych (z wyjątkiem pojazdów) - średnio dla całego asortymentu (daczy, mieszkań itp.) - 45%;
ubezpieczenie wypadkowe - 25%.

Koszt prowadzenia działalności gospodarczej (RVD) przyjęto jako 30%. OSR obejmuje m.in. prowizję dla agenta.

Przykład Obliczenie „współczynników empirycznych” z uwzględnieniem obu wskaźników podano poniżej.

Obliczanie współczynników empirycznych:

ubezpieczenie samochodu: K = 10,0.

Współczynnik strat \u003d 60%, RVD (w tym środek KV) \u003d 30%, a więc od 1 rub. opłaty agencyjne za tego typu ubezpieczenie, pomniejszone o płatności, firmie pozostaje 10 kopiejek:

100 kop. - (60 kopiejek + 30 kopiejek) = 10 kopiejek

Tak więc, aby uzyskać 1 rub. (jako dochód)<3>, konieczne jest, aby agenci przynieśli 10 rubli. składka ubezpieczeniowa: 1 rub. : 10 kop. = 100 kop. : 10 kop. = 10,0. K = 10,0;

ubezpieczenie mienia osób fizycznych (z wyjątkiem CASCO): K = 4,0.

<3>Oczywiście do czasu wygaśnięcia kontraktu jest za wcześnie, aby mówić o dochodach. To kolejne założenie w grze – kalkulacja dokonywana jest, jak mówią, „przy kasie”.

Współczynnik strat \u003d 45%, RVD (w tym CV) \u003d 30%, a więc od 1 rub. składka ubezpieczeniowa za ten rodzaj ubezpieczenia, pomniejszona o opłaty, firma pozostaje 25 kopiejek:

100 kop. - (45 kopiejek + 30 kopiejek) = 25 kopiejek

Tak więc, aby uzyskać 1 rub. (w formie dochodu) konieczne jest, aby agenci wnieśli 4 ruble składki ubezpieczeniowej: 1 rub. : 25 kop. = 100 kop. : 25 kop. = 4.0. K = 4,0;

ubezpieczenie wypadkowe obywateli: K = 2.2.

Współczynnik strat \u003d 25%, RVD (w tym CV) \u003d 30%, a więc od 1 rub. składka ubezpieczeniowa za ten rodzaj ubezpieczenia, pomniejszona o płatności, firma pozostaje 45 kopiejek:

100 kop. - (25 kopiejek + 30 kopiejek) = 45 kopiejek

Tak więc, aby uzyskać 1 rub. (w formie dochodu) konieczne jest, aby agenci przynieśli 2,2 rubla. składka ubezpieczeniowa: 1 rub. : 45 kop. = 100 kop. : 45 kop. = 2,2. K = 2,2.

Zadanie 1

Sytuacja: Firma zdecydowała się otworzyć nową agencję (nowe biuro agencji). Planowane są prace nad zorganizowaniem sieci agentów (od zera). W tym celu zorganizowano grupę dwóch specjalistów – „szefa agencji” i „kierownika ds. pracy z agentami” (stanowiska są warunkowe).

Kalkulacja kosztów (inwestycji) wymaganych do zorganizowania rekrutacji i szkolenia agentów dla głównych pozycji wydatków (w ujęciu rocznym).

Wynagrodzenia specjalistów (FOT.).
Wynajem lokali dla etatowych specjalistów oraz zajęcia z agentami.
Wsparcie techniczne agencji.
Reklama w mediach (reklama rekrutacji agentów) i wydatki biurowe (na cele szkoleniowe).
Szkolenie specjalistów etatowych na koszt firmy (seminaria zewnętrzne i szkolenia zwiększające rozwój zawodowy).

Przykład kalkulacja kosztów w 220 tysiącach rubli.

FOT dwóch specjalistów:

„szef agencji” - wynagrodzenie 2 tys. rubli. na miesiąc. Rocznie - 24 tysiące rubli.
„Menedżer do pracy z agentami” - 1 tysiąc rubli. miesięcznie (pracuje dodatkowo na podstawie umowy agencyjnej, otrzymuje część prowizji). 12 tysięcy rocznie

Razem - 36 tysięcy rubli, w tym podatki (+ 39%) - 50 tysięcy rubli. za rok.

Wynajem lokalu. Na podstawie kosztu 100 rubli. za 1 mkw. m miesięcznie. Dwa pokoje. Jeden jest trwały. Kolejny - na czas zajęć z agentami - 10 dni w miesiącu.

Pierwszy pokój (15 mkw): 15 mkw m x 100 rubli. x 12 miesięcy = 18 tysięcy rubli.

Drugi (30 mkw.): 30 mkw. m x 100 rubli. x 12 miesięcy : 3 = 12 tysięcy rubli.

Razem - 30 tysięcy rubli. W roku.

Wsparcie techniczne dla pracowników i proces edukacyjny:
komputer osobisty (jednostka systemowa i ekran) - 18 tysięcy rubli;
drukarka - 4 tysiące rubli;
kopiarka (duża) - 20 tysięcy rubli;
projektor z ekranem - 8 tysięcy rubli;
Kamera telewizyjna i wideo - 20 tysięcy rubli;
tablica edukacyjna (flipchart) - 6 tysięcy rubli;
materiały eksploatacyjne - 10 tysięcy rubli.

Razem - 86 tysięcy rubli.

Wydatki reklamowe i biurowe. Ogłoszenia w mediach o rekrutacji agentów. Pierwsze sześć miesięcy dwa razy w tygodniu w dwóch edycjach. Drugie sześć miesięcy - dwa razy w tygodniu w jednej edycji.

Razem - 34 tysiące rubli.

Szkolenie pełnoetatowych specjalistów w bieżącym roku - 20 tysięcy rubli.

Razem - 220 tysięcy rubli.

Wykonać zadanie:

Oblicz koszty (inwestycje) wymagane do zorganizowania rekrutacji i szkolenia agentów według głównych pozycji wydatków (w ujęciu rocznym).

