Дз и пдз что. Как контролировать дебиторскую задолженность: методы и инструменты. Виды дебиторской задолженности

Технология эффективного бесконфликтного истребования дебиторской задолженности

Недисциплинированные клиенты должны вашему предприятию различные суммы денег. Некоторые суммы настолько велики, что это наносит серьёзный ущерб вашему бизнесу, да и множество «мелких» долгов, неуплата которых вызывает недоумение, тоже складывается в большую сумму. Чтобы истребовать их и не испортить отношения с дебиторами, необходима соответствующая технология.

Дальнейшее изложение основано на том, что у вас хороший товар, и вы надлежащим образом выполнили обязательства перед должником в рамках договора и действующего законодательства.

Почему возникает просроченная дебиторская задолженность

У должника есть надуманные основания для того, чтобы не платить вам.
У него нет денег, чтобы оплатить долг.
Дебитор выбирает другие приоритеты расходования средств.
Должник – недисциплинирован или непорядочен.
Работники вашего предприятия не совершили требуемых действий для своевременного востребования задолженностей.

Во всех этих случаях главным вашим инструментом должен быть договор с дебитором. К сожалению, обычно договоры между предприятиями – формальные бумажки, не защищающие ни одну из сторон от произвола другой.

Договор, снижающий риск возникновения дебиторской задолженности

Чтобы договор был залогом бесконфликтного сотрудничества сторон, он должен содержать подробные алгоритмы действий контрагентов в различных ситуациях.

Перед заключением договора стороны заверяют друг друга в своей надёжности и обязательности. И какими тщательными не были бы переговоры, всё равно все нюансы предусмотреть не удаётся. Часть представлений участников переговоров и понимание ими тех или иных деталей остаётся различным. При этом все важные для каждого из переговорщиков представления воспринимаются ими как данное другой стороной обязательство.

Если какие-то из деталей тщательным образом не отразить в договоре, то различные понимания заключают в себе риск потенциального конфликта. Часто в договор включается никогда не вызывающий возражений пункт следующего содержания: «Стороны признают полноту настоящего договора и замену им всех предыдущих соглашений между ними в письменной или устной форме». Эта правильная фраза отменяет право сторон сказать о чём-то не попавшем в договор: «А вы обещали». Этот пункт равноценен тому, что никаких переговоров до подписания договора не было. Поэтому не надейтесь, что как вам кажется, дебитор что-то ещё обещал. Если это и было, то не имеет значения. Должник заботится только о своих интересах, что естественно. Вы тоже обязаны позаботиться о своих. Кстати, ваши устные обещания также аннулированы. Мало ли что в запале ляпнули ваши продавцы.

Почему должник не платит и как с этим бороться

У него нет денег;
У него другие приоритеты;
Он не считает себя должником:
Ему это выгодно;Он уверен в своей безнаказанности.

Чтобы он не мог не платить, договор надо снабдить условиями, когда выгоднее заплатить. То есть необходимо предусмотреть санкции за нарушение обязательств, которые бы вынудили должника изменить его платёжные приоритеты, или взять кредит, либо продать дорогой его сердцу актив, но расплатиться с вами.

Во время переговоров о заключении договора вопрос о применении санкций следует рассматривать в качестве проверки обязательности контрагента. Возражения против включения в договор положений о серьёзных санкциях за просрочку платежей должны восприниматься как тревожный звонок. Преодолеть эти возражения можно указанием на заверения в порядочности, сделанные контрагентом, и включением «зеркальных» санкций за невыполнение обязательств вашим предприятием.

Бесконфликтность применения санкций обеспечивается включением в договор легко принимаемого пункта следующего содержания: «Стороны осознают выставление счёта на оплату пени в качестве надлежащего выполнения штрафующей стороной обязательств по договору».

Кстати, не забывайте включать в договоры пункты, предусматривающие ограничения, приостановку или прекращение выполнения обязательств вашего предприятия перед дебитором при возникновении просроченной задолженности.

Алгоритм исполнения обязательств, информационное наполнение договора

В мире ничего очевидного для всех нет. Что очевидно вам, не является таковым для клиента и наоборот. Поэтому чем подробнее в договоре будут отражены действия сторон, их последовательность, сроки исполнения, условия совершения, порядок документарного оформления, тем точнее будут выполнены обязанности сторон и соблюдены их интересы.