Kalkulacje dokonywane są na podstawie rzeczywistych kosztów wynajmu lokalu, możliwości opłacania pracowników itp.

Uwaga: koszty nie powinny wynosić 220 tysięcy rubli. (jak w przykładzie).

Z reguły podczas obliczeń uczestnicy seminarium mają rozpiętość kosztów od 250 tysięcy do 1 miliona rubli. (w zależności od regionu i możliwości firmy).

Abyście Państwo lepiej zrozumieli, w jaki sposób wykonywane są obliczenia, powtórzymy je z nowymi danymi (jako uczestnicy gry biznesowej).

Załóżmy więc, że po obliczeniu rzeczywistych kosztów rozwoju sprzedaży agencyjnej (jako uczestnicy gry) otrzymałeś kwotę 800 tysięcy rubli.

Jeśli obliczysz, twoje koszty będą w przybliżeniu w tym samym przedziale (być może z wyjątkiem miasta Moskwy, gdzie zarówno płace, jak i czynsz za wynajmowane lokale są wysokie).

Zadanie 2

Jaka powinna być wielkość sprzedaży agencji, aby osiągnąć „punkt zwrotu” kosztów poniesionych przez agencję (oddział) na rekrutację i szkolenie agentów w wysokości 220 tysięcy rubli? Jednocześnie portfel według rodzajów ubezpieczeń musi być zbilansowany (musi występować co najmniej trzy produkty ubezpieczeniowe).

Przykład obliczenie wielkości sprzedaży agencyjnej wymaganej do zwrotu inwestycji kosztem 220 tysięcy rubli. oraz dla danego „salda portfela”.

Załóżmy, że w ujęciu procentowym portfel według rodzajów ubezpieczeń będzie wyglądał następująco: komunikacyjne - 60%, NNW - 15%, majątkowe - 25%.
Następnie w celu pokrycia 1 rub. koszty (inwestycja w rozwój sieci agentów), konieczne jest aby agenci w formie płatności klientów za zawarte umowy przynosili:

0,6 x 10,0 + 0,15 x 2,2 + 0,25 x 4,0 \u003d 6,0 + 0,33 + 1,0 \u003d 7,33 rubla. Gdzie:

Na pokrycie kosztów 220 tysięcy rubli. Wysokość pobranej składki powinna wynosić:

220 000 x 7,33 \u003d 1612 600 rubli.

Odpowiedź: na pokrycie wydatków w wysokości 220 tysięcy rubli. konieczne jest, aby wielkość sprzedaży agencyjnej wyniosła 1 612 600 rubli.

Wykonać zadanie:

Oblicz, jaka powinna być wielkość sprzedaży agencyjnej, aby osiągnąć „punkt zwrotu” wydatków poniesionych przez oddział (agencję) na rekrutację i szkolenie agentów w wysokości 800 tysięcy rubli. (taką postać otrzymaliśmy jako uczestnik gry podczas wykonywania zadania 1). Jednocześnie portfel według rodzajów ubezpieczeń powinien być zbilansowany w taki sam sposób jak w przykładzie: ubezpieczenia transportowe - 60%, NNW - 15%, mienia osób fizycznych - 25%. Portfel musi zawierać co najmniej trzy produkty ubezpieczeniowe.

Zróbmy obliczenia.

W celu pokrycia 1 rub. koszty (inwestycja w rozwój sieci agentów), konieczne jest aby agenci w formie płatności klientów za zawarte umowy przynosili:

(0,6 x 10,0 + 0,15 x 2,2 + 0,25 x 4,0) x 100 \u003d 6,0 + 0,33 + 1,0 \u003d 7,33 rubla. Gdzie:

10,0, 2,2 i 4,0 to współczynniki empiryczne;
0,6, 0,15 i 0,25 - planowane saldo (% produktów ubezpieczeniowych) w portfelu.

Aby pokryć koszt 800 tysięcy rubli. Wysokość pobranej składki powinna wynosić:

800 000 x 7,33 \u003d 5 864 000 rubli.

Odpowiedź: na pokrycie wydatków w wysokości 800 tysięcy rubli. konieczne jest, aby wielkość sprzedaży agencyjnej wyniosła 5864 tys. rubli.

Zadanie 3

Sytuacja: Firma zdecydowała się na rozwój sieci agentów (czyli rekrutację nowych agentów i ich szkolenie) bez przyciągania (tymczasowo) doświadczonych agentów z rynku. Ilu agentów roboczych potrzeba, aby osiągnąć wielkość sprzedaży agencyjnej 1 612 600 rubli. Jak długo to zajmie (miesiące)?

Dane początkowe do obliczeń (ustawiane przez moderatora):

miesięcznie rekrutujesz grupę do szkolenia - nie więcej niż 10 osób;
na 10 osób w ciągu roku pozostają tylko dwie („screening out” – 80%);

Przykład obliczenie liczby agentów wymaganych do osiągnięcia wielkości sprzedaży 1 612 600 rubli. przy miesięcznym szkoleniu 10 osób:

po 1 miesiącu - 2 x 10 000 = 20 000 bonusów;
po 2 miesiącach - 4 x 10 000 = 40 000 (60 000);
po 3 miesiącach - 6 x 10 000 = 60 000 (120 000);
po 4 miesiącach - 8 x 10 000 = 80 000 (200 000);
po 5 miesiącach - 10 x 10 000 = 100 000 (300 000);
po 6 miesiącach - 12 x 10 000 = 120 000 (420 000);
po 7 miesiącach - 14 x 10 000 = 140 000 (560 000);
po 8 miesiącach - 16 x 10 000 = 160 000 (72 000);
po 9 miesiącach - 18 x 10 000 = 180 000 (900 000);
po 10 miesiącach - 20 x 10 000 = 200 000 (1 100 000);
po 11 miesiącach - 22 x 10 000 = 220 000 (1 320 000);
po 12 miesiącach - 24 x 10 000 = 240 000 (1 560 000);
po 13 miesiącach - 26 x 10 000 = 260 000 (1 820 000).

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę "parametry" kalkulacji, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną w wysokości 1 612 600 rubli, konieczne jest przygotowanie 26 agentów roboczych.

Zajmie to 13 miesięcy.

Dane początkowe do obliczeń (te same):

miesięcznie rekrutujesz na szkolenie grupę nie większą niż 10 osób;
na 10 osób w ciągu roku pozostają tylko 2 osoby („screening out” – 80%);
wydajność czynników roboczych wynosi nie więcej niż 10 tysięcy rubli. miesięcznie (średnio rocznie).

Ponieważ parametry są takie same jak w powyższym przykładzie, będziemy kontynuować nasze obliczenia od 13 miesiąca (patrz Tabela 1).

Tabela 1

Miesiąc	Liczba agentów i objętość, pocierać.	Akumulacja, pocierać.	Miesiąc	Liczba agentów i objętość, pocierać.	Akumulacja, pocierać.
13th	26 x 10 000 = 260 000	1 820 000	19.	38 x 10 000 = 380 000	3 820 000
14.	28 x 10 000 = 280 000	2 100 000	20.	40 x 10 000 = 400 000	4 220 000
15.	30 x 10 000 = 300 000	2 400 000	21.	42 x 10 000 = 420 000	4 640 000
16	32 x 10 000 = 320 000	2 740 000	22.	44 x 10 000 = 440 000	5 080 000
17.	34 x 10 000 = 340 000	3 080 000	23.	46 x 10 000 = 460 000	5 560 000
18.	36 x 10 000 = 360 000	3 440 000	24.	48 x 10 000 = 480 000	6 040 000

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę „parametry” kalkulacji, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną w wysokości 5 864 000 rubli, konieczne jest przygotowanie 48 agentów roboczych.

Zajmie to 24 miesiące (lub dwa lata).

Faktem jest, że dwa lata to za dużo na zwrot z inwestycji jednej agencji w taką sprawę, jak rozwój sieci agentów. Chciałbym, żeby wydane pieniądze wróciły szybciej.

Zadanie 4

Jakie strategie można zastosować w pracy, jak „zmienić” parametry (w tym w obliczeniach), aby osiągnąć wielkość sprzedaży agencyjnej 5 864 000 rubli. wcześniej niż dwa lata, na przykład w ciągu pierwszego roku?

Oczywiście pierwszą rzeczą, o której mówią uczestnicy, jest redukcja kosztów (kosztów). Ale to jest zbyt proste. Nie bierzemy tego pod uwagę. Tak więc koszty pozostają takie same.

Z reguły uczestnicy gry biznesowej oferują następujące strategie.

Zwiększ produktywność, miesięczna „produkcja” agentów. Aby to nie było 10 tysięcy rubli. miesięcznie (średnio rocznie) i więcej.
Zredukuj „przesiewanie” agentów w taki sposób, aby z 10 wyszkolonych agentów w firmie pozostało nie dwóch agentów (zgodnie z przydziałem), ale więcej.
Zwiększ miesięczną liczbę przeszkolonych agentów. Rekrutacja grupy na szkolenie to nie 10 osób, ale więcej.

Z reguły te trzy strategie wystarczą, aby poprawić „wynik”.

Na przykład, zmień początkowe dane do obliczeń w następujący sposób:

miesięcznie zrekrutujemy grupę do szkolenia 20 osób (a nie jak dotychczas 10);
załóżmy, że na 10 osób są cztery osoby („selekcyjne” 60%, a nie 80%, jak ostatnim razem);
niech średnia wydajność pracowników rocznie wynosi 20 tysięcy rubli. miesięcznie (a nie 10, jak w poprzednich obliczeniach).

Uruchom zadanie z nowymi parametrami obliczeniowymi:

Oblicz, ilu agentów roboczych potrzeba, aby osiągnąć sprzedaż agencyjną w wysokości 5 864 000 rubli. Jak długo to zajmie (miesiące)? Jakie będą wyniki sprzedaży przez całą sieć agentów za rok (przy takich parametrach), ilu agentów pracujących będzie w agencji na koniec roku.

Ponieważ początkowe dane są nowe, obliczenia przeprowadzamy od 1 miesiąca (patrz Tabela 2).

Tabela 2

Miesiąc	Liczba agentów i objętość, pocierać.	Akumulacja, pocierać.	Miesiąc	Liczba agentów i objętość, pocierać.	Akumulacja, pocierać.
1st	8 x 20 000 = 160 000	160 000	7th	56 x 20 000 = 1 120 000	4 480 000
2.	16 x 20 000 = 320 000	480 000	ósmy	64 x 20 000 = 1 280 000	5 760 000
3rd	24 x 20 000 = 480 000	960 000	9th	72 x 20 000 = 1 440 000	7 200 000
4.	32 x 20 000 = 640 000	1 600 000	10th	80 x 20 000 = 1 600 000	8 800 000
5th	40 x 20 000 = 800 000	2 400 000	11	88 x 20 000 = 1 760 000	10 560 000
6.	48 x 20 000 = 960 000	3 360 000	12.	96 x 20 000 = 1 920 000	12 480 000

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę „parametry” obliczenia:

Aby osiągnąć sprzedaż agencyjną w wysokości 5 864 000 rubli, konieczne jest przeszkolenie 64 agentów pracy. Zajmie to 8 miesięcy (w przyszłym miesiącu agenci przyniosą 7 000 200 rubli składki ubezpieczeniowej).
W ramach tych „parametrów” pracy agencji i sieci za rok, wielkość sprzedaży agencyjnej wyniesie 12 480 000 rubli, natomiast sieć agentów na koniec roku będzie składać się z 96 agentów pracujących.

Są jeszcze dwie ciekawe strategie, które pozwolą znacznie poprawić wynik.