Не экономьте на бумаге, на которой будет напечатан договор, она окупится мгновенно. Представители контрагента в состоянии прочитать и понять текст размером и в десятки страниц. Описывая алгоритм исполнения обязательств, стороны будут чаще «по мелочам» быстро приходить к согласию, что благотворно сказывается на установлении взаимопонимания и доверительных отношений. Скорее всего, такой подход позволит вам сократить время согласования договора в целом.

В ходе исполнения договора или применения его результатов нередко у клиентов возникают те или иные трудности, о которых они не могут догадаться заранее. Например, при внедрении технологии, о деталях которой написано ниже, может возникнуть сопротивление ваших работников. Причинами тому могут быть: страх перед изменениями порядка исполнения обязанностей, необходимость пересмотреть свои взгляды на взаимоотношения с представителями клиентов, личные материальные потери из-за исключения возможностей получения необоснованного дохода и другие.

Возникновение непредвиденных клиентом трудностей вызовет недовольство вашим товаром и вами с любыми возможными последствиями. Чтобы избежать негативных последствий для вас, клиент должен быть предупреждён обо всех потенциальных неочевидных для него трудностях, которые могут возникнуть даже при неукоснительном выполнении сторонами обязательств по договору. Для этого включите в договор информационные пункты, в которых будет отражено то, что клиент предупреждён и понимает природу потенциальных трудностей. Эти пункты не требуют согласования, не обязывают стороны к выполнению каких-либо действий, но они гарантируют вам отсутствие возникновения у клиента мнения, что вы его обманули. Понимание клиентом возможности возникновения трудностей обеспечивает ему более тщательный подход к эксплуатации вашего товара. А это выгодно и вам, ведь клиент может избежать эти трудности.

Шаблоны договоров

Рекомендую вам разработать набор шаблонов договоров для различных наиболее часто возникающих вариантов ваших взаимоотношений с клиентами. Это не только сэкономит время на составление и согласование конкретного договора, а и позволит не забыть отразить в нём принципиально важные для вас положения.

Шаблон – не догма. Никогда не говорите клиенту, что договор может быть заключён только в том виде, в котором его разработали вы. В противном случае вы потеряете большинство самых хороших потенциальных клиентов. Единственным исключением из этого может быть договор присоединения, который состоит из двух частей: собственно из договора и неподлежащих изменению со стороны клиента правил пользования его товаром. Но и в этом случае клиенту могут быть предоставлены права по включению в договор важных для него и приемлемых для вас положений.

В шаблонах договоров могут быть пункты, на незыблемости которых вы не только можете, а и должны настаивать. Это такие пункты, исключение которых практически неизбежно приведёт к конфликту с клиентом. Например, готовые программные продукты продаются по принципу «как есть». То есть, каким бы очевидным для клиента не было обязательное наличие в продукте той или иной функции, если разработчик её не реализовал, то никакие претензии по этому поводу от покупателей не принимаются.

Если потенциальный клиент настаивает на исключении такого пункта из договора, то выгоднее отказаться от клиента, чем потом с ним конфликтовать, когда он будет отказываться платить, пользуясь надуманными предлогами.

Почему ваши работники увиливают от истребования дебиторской задолженности

Почти всегда увиливание от истребования дебиторской задолженности связано с психологическими барьерами, выстраиваемыми работниками перед самими собой. Причинами обычно являются:

Воспитание. Деньги – одна из двух тем, обсуждая которые даже с самыми близкими, люди обычно испытывают дискомфорт. Религиозные заповеди, философская и художественная литература, пословицы, поговорки, анекдоты на протяжении тысячелетий посвящаются представлению денег в негативном свете. Поэтому даже потребовать отдать законно заработанные ими деньги людям зачастую трудно. Они стесняются того, что должны потребовать деньги у тех, кому их не хватает.
Страхи. Работники боятся получить отказ, сделать что-то не так, что приведёт к потере клиента, безвинно испытать негативную реакцию коллег на реальные или вымышленные действия и другие.
Негативное отношение к товару своего предприятия. Обратите внимание на то, как ваши работники воспринимают инциденты, связанные с использованием ваших товаров и предоставлением услуг. Они их бурно обсуждают, долго помнят, рассказывают новым коллегам. О штатных ситуациях молчат, считая, что так и должно быть. Выгоды и удовлетворённость клиентов, если и вспоминают, то рассматривают как рекламу и пиар. Поэтому многократно раздутые, пусть даже и немногочисленные, инциденты создают устойчивое плохое мнение о товарах и услугах своего предприятия. А раз так, то требовать за них деньги от дебиторов работники считают неприличным.
Личная меркантильная заинтересованность. Она проявляется двояко. Одним из проявлений является договорённость между работником (обычно продавцом) заинтересованном в проценте от суммы «продаж» и дебитором, которая выражается в росте дебиторской задолженности из-за наращивания отгрузок с отсрочкой платежа при неполной оплате предыдущих поставок. Вторым проявлением является получение работником, обязанным истребовать задолженность, личного «вознаграждения» от дебитора за ненадлежащее исполнение функций по требованию оплаты долга.

Разработка технологии истребования задолженности

Управленческие технологии, как и производственные, включают в себя строгие последовательности действий, совершаемых работниками. Построение цепочки шагов следует начать с формулировки последнего шага. В данном случае это – бухгалтерская проводка, закрывающая дебиторскую задолженность клиента. Сформулировав этот шаг в прошедшем времени «Совершена бухгалтерская проводка», необходимо также в прошедшем времени последовательно сформулировать все предшествующие шаги, включая шаг «Зафиксировано возникновение просроченной дебиторской задолженности».

Формулировка шагов в прошедшем времени – приём, позволяющий разработчику технологии продумать всё, чтобы гарантировать выполнимость каждого шага.

Чтобы фиксация возникновения просроченной задолженности происходила автоматически, надо продолжить формулировку шагов до момента «Заключён договор с клиентом». В их числе надо отразить движение документов и передачу информации об исполнении договорных обязательств.

Процесс истребования просроченной дебиторской задолженности будет включаться немедленно, когда ваши работники будут узнавать о её возникновении. Для этого надо предусмотреть информирование соответствующих работников об исполнении обязательств по договорам между вашим предприятием и клиентами. То есть ваши работники должны письменно сообщать друг другу о заключении каждого договора с клиентами, о сроках отгрузок и оплат товаров (услуг), о фактах поступления платежей, и другие особенности договоров. Для этого удобно использовать программные продукты класса CRM-систем. Это упростит и автоматизирует создание, хранение и передачу необходимой информации.

По мере каждого перехода к предшествующему шагу технологии её разработчик автоматически определяет, кто из имеющихся у него работников должен выполнять этот шаг. Выявляются точки перехода между отдельными работниками и подразделениями предприятия. Становятся очевидными процедуры передачи информации и документов, а также требования к контролю того, что получает принимающий. Отсюда вытекают критерии приёмки или отказа в ней. Таким образом, на каждом шаге каждый исполнитель обязан тщательно выполнить свои обязанности.

Нормативное обеспечение технологии

Кроме действующего законодательства в нормативное обеспечение технологии входит ряд документов. В том числе:

Договоры с клиентами;
Приёмо-сдаточные первичные бухгалтерские документы (акты, накладные);
Приказы по предприятию о вводе технологии в эксплуатацию и ответственности работников за её исполнение;
Шаблоны писем и претензий, направляемых должникам и распоряжений по предприятию о приостановке или ограничении выполнения обязательств перед должниками;
Технологические инструкции для работников, включающие и запреты на совершение тех или иных действий.

Шаблоны информационных и отчётных документов.

Эти документы необходимы не только для оформления взаимоотношений с клиентами, а и для формализации исполнения обязанностей вашими работниками. Наличие этих документов:

Нивелирует страхи работников, боящихся понести наказание за возможные ошибки.
Запрещает им совершать действия наносящие ущерб вашему предприятию. (Обычно многие запреты сами собой разумеются. Но так как они не отражены в действующем законодательстве и во внутренних документах предприятий, то разрешены. То есть работники могут оправдаться незнанием, что вредное действие запрещено).
Предписывает что, как и когда делать. (Работники не смогут вам сказать: «А я думал, что по-другому лучше»).
Обеспечивает обязанность работников письменно отчитываться о выполненных обязанностях. Липовые отчёты невозможны, так как должны быть представлены конкретные результаты действий.