W przeciwnym razie zrównoważ portfel agencji. Uczyń na przykład udział ubezpieczenia pojazdu (najbardziej nieopłacalny rodzaj ubezpieczenia) nie 60%, ale mniej. W związku z tym należy zwiększyć udział mniej nierentownych produktów ubezpieczeniowych. Wtedy, przy tym samym koszcie, wielkość sprzedaży agencyjnej dla zwrotu z inwestycji będzie mniejsza. Wypróbuj, oblicz, a przekonasz się sam.
Postaraj się znaleźć w Internecie przynajmniej jednego doświadczonego agenta na kwartał. Praktyka pokazuje, że doświadczony agent przynosi średnio 100 tysięcy rubli miesięcznie. i wyższa składka ubezpieczeniowa (w zależności od regionu i wielu innych warunków). Doświadczony agent, którego zapraszasz na przykład w pierwszym kwartale, z wydajnością 100 tysięcy rubli. sam przyniesie do końca roku około 1 miliona rubli. płatności.

W tym momencie niektórzy uczestnicy gry biznesowej natychmiast wykrzykują: „Po co więc ogrodzić ogród? Wzięliśmy 6-7 doświadczonych agentów, a oni przyniosą te same 5-6 milionów rubli w ciągu roku”. To prawda, ale jest tu kilka problemów.

Problem pierwszy

Pomimo dość dużej liczby agentów działających na rynku ubezpieczeniowym (według różnych szacunków od 110 do 150 tys. osób), niestety nie ma zbyt wielu dobrych przedstawicieli ubezpieczeniowych.

„Gazeta Rossijska” N 240, 26.10.2005, s. 14 (autor - O. Sidorov):

„Wraz z obywatelem samochodowym na rynku ubezpieczeniowym pojawiła się ogromna liczba „osagistów”, przypadkowych ludzi, których nieuprzejmie nazywano „urzędnikami”, bo poza wypisaniem polisy OSAGO nie wiedzą jak, choć mieć status agenta ubezpieczeniowego, taki agent jest zagrożeniem dla rynku, ponieważ podważa reputację nie tylko ubezpieczyciela, dla którego pracuje, ale także ubezpieczeń w ogóle. Firmy ubezpieczeniowe widzą rozwiązanie problemu w nowych podejściach do szkolenia i kształcenia agentów."

Możemy zgodzić się z autorem tego artykułu co do potrzeby nowych podejść. Wiadomo jednak, że przekwalifikowanie jest zawsze trudniejsze niż nauczanie od razu. Z tego powodu portfel agencyjny dużych uniwersalnych towarzystw ubezpieczeniowych, które od dłuższego czasu działają na rynku ubezpieczeniowym z osobami fizycznymi, jest dziś bardziej zrównoważony niż portfel tych ubezpieczycieli, którzy swoją sieć agencyjną stworzyli na fali OSAGO. Wiadomo, że udział ubezpieczeń komunikacyjnych (w tym OSAGO) w portfelu niektórych firm sięga 95%.

Problem drugi

Niestety jest duża część przedstawicieli ubezpieczeniowych przyzwyczajonych do uwagi i zawyżonych prowizji, które firmy często oferują, aby przyciągnąć agentów z rynku. Tacy agenci przemieszczają się od firmy do firmy w poszukiwaniu najlepszych warunków przede wszystkim dla siebie, swoich bliskich, a nie dla swoich klientów. Nie trzeba dodawać, że jak tylko takiemu agentowi coś się w firmie nie spodoba, to od razu to opuści, oczywiście wraz z klientami. Te środki są najtrudniejsze do utrzymania. I czy jest taka potrzeba?

Nie chcemy, aby czytelnik odniósł wrażenie, że mamy do agenta stronniczy i negatywny stosunek. Mówimy tylko o faktach negatywnych, które niestety mają miejsce.

Jeśli chodzi o agenta, to jesteśmy głęboko przekonani, że to właśnie przedstawiciel ubezpieczeniowy będzie mógł pomóc ucywilizować rynek, a ubezpieczycielom bardziej zwracać uwagę na potrzeby swoich klientów.

Problem trzeci

Być może nie zgodzą się z tym niektórzy czytelnicy, kadra kierownicza, menedżerowie pracujący jako agenci, ale z pełnym przekonaniem możemy powiedzieć: jeśli firma zdecyduje się na współpracę z masowym konsumentem usług ubezpieczeniowych i wykorzystanie agentów ubezpieczeniowych jako głównego kanału sprzedaży do tego cel - Musisz rozwinąć swoją sieć agencji. W przeciwnym razie może dojść do niezwykle trudnej sytuacji, gdy w pewnym momencie firma straci zarówno większość dobrych agentów, jak i odpowiednio klientów. Na przykład kiedy grupa pracowników etatowych opuszcza firmę. Lub przy zmianie strategii firmy, gdy konieczne jest obniżenie prowizji dla agenta za jeden lub więcej produktów ubezpieczeniowych.

Wróćmy jednak do naszych strategii i gry biznesowej. Dalszy wybór strategii Twojej pracy będzie zależał od możliwości Twojej firmy i warunków regionalnych.

Obiektywnie pomoże Ci w wyborze takiej czy innej strategii:

marka, reputacja firmy na lokalnym rynku - pozwoli łatwiej zapewnić obsadzenie grupy początkujących agentów do ich szkolenia;
dostępność zasobów administracyjnych i możliwość wejścia w nowe segmenty rynku, na które można wysyłać agentów, pomoże Ci zapewnić „pole ubezpieczeniowe”, które jest bardzo ważne dla początkujących;
obecność dużych przedsiębiorstw-klientów. Możesz spróbować wynegocjować (poprzez kierownictwo) utworzenie na swoim terenie dodatkowych biur lub sieci subagentów spośród pracowników firmy do sprzedaży Twoich polis. Będziesz miał nowy kanał sprzedaży agencyjnej - subagenci;
atrakcyjna oferta produktów ubezpieczeniowych „pudełkowych” dla osób, które dobrze się sprzedają. Wtedy najprawdopodobniej nie będzie Ci trudno zorganizować dodatkowe szkolenia dla agentów i zadbać nie tylko o ich wysoką miesięczną wydajność, ale także w inny sposób zbilansować portfel agencji (zmniejszyć udział ubezpieczeń komunikacyjnych i OSAGO);
decyzja kierownictwa o utworzeniu centrum szkoleniowego i rekrutacji odpowiednich specjalistów. Będziesz mógł aktywniej działać na rynku i szybciej osiągać zaplanowane wskaźniki;
możliwość zorganizowania wysokiej jakości staży i wsparcia poszkoleniowego dla początkujących agentów, co z pewnością wpłynie na „fixability” agentów i zmniejszy ich „screening out” itp.

Niewątpliwie jednym z ważnych warunków realizacji obranej przez Ciebie strategii i osiągnięcia zaplanowanych rezultatów będzie system Twojej pracy nad rekrutacją, szkoleniem i wsparciem działań zawodowych początkujących agentów.

Prezentowany fragment gry biznesowej pomoże Ci nie tylko uzasadnić swoje propozycje dalszego rozwoju sieci agentów, ale także ozdobić je własnymi kalkulacjami.

Streszczenie

Praca nad rozwojem sieci agentów to żmudny i czasochłonny proces, który wymaga nie tylko dużego doświadczenia, specjalistycznej wiedzy i kosztów czasu od specjalistów w pracy z agentami, ale także działającego systemu. Z punktu widzenia systematycznego podejścia taką pracę można przedstawić w postaci kolejnych kroków: planowania; profesjonalna selekcja; przygotowanie (w tym staż i staż); psychologiczne wsparcie działalności zawodowej agentów; ocena wyniku; ocena efektywności prowadzonych działań.

Kierownik jednostki strukturalnej, której zadaniem jest rozwój sprzedaży agencyjnej, menedżer, który został w tym celu zaproszony do firmy, rozpoczyna pracę od analizy sytuacji i oceny zasobu. Ocena dostępnych i brakujących zasobów w zakresie rozwoju sieci agentów i sprzedaży detalicznej przez agentów jest elementem planowania strategicznego firmy ubezpieczeniowej, która za cel postawiła sobie promocję usług dla masowego konsumenta z wykorzystaniem agentów jako głównego kanał sprzedaży produktów ubezpieczeniowych.

Do przeprowadzenia takiej oceny z pozycji systematycznego podejścia potrzebna jest prosta i przystępna metoda, praktyczne i skuteczne narzędzie. Taka metoda to „marketingowe podejście do oceny sytuacji i planowania rozwoju sieci agentów”, a „10-czynnikowy model oceny zasobów” jest właśnie takim uniwersalnym narzędziem (patrz artykuł „Jak przeprowadzić „audyt” własnej sieci agentów” opublikowanej w poprzednim numerze czasopisma).

Analiza sytuacji z punktu widzenia dziesięciu czynników: wizerunek firmy; docelowe segmenty rynku; zakres oferowanych usług; Strategie cenowe; usługi świadczone klientom; kanały dystrybucji; kierownictwo; systemy sterowania: reklama; oferty (punkty sprzedaży) – pozwala nie tylko obiektywnie ocenić szanse i zagrożenia (z rynku), mocne i słabe strony firmy, ale także uzasadnić potrzebę zmian, które przyczyniłyby się do stworzenia korzystnych warunków dla dalszy rozwój sieci agentów.

Jednym z ważnych elementów oceny sytuacji i dostępnych zasobów jest analiza jakości sieci agentów. Jeśli chodzi o jakość sieci agentów, oprócz cech (parametrów) decydujących o jej godności, mamy na myśli również jakość „portfolio” agenta.

Planując prace nad rozwojem sieci agentów, można skorzystać z prostego i wygodnego modelu znanego jako metoda DOME.

Ważnym elementem planowania pracy są obliczenia, które pozwolą odpowiedzieć na następujące pytania:

jakie inwestycje są potrzebne do rozwoju sieci agentów?
Kiedy pieniądze zainwestowane w rozwój zwrócą się w postaci opłat agencyjnych?
Jakie powinny być wskaźniki efektywności jednostek strukturalnych odpowiedzialnych za rekrutację, szkolenie i wsparcie agentów?
jakie strategie są optymalne do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów? Itp.

Jednym z być może najważniejszych warunków realizacji obranej przez Ciebie strategii i osiągnięcia zaplanowanych rezultatów będzie system Twojej pracy nad rekrutacją, szkoleniem i wsparciem działań zawodowych początkujących agentów. Co jeszcze daje nam systematyczne podejście i wykorzystanie modelu marketingowego w ocenie sytuacji i planowaniu rozwoju sieci agentów?

Po pierwsze, daje nam bardzo ważny element – element sensowności w naszej pracy.

„Muszę zrozumieć, co robię na rynku i co, jakie czynniki mogą wpłynąć na efektywność mojej pracy; co mogę zrobić, jak wpłynąć na efekt końcowy, jakie mam zasoby, co nie wystarczy, co trzeba zrobić, aby się pojawił."

Po drugie, ponieważ istnieje odpowiedzialność za przydzielony obszar pracy, konieczne jest kontrolowanie sytuacji. Kontrola oznacza możliwość „start – zmiana – zakończenie”. Czy zawsze jest taka możliwość? Ale żeby zapanować nad sytuacją, trzeba mieć informacje (wiedzę). Brak informacji uniemożliwia sprawowanie kontroli, co oznacza, że nasze zachowanie jest nieodpowiedzialne.

Proponowany model jest w istocie bardzo prostym i przystępnym narzędziem, sposobem na planowanie, organizowanie, zarządzanie i monitorowanie nie tylko sieci agentów, ale całego biznesu detalicznego.

Podsumowując, muszę wyrazić wdzięczność specjalistom i menedżerom firm ubezpieczeniowych, uczestnikom moich seminariów i szkoleń, moim kolegom w sklepie, z pomocą których mogłem nie tylko dostosowywać, ale także wprowadzać proponowane rozwiązania do praktyka specjalistów ds. rozwoju sieci agencji.