Очень важный документ

Им является учебное пособие «Как продавать товар «Х»». Это не только важнейший инструмент для продавцов, а и психологическая опора для работников, в обязанности которых входит истребование дебиторской задолженности.

Дело в том, что обычно работники предприятий знают крайне мало о своих товарах и услугах. Проверьте своих сотрудников, могут ли они хотя бы чётко, не говоря уже о том, чтобы убедительно ответить на относящиеся к вашим товарам вопросы:

Каковы преимущества ваших товаров по сравнению с конкурентными?
Как они работают (эксплуатируются)?
Какие задачи решают ваши клиенты, пользуясь ими?
Какие выгоды получают клиенты, используя ваши товары?
Какие гарантии и при каких условиях предоставляет ваше предприятие клиентам?
Почему цена на ваши товары является справедливой?

Зная ответы на эти вопросы, работники не будут пренебрежительно относиться к вашим товарам. Они будут знать, что справедливо требуют заплатить честно заработанные деньги. Ведь продав вам своё время и пробездельничав в офисе, они с чувством попранной справедливости станут требовать зарплату, если вы её не выплатите им вовремя из-за того, что должники с вами не рассчитались.

Как разработать этот документ, можно прочитать в моём электронном сборнике пятидесяти статей «Секреты успеха», опубликованных в журнале «Станочный парк». Этот сборник я могу прислать бесплатно по вашей заявке. А о разработке технологии в целом подробнейше описано в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

Принципы и приёмы внедрения технологии истребования задолженности

Прежде чем внедрять технологию не поленитесь лишний раз всё тщательно проверить. Конечно, идеал недостижим, и без изменений в работе предприятия не обойтись, но технология изначально должна быть разработана так, чтобы в неё можно было не вносить изменения годами.

Соблюдение этого принципа обеспечит вам минимальное сопротивление работников внедрению технологии. У них не должно быть обоснованных доводов для её критики. Даже если какие-то шероховатости будут выявлены, то постарайтесь не вносить правок в технологию. Ведь если работники почувствуют, что что-то можно изменить, то усилят напор с целью отмены технологии в целом. Ну, не хотят они перемен в своей работе и в сознании, жизненно необходимых для вас.

Работники должны под подпись ознакомиться с вашим приказом о внедрении технологии. Подпись под документом обязывает. Она же лишает работника возможности сказать: «А я не знал».

Чтобы исполнять технологию надлежащим образом, работники должны хорошо знать содержание своих технологических инструкций. Объём каждой инструкции может составлять несколько десятков страниц. Оправдываясь мнимой нехваткой времени на изучение, они будут саботировать внедрение технологии. Для предотвращения этого необходимо организовать приёмку экзамена на знание инструкции у каждого работника. Двух – трёх дней для подготовки к экзамену достаточно, ведь инструкцию необязательно знать наизусть. Она – рабочий инструмент, который должен быть «под рукой» на случай, если понадобиться уточнить правильность выполнения обязанностей.

Проведение экзамена лишит работников возможности не знать, что и как они обязаны выполнять. Заодно вы проверите отношение задействованных в технологии на их отношение к вашим приказам и вообще к исполнению своих обязанностей.

В первые недели внедрения технологии вам необходимо ежедневно проверять отчёты работников о выполнении обязанностей по истребованию задолженностей. Они обязаны видеть и чувствовать вашу решимость, что это всерьёз и навсегда.

В течение трёх – четырёх недель со дня сдачи экзамена, а может быть и быстрей, ваши работники втянуться в исполнение требований технологии. Их ропот заметно ослабнет. Вы сможете дать поблажку себе лично в регулярности проверок ежедневной отчётности. Но работники должны всегда знать, что контроль не ослаб и никогда не будет прекращён.

Ваши работники должны хорошо знать и чувствовать, что вы не печатаете и не воруете деньги, что их зарплата выплачивается из тех средств, которые ваше предприятие получает от клиентов. Разработав и внедрив технологию истребования дебиторской задолженности, вы создадите базу для планомерного развития своего бизнеса.