Yu.F.Kushelev

trener biznesu, konsultant

Rozwój sprzedaży agencyjnej to żmudny i czasochłonny proces, który wymaga od specjalistów pracujących z agentami nie tylko doświadczenia, specjalistycznej wiedzy i dużej ilości czasu, ale także do pewnego stopnia systematycznego podejścia. Naczelną zasadą efektywnej konstrukcji organizacyjnej towarzystwa ubezpieczeniowego jest maksymalne skupienie się na efekcie końcowym, zadowoleniu klienta z ceny i jakości usług ubezpieczeniowych.

Systematyczne podejście do rozwoju sprzedaży detalicznej i sieci agentów polega na rozwiązaniu co najmniej pięciu zadań zarządczych: analiza aktualnej sytuacji, planowanie, organizowanie sprzedaży, zarządzanie siecią agentów, monitorowanie wyników. Jak wiadomo, „system to rodzaj integralności, składającej się z wzajemnie zależnych części, z których każda przyczynia się do charakterystyki całości”

Istnieją dwa główne typy systemów: zamknięte i otwarte. System zamknięty ma sztywne, stałe granice, jego działania są względnie niezależne od otaczającego go środowiska. System otwarty charakteryzuje się interakcją ze środowiskiem zewnętrznym. Jej samopoczucie i jakość pracy zależą od energii, informacji, materiałów pochodzących z zewnątrz. Taki system nie jest samowystarczalny, musi być adaptacyjny i dostosowywać się do zmian w środowisku zewnętrznym, aby mógł dalej funkcjonować. Każda organizacja biznesowa jest systemem otwartym, a jej przetrwanie zależy od świata zewnętrznego. System szkolenia personelu, system motywacyjny są systemami otwartymi i muszą być dostosowane do warunków organizacji oraz warunków zewnętrznych np. rynku. System rozwoju sieci agentów jest również systemem otwartym. Z punktu widzenia systematycznego podejścia można to przedstawić jako kolejne kroki lub działania (rysunek 4):

Rysunek 4 — System tworzenia sieci agentów

Schemat przedstawiony na rysunku 4 wpisuje się w całość pracy menedżerów firmy odpowiedzialnych za rozwój sieci agentów i osiąganie zaplanowanych wyników. Każdy z poszczególnych elementów tej pracy, od planowania do oceny wyników, jest z kolei systemem i można go również rozpatrywać z punktu widzenia systematycznego podejścia.

Planowanie to system, który wymaga analizy sytuacji, sformułowania celów i zadań, uzasadnienia konkretnych działań i budżetów dla każdego z elementów pracy. A wszystko to ma jeden cel - osiągnięcie planowanego rezultatu.

Profesjonalny system selekcji, na który składają się czynności związane z jakościową rekrutacją agentów (pierwszy etap), szkolenie wstępne i zdanie testu (drugi etap), staż (trzeci etap).

Szkolenie agenta (szkolenie) to system składający się z kilku etapów następujących po sobie: szkolenie podstawowe (podstawowe), staż (po szkoleniu), specjalizacja, zaawansowane szkolenie agentów.

Psychologiczne wsparcie aktywności zawodowej to system obejmujący działania wsparcia poszkoleniowego i stażowego dla początkujących agentów, profilaktykę kryzysową w pracy („wypalenie zawodowe”) dla doświadczonych agentów, działania przyczyniające się do kształtowania (podtrzymywania) motywacji agentów, i rozwój zawodowy.

Ocena wyniku to system, który pozwala na sformułowanie kryteriów oceny (wskaźniki ilościowe i jakościowe), zobaczenie obiektywnej (rzeczywistej) oceny uzyskanego wyniku, porównanie go z wynikiem planowanym (standardowym).

Niezbędnymi i obowiązkowymi warunkami rozwoju sprzedaży agencyjnej są:

Rynek docelowy. Docelowe segmenty rynku potencjalnych konsumentów, dla których pracują agenci firmy. Obiecujące rynki dla firmy. Na jakie rynki firma planuje wejść w tym roku? Na jakich rynkach docelowych firma ma realną przewagę konkurencyjną, dzięki czemu.

Produkt. Co sprzedają głównie agenci? Zakres usług oferowanych dla masowego konsumenta. popyt na oferowane usługi. Konkurencyjność oferowanego asortymentu. W jakim stopniu specjaliści działu sprzedaży (w tym agenci) mogą wpływać na rozwój nowych produktów ubezpieczeniowych (modyfikacje starych)? W jakim stopniu pracownicy pionu sprzedaży (w tym agenci) są zadowoleni z zakresu usług detalicznych oferowanych osobom prawnym i osobom fizycznym?

Prowizja agentów za różne produkty ubezpieczeniowe. Wartość prowizji agentów w porównaniu z głównymi konkurentami. Stopień wpływu kierowników pionów sprzedaży na politykę cenową, zmiany prowizji dla agenta.

Usługa. Jak pracownicy i agenci oceniają usługi świadczone przez firmę swoim klientom (według różnych typów)? Świadczenie przez firmę dodatkowych usług na rzecz klienta (komisarz ds. wypadków, laweta, prawnik, tymczasowe zakwaterowanie itp.). Dogodna lokalizacja biura, dostępność niezbędnych lokali do współpracy z klientem. Jakość obsługi posprzedażowej klientów przez pracowników centrali (uzasadnione reklamacje klientów). Możliwość korzystania przez agenta (w razie potrzeby) ze sprzętu biurowego oraz telefonów, poczty e-mail i Internetu. Uzasadnione skargi klientów dotyczące pracy agentów.

Układ sterowania. Jak zorganizowane jest zarządzanie siecią agentów w systemie sprzedaży detalicznej firmy? Miejsce rekrutacji i szkolenia agentów, bieżąca praca z siecią agentów w strukturze procesów biznesowych firmy. Dostępność przepisów dotyczących działów sprzedaży, opisów stanowisk osób odpowiedzialnych za współpracę z agentami, innych dokumentów regulacyjnych (regulamin rekrutacji, szkoleń, staży agentów). Obecność systemu zachęt materialnych i rozwoju kariery agentów.