Когда речь заходит о дебиторской задолженности, важно вовремя оценить масштабы убытков и найти новую эффективную бизнес-схему. В 2012 года нам удалось снизить уровень просроченной дебиторской задолженности в 2,5 раза - с 24 % до 9,5 %, а финансовый оборот компании увеличить на 15 %. Это стало результатом слаженной деятельности сразу трех департаментов: финансового, продаж и службы безопасности. Как же грамотно внедрить алгоритм работы с должниками?

В базе данных нашей компании около 800 постоянных заказчиков. При таком объеме товарооборота трудно контролировать уровень дебиторской задолженности. Например, если в январе мы реализовали товар на 100 тыс. руб. (условно) со средней отсрочкой 30 дней, значит, в феврале на наш счет должно поступить 100 тыс. руб. Однако часто нам перечисляли не более 70 тыс., а оставшуюся сумму возвращали в марте или даже позже. Таким образом, в 2011 году ежемесячный уровень просроченного долга достиг 24 %, а объем невозвращенной дебиторки составил 0,05 % всего финансового притока. Мы не только теряли часть прибыли - в компании резко снизился оборот денежных средств, что тормозило дальнейшую деятельность. Стало понятно, что необходимо найти способ, как бороться с должниками . Уже в 2012 году уровень дебиторской задолженности уменьшился до 9,5 %, а уровень невозврата - до 0,005 %. Рассмотрим основные шаги построения новой системы управления и контроля дебиторской и кредитной задолженности для оптовой компании, работающей в секторе b2b, с оборотом в несколько млрд руб. в год.

Как бороться с должниками: 5 шагов

Шаг 1. Необходимо поменять мотивацию менеджеров по продажам для взыскания задолженностей с должника

Если компания использует схему работы с отсрочкой платежа, то вопрос о мотивации менеджеров отдела продаж чрезвычайно важен, и в основе внедрения бизнес-процесса должна лежать именно личная заинтересованность сотрудника. Ранее в нашей компании продавцу давали премию в зависимости от объема отгруженного клиенту товара и урезали ее за превышение нормы просроченной дебиторки, теперь же для каждого менеджера по продажам определена точка минимума поступления денежных средств от клиента, она же точка отсчета для начисления премиальных. Зависит точка минимума от точки безубыточности компании. Например, нижний порог ежемесячной выручки условно должен быть равен 100 тыс. руб. Понятно, что если в компании работают десять менеджеров (и оборот каждого из них примерно одинаков), то точка минимума составляет 10 тыс. руб. Начисление премиальных процентов начинается после того, как менеджер проходит эту точку, которая определятся индивидуально для каждого сотрудника с учетом некоторых факторов (рисунок 1 ). Точка минимума устанавливается на определенный период, например на год.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Если менеджер не достигает своей точки минимума, он получает только оклад (у нас сумма оклада разнится в зависимости от стажа работы и объема продаж конкретного сотрудника, минимальная ставка - 25 тыс. руб.).

Таким образом, менеджер следит за результатом, который складывается из нескольких источников (предоплата, текущие платежи или просроченная дебиторка) и стремится обеспечить максимальный приток денежных средств. Для компании это довольно выгодная схема работы: если кто-то из заказчиков не укладывается в график оплат, менеджер заинтересован в поиске вариантов замещения поступления платежей в своей группе клиентов.

Шаг 2. Еженедельный финансовый контроль дебиторской и кредитной задолженности

Раньше менеджер производил контролировал уровень дебиторской задолженности раз в месяц (обычно в конце), и нередко платежи поступали неравномерно - пик приходился на конец месяца, когда весь отдел судорожно начинал собирать деньги. Ситуация изменилась после внедрения системы еженедельного контроля дебиторской и кредитной задолженности: финансовый отдел формирует сумму просроченной дебиторской задолженности по каждой накладной и распространяет информацию в службе продаж. Менеджеры вносят комментарии - «клиент уже оплатил, ждем зачисления средств», «я сообщил клиенту, он завтра оплатит» - и отправляют сведения руководителям коммерческого и финансового отделов. В нестандартных случаях вроде «клиент просит сверку и после подписания готов оплатить», менеджер также обязан уведомить финансовую службу и своего руководителя.

На основании данных о просроченной дебиторской задолженности за прошедший месяц формируется черный список должников - клиентов, которые систематически нарушают платежную дисциплину на срок до 10–12 дней. После письменного уведомления такой заказчик переводится на 50–100 %-ную предоплату на период до трех месяцев.