Ocena działalności sieci agencji. Jednym z ważnych elementów oceny sieci agentów jest analiza jakości sieci agentów. Mówiąc o jakości sieci agentów mamy na myśli następujące właściwości, cechy, które decydują o jej godności:

wiek i wykształcenie agentów;

stosunek liczby pracowników do całkowitej liczby agentów;

wydajność pracowników;

środki przesiewowe;

dynamika ściągalności składek ubezpieczeniowych.

Wskaźnikiem jakości sieci agentów jest również jakość „portfolio” agenta. Analiza portfela jest również przeprowadzana przez pewien okres czasu, najczęściej przez rok. Wskaźniki można analizować zarówno dla portfela agencji jako całości, jak i dla każdego agenta z osobna, zwłaszcza jeśli chodzi o konkurencję między agentami:

saldo portfela (rodzaje produktów ubezpieczeniowych w procentach);

procent przedłużenia starych kontraktów;

liczba umów na klienta, sprzedaż dodatkowych polis obecnym klientom;

liczba nowych klientów do łącznej liczby klientów;

nierentowność (uwzględniana albo dla każdego produktu ubezpieczeniowego, albo dla całego portfela).

Możesz analizować portfel ubezpieczeniowy za pomocą takiego wskaźnika jak saldo portfela w następujący sposób:

Rysunek 5 Poziom składek ubezpieczeniowych i wpłat z tytułu ubezpieczeń bezpośrednich, prezentowany w rocznym sprawozdaniu Rosgosstrakh LLC (w %)

Rysunek 6 Dynamika wypłat i składek ubezpieczeniowych według rodzajów ubezpieczeń (2011)

W portfelu ubezpieczeń Rosgosstrakh LLC, zarówno w 2010, jak i 2011 roku, przeważają ubezpieczenia dobrowolne. Udział składek ubezpieczeniowych w 2011 r. w porównaniu z 2010 r. dla ubezpieczeń dobrowolnych zmniejszył się o 0,96% w wyniku spadku składki na życie o 0,02% oraz ubezpieczeń majątkowych o 4,20%. Udział składek z tytułu ubezpieczeń obowiązkowych w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. wzrósł o 0,96% na skutek spadku składki za ubezpieczenia dobrowolne.

Udział wypłat z tytułu ubezpieczeń w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. z ubezpieczeń dobrowolnych zmniejszył się o 3,49% w wyniku spadku wypłat z ubezpieczeń na życie i ubezpieczeń majątkowych o 4,32%. Udział wypłat z tytułu ubezpieczeń w 2011 r. w porównaniu do 2010 r. dla ubezpieczeń obowiązkowych zmniejszył się o 9,01%.

Możesz ocenić aktywność sieci agentów w następujący sposób, rozwiązując problem „Obliczanie liczby agentów do osiągnięcia wymaganego wyniku finansowego”

Sytuacja: Firma zdecydowała się na rozwój sieci agentów (czyli rekrutację nowych agentów i ich szkolenie), nie pozyskując (tymczasowo) doświadczonych agentów z rynku. Ilu aktywnych agentów potrzebujesz, aby osiągnąć wielkość sprzedaży agencyjnej na poziomie 4 milionów rubli? Jak długo to zajmie (miesiące)?

Dane wyjściowe do obliczeń:

Co miesiąc rekrutujesz do szkolenia grupę nie większą niż 10 osób;

Na 10 osób w ciągu roku pozostają tylko dwie osoby („screening out” 80%);

Wydajność agentów roboczych wynosi nie więcej niż 30 tysięcy rubli. miesięcznie (średnio rocznie).

Przykład obliczenia liczby agentów wymaganych do osiągnięcia wielkości sprzedaży 1 miliona 612 tysięcy 600 rubli:

1. Przy comiesięcznym szkoleniu 10 osób:

Po 1 miesiącu - 2 x 30 000 = 60 000 premii;

Po 2 miesiącach - 4 x 30 000 = 120 000 (180 000);

Po 3 miesiącach - 6 x 30 000 = 180 000 (360 000);

Po 4 miesiącach - 8 x 30 000 = 240 000 (600 000);

Po 5 miesiącach - 10 x 30 000 = 300 000 (900 000);

Po 6 miesiącach - 12 x 30 000 = 360 000 (1 260 000);

Po 7 miesiącach - 14 x 30 000 = 420 000 (1 680 000);

Po 8 miesiącach - 16 x 30 000 = 480 000 (2 160 000);

Po 9 miesiącach - 18 x 30 000 = 540 000 (2 700 000);

Po 10 miesiącach - 20 x 30 000 = 600 000 (3 300 000);

Po 11 miesiącach - 22 x 30 000 = 660 000 (3 960 000);

Po 12 miesiącach - 24 x 30 000 = 720 000 (4,020 000).

Wniosek: Biorąc pod uwagę „parametry” kalkulacji, aby osiągnąć sprzedaż agentów w wysokości 4 mln rubli, konieczne jest przygotowanie 24 agentów roboczych. Zajmie to 12 miesięcy.

Klasyfikacja ubezpieczeniowa (3)
Streszczenie >> Bankowość
I.V., Grigoryeva ON, Bryzgalov D.V., Tsyganov A.A., Kolesnichenko N.A. Rozwój agencja sieci ubezpieczenie firm. metodyczny dodatek. Książka 2. - M.: BDC-press, 2006. 4. Adamczuk...
Stabilność finansowa ubezpieczenie firm
Zajęcia >> Bankowość
Zgodnie z metodyczny wytyczne dotyczące inwentaryzacji... agencja sieci, poziom ubezpieczenie kompetencje wszystkich agentów i partnerów ubezpieczenie firm. Jakość przygotowania ubezpieczenie...kto się zajmie rozwój agencja sieci i zakończenie nowego...
Stabilność finansowa ubezpieczenie firm (2)
Praca dyplomowa >> Bankowość
małe i średnie firm w potężny ubezpieczenie grupa do łączenia baz klientów regionalnych i agencja sieci, jak również...
Analiza konkurencyjności ubezpieczenie firm
Zajęcia >> Bankowość
... ubezpieczenie firma, plany na dalsze rozwój i uczestnictwo ubezpieczenie firm ... , metodyczny, ... agencja sieci ... internet ubezpieczenie firm. Sposoby na zwiększenie wydajności // Ubezpieczenie sprawa - 2002. - nr 6. - P.33-35. Besfamilnaya L.V. Rosyjski ubezpieczenie firm ...
Organizacja reklamy ubezpieczenie firm
Zajęcia >> Bankowość
Reklama w telewizji ubezpieczenie firm 21 1.5 Licencjonowanie ubezpieczenie firm 23 Niezawodność komercyjna ubezpieczenie firm 2.1 Wybór niezawodnego ubezpieczenie firm...a także otwieranie dodatkowych biur i rozwój agencja sieci w miastach liczących mniej niż 50...