Шаг 3. Контроль ожидаемых платежей

Согласно заранее составленному графику прихода денежных средств (не менее чем на четыре недели вперед) менеджер организует дальнейшие действия. Как только товар отгружен и получен клиентом, необходимо выяснить, не возникло ли проблем с количеством, ассортиментом и качеством поставки, и напомнить о плановом сроке оплаты. За неделю до срока оплаты менеджер письменно напоминает клиенту о необходимости внести наш счет в график платежей (ранее многие платежи не доходили вовремя, потому что клиент об этом просто забывал). Также напоминание отправляется за три дня до платежа и накануне даты планового поступления средств. Таким образом мы минимизировали просрочку платежей, путем взыскания задолженности с должника, и если клиент не может внести плату в установленный срок, то, как правило, предупреждает об этом заранее. Тем не менее, риск неплатежа все-таки существует.

Если платеж не пришел вовремя , то менеджер в течение десяти рабочих дней после просроченной даты оплаты самостоятельно работает над возвращением денежных средств - рассылает письма-напоминания, ведет телефонные переговоры. В этот период необходимо документировать все этапы общения с клиентом: сохранять письма, поддерживать реестр телефонных звонков (таблица 1 ). Автоматически все заказчики с просрочкой попадают в стоп-лист, и программа не позволяет менеджеру формировать дальнейшую отгрузку.

Если в течение десяти дней от клиента поступает новый заказ , а плата за предыдущий заказ еще не поступила, то разрешить отгрузку может только финансовый департамент после проверки клиента (сотрудники департамента ведут статистику своевременности платежей) и при наличии официального гарантийного письма.

Заказчики, которые задерживают платежи более чем на две недели , также переходят в стоп-лист. Финансовая служба направляет клиенту письмо-уведомление о полном прекращении отгрузки до момента поступления денежных средств на счет. Кроме того, клиент должен предоставить график ожидаемых платежей. Обычно мы стараемся договориться с контрагентом и согласовать вариант решения вопроса, устраивающий обе стороны. Когда договориться не удается, менеджер направляет заказчику один из вариантов претензии (рисунок 2 ). Новые условия фиксируются на срок от одного до трех месяцев, в зависимости от частоты закупок клиента. Возврат к прежней системе работы возможен при условии соблюдения финансовой дисциплины.

Если в течение 21 дня проблему решить не удалось (клиент не идет на контакт или просит значительные преференции), к работе приступают представители службы безопасности. Данные о результатах работы формируются в виде отчета (таблица 2 ).

Если оплата так и не поступила , начинается сбор всех документов, имеющих отношение к договору (сумма остатков товара, сбор накладных) для возможного обращения в судебные органы. Но это крайне редкая мера - в основном заказчики перечисляют деньги еще на этапе попадания в стоп-отгрузку.

Шаг 4. Для того чтобы понять, как бороться с должниками, необходимо структурировать дебиторскую задолженность

Нередко проблема несвоевременных платежей может скрываться и в нерешенных бумажных вопросах. Например, не произведена сверка и имеется невыверенный долг, не проведен возврат товара, не закрыты рекламации. Чтобы избежать таких проблем, мы классифицировали дебиторку по типам: задолженность по акции (например, товар на открытие магазина), возврат товара, недопоставка, прочие рекламации. Вся информация собирается еженедельно. Запрос на решение тут же отправляется в соответствующую службу, которая разбирает и решает проблему (в отдел работы с рекламациями, в сервисную службу). Все эти вопросы также контролируют как менеджер, так и представители финансового отдела.

Шаг 5. Соблюдение лимита и формирование приоритета отгрузок

Еще одно нововведение - лимит отгрузки. Менеджер не имеет права отгрузить (продать) клиенту объем, превышающий величину его среднемесячного заказа за последние три месяца. Раньше продавец работал с любой заявкой, и клиент мог позволить себе задерживать платежи. Теперь, если среднемесячный заказ составляет (условно) 5 млн руб., а клиент присылает заявку на 7 млн, менеджер обязан согласовать ее с коммерческим директором, а также с руководителями службы безопасности и финансового департамента, которые должны подтвердить платежеспособность или затребовать гарантийное письмо от компании-клиента.

В результате в компании практически отсутствуют «горячие» пятницы (период срочного сбора средств за прошедшую неделю) и провальная, с точки зрения поступления финансов, первая неделя месяца. График отгрузок и платежей значительно выровнялся.

Нужно подчеркнуть, что приоритет в отгрузках отдается в первую очередь тем компаниям, которые работают по предоплате либо производят своевременные оплаты по договору. Таким образом, в 2012 году мы увеличили оборот денежных средств компании на 15 % и повысили уровень контроля дебиторской и кредитной задолженности вдвое.

Мнение эксперта

Что делать, если регламент не работает

Максим Тарасов ,

директор по продажам, Rockwool

На практике случается, что грамотные действия выполняются только на бумаге, а реальная работа ведется вразрез с регламентом. Некоторые типичные ошибки при работе с системой: создание нерабочих формальных процессов, отсутствие критериев оценки результата и механизма корректирующих и предупреждающих действий, пренебрежение регулярным контролем результативности, недостаточная вовлеченность руководства компании, отсутствие мотивации и четко сформулированных задач у сотрудников. Чтобы этого избежать, надо периодически контролировать работу с регламентом на всех уровнях - и руководства, и менеджеров среднего звена, и рядовых исполнителей.

В некоторых случаях имеет смысл пересмотреть показатели бизнес-процесса: возможно, вы поставили слишком высокую планку? Например, мы думали, что эффективный показатель нашей работы - минимум рекламаций. Опрос наших покупателей показал, что многие недовольны скоростью ответа на жалобы (до двух недель, а в отдаленных регионах, например на Дальнем Востоке, и того дольше).

Мы провели внутреннюю работу и пересмотрели показатели эффективности. Критерием результативности стал показатель «срок ответа клиенту» (максимум - три дня), а не отсутствие жалоб вообще, как было раньше. Повторный опрос клиентов показал, что именно скорость реакции на рекламации стала главным преимуществом нашей компании перед конкурентами.

Предпринимательская деятельность является рискованной. Сегодня компания получает прибыль, а завтра терпит убытки. Должниками компании становятся другие организации и физические лица.

Причины возникновения дебиторской задолженности:

клиент не оплачивает услуги;
компания переплачивает налоги и пени;
организация выдает кредиты.

Какая дебиторская задолженность считается просроченной?

Если клиенты компании не оплачивают вовремя продукцию или услуги, образуется просроченная задолженность. Нормальная задолженность возникает, когда клиент товар получил, но не успел провести оплату. Просроченная задолженность делится на безнадежную и сомнительную. Налоговый кодекс вносит ясность в вопрос о том, в чем разница между видами задолженности.

Сомнительные долги. Пункт 1 статьи 266 Налогового кодекса установил, если контрагенты не оплачивают вовремя услуги или продукцию, задолженность становится сомнительной.
Безнадежные долги.

Не стоит надеяться на оплату, если истек срок исковой давности или обязательство выполнить нельзя (пункт 2 статьи 266 Налогового кодекса).

Три причины, которые приводят к тому, что оплату невозможно получить:

компания, задолжавшая деньги, ликвидирована или находится на стадии банкротства;
срок для подачи иска закончился;
должник не может вывести деньги из «проблемного» банка.

Методы возврата

На практике должники не спешат исполнить условия договора. Когда дебиторская задолженность считается просроченной, не советуем сидеть, сложа руки. Обсудите с контрагентом способы погашения долга, а после проводите списание просроченной дебиторской задолженности.

3 способа, как вернуть долг:

Договориться о рассрочке. Прописать в дополнительном соглашении к договору график платежей и размер сумм.
Произвести обмен продукцией или услугами.
Разрешить оплату ценными бумагами.

Способы, как избежать возникновения долгов:

Проявить внимание к деталям.

Попросите клиента представить и детально рассмотрите копии ИНН, свидетельства, подтверждающего регистрацию, и уставу.

Проверить информацию.

Зайти на сайт ФНС: egrul.nalog.ru. Проверить информацию, указанную в выписке. Не сбрасывайте со счетов, что ваши потенциальные партнеры могут представить поддельные документы.

Проверить полномочия.