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Subiektywne aspekty i struktura marketingu ubezpieczeniowego. Analiza systemu sprzedaży produktu ubezpieczeniowego w OAO "SOGAZ". Zasady modelowania i przewidywania sytuacji zachowań ubezpieczycieli firmy. Wdrażanie innowacji w systemie marketingowym IC „SOGAZ”.

praca dyplomowa, dodana 19.09.2011

Marketing w działalności ubezpieczeniowej. Wymagania dotyczące promocji produktów ubezpieczeniowych na rynku. Stan i perspektywy rozwoju rosyjskiego marketingu ubezpieczeniowego. Zadania współczesnego marketingu ubezpieczeniowego. Główne rodzaje rosyjskich firm ubezpieczeniowych.

streszczenie, dodane 04.02.2010

Teoretyczne aspekty polityki marketingowej firmy turystycznej: struktura produktu, promocja i propaganda sprzedaży, promocja na rynku. Opracowanie programów promocji sprzedaży. Praca z siecią agentów. Zarządzanie działaniami marketingowymi firmy.

praca dyplomowa, dodana 08.05.2011

Marketing jako metoda zarządzania działalnością komercyjną zakładów ubezpieczeń i badania rynku dla tego typu usług. Celem komunikacji w organizacji ubezpieczeniowej jest stymulowanie sprzedaży poprzez promowanie na rynku różnego rodzaju produktów ubezpieczeniowych.

prace kontrolne, dodano 12.03.2012

Cechy strategii promocji na rynku usług. Najpopularniejsze modele marketingu usług zagranicznych. Analiza trendów na rosyjskim rynku usług ubezpieczeniowych. Opracowanie środków promocji produktu ubezpieczeniowego na przykładzie ZSA „GUTA-Insurance”.

praca semestralna, dodana 21.11.2010

Istota, cele i kryteria segmentacji rynku ubezpieczeniowego, geograficznej, demograficznej i psychologicznej (jego cechy behawioralne. Optymalny podział rynku na grupy konsumentów, wyodrębnienie jednego produktu ubezpieczeniowego i taryfy ubezpieczeniowej.

praca semestralna, dodana 13.12.2009

Specyfika marketingu usług ubezpieczeniowych jako szczególnego rodzaju marketingu. Analiza głównych kierunków polityki marketingowej towarzystwa ubezpieczeniowego „AlfaStrachowanie”. Opracowanie rekomendacji i środków usprawniających działania marketingowe tego przedsiębiorstwa.

praca dyplomowa, dodana 15.12.2010

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Koncepcja i struktura systemu sprzedaży w branży ubezpieczeniowej. Rodzaje i cechy rozwoju kanałów sprzedaży. Struktura organizacyjna firmy ubezpieczeniowej CJSC „Max”. Wdrożenie sprzedaży bezpośredniej produktów ubezpieczeniowych w segmencie korporacyjnym oraz stworzenie sieci agentów.

praca semestralna, dodana 14.11.2013

Status prawny agenta na rynku ubezpieczeniowym oraz dokumenty regulujące jego działalność. Organizacyjne, psychologiczne i zawodowe aspekty działalności agenta. Problemy rozwoju firmy ubezpieczeniowej i sieci agencyjnej oraz sposoby ich przezwyciężenia.

praca semestralna, dodana 11.05.2014

Pojęcie i rodzaje planowania sprzedaży. Organizacja sprzedaży detalicznej w towarzystwie ubezpieczeniowym. Cechy sprzedaży krzyżowej. Analiza czynnikowa składek ubezpieczeniowych. Analiza ekonomiczna działalności IC „Grupa Ubezpieczeń MSK”. Analiza dynamiki i struktury dochodów.

praca semestralna, dodana 17.05.2015

Charakterystyczne cechy i charakterystyka sektora ubezpieczeniowego. Formy organizacyjno-prawne podmiotów działalności ubezpieczeniowej. Opis struktury i działalności zakładu ubezpieczeń. Państwowa regulacja działalności ubezpieczeniowej. Optymalizacja procesów biznesowych firmy.

praca semestralna, dodana 14.11.2014

Charakterystyka produktów ubezpieczeniowych sprzedawanych w bankowym kanale sprzedaży. Dynamika rozwoju kanału bankowego w Federacji Rosyjskiej w latach 2015-2016 Analiza wolumenów sprzedaży produktów ubezpieczeniowych poprzez bankowy kanał sprzedaży w zakładzie ubezpieczeń w latach 2012-2017.

praca semestralna, dodana 18.04.2018 r.

Charakterystyka ekonomiczna LLC „Zgoda”, tworzenie funduszy ubezpieczeniowych i ich cel. Agenci ubezpieczeniowi, ich status, funkcje w tej organizacji. Ocena stabilności finansowej zakładu ubezpieczeń, analiza salda portfela ubezpieczeniowego.

raport z praktyki, dodany 17.05.2015

Rynek ubezpieczeniowy jest czynnikiem optymalizującym kształtowanie się bilansu płatniczego kraju; treść ekonomiczna, struktura, oddziaływanie antyinflacyjne. Linie biznesowe ubezpieczeń, kanały sprzedaży. Rynek ubezpieczeniowy Rosji na obecnym etapie, kierunki rozwoju.

praca semestralna, dodana 05.12.2011