Обратите внимания на срок доверенности. Если срок истек, полномочий подписать соглашение ваш партнер не имеет.

Выяснить материальное положение.

Уточнить на сайте ФНС финансовое положение партнера. Выяснить, не находится ли организация на стадии ликвидации по ссылке: www.vestnik-gosreg.ru/publ/vgr/.

Уточнить, имеют ли участники предпринимательской деятельности претензии к вашему партнеру.

Картотека Высшего арбитражного суда поможет быть в курсе дела. Внесите данные об организации на сайте: kad.arbitr.ru и получите информацию.

Проанализировать информацию о финансах контрагента.

Изучите бухгалтерскую отчетность контрагента за предшествующий год. Приказ Минфина № 34н от 29 июля 1998 года установил, что бухгалтерская отчетность является открытой. Поэтому не спешите подписывать соглашение. Сначала попросите контрагента показать бухгалтерскую отчетность.

Проблемы со списанием долгов

Компании сталкивается с проблемами, если отсутствуют основания для списания долгов, тогда необходимо использовать порядок взыскания задолженности.

4 основные проблемы в работе с задолженностью:

договор не подписан или отсутствует;
не составлен акт инвентаризации;
не заполнены накладные;
некорректно заполнены первичные бухгалтерские документы.

Опытный юрист поможет решить проблемы. Доверьте работу с дебиторской задолженностью профессионалам. Обратитесь на сайт «33 Юриста.ру» с целью задать вопрос юристу онлайн. Специалисты консультируют и разъяснят тонкости законодательства РФ.

Грамотно составят договор, направят претензию, подготовит основания для списания задолженности. Обоснуют и защитят позицию клиент в судебном заседании. Используют законные способы убедить суд в правильности позиции клиента.

11.09.2012

В производственно-технологической организации с многообразием продукции, услуг и постоянно расширяющейся базой клиентов непросто отслеживать, насколько четко заказчики исполняют свои обязательства. Опытом построения системы контроля дебиторской задолженности в подобных организациях делится в своей статье Елизавета Иванова , финансовый директор ООО «Дизельные технологии».

Построение системы контроля дебиторской задолженности

– важный компонент оборотного капитала любой организации. «Дизельные технологии» не исключение. Мы предоставляем услуги по эксплуатации и ремонту дизельной топливной аппаратуры. Автобизнес развивается, а с ним увеличивается и количество профильных компаний. Постоянно нужно быть в тонусе. Использование такого стимулятора продаж, как предоставление торгового кредита и отсрочки платежа, является отнюдь не лишним инструментом в борьбе за потенциальных клиентов. Управление дебиторской задолженностью непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет политику предоставления кредитов и скидок клиентам.

К основным элементам системы контроля дебиторской задолженности относятся: контроль и учет договоров с покупателями, контроль оформления реализации товара, установление характера дебиторской задолженности. Кроме того, в число задач финансового специалиста нашей компании при управлении дебиторской задолженностью входят:

1) определение степени риска неплатежеспособности покупателей,

2) расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам,

Важно отметить, что система контроля дебиторской задолженности должна охватывать все этапы продажи товара – от момента заключения договора с покупателем до фактической реализации товара.

В нашей компании построение системы контроля дебиторской задолженности началось с создания кредитного комитета. Опыт формирования такого подразделения в организации я получила, работая в сфере продаж пиломатериалов. Это довольно узкий рынок, и конкуренция на нем очень высока. Кредитный отдел позволил контролировать взаимоотношения с клиентами, создавая при этом комфортные условия сотрудничества. Когда проблемные клиенты появились в «Дизельных технологиях», идея разработать аналогичную систему, только с учетом особенностей этого конкретного бизнеса, вначале показалась нереализуемой. Слишком разные структуры организаций и разный профиль деятельности. Однако в итоге концепция все же была разработана, и сейчас проект находится в стадии активной реализации.

В функции кредитного отдела компании «Дизельные технологии» входят организация и внедрение системы контроля дебиторской задолженности, а также дальнейшее её поддержание на должном уровне. Начали с определения уровней ответственности при принятии решений, требующих согласования с членами кредитного комитета.

Юристы разработали унифицированную форму договора поставки товара с отсрочкой платежа, обязательную для всех подразделений компании.

Данная форма договора была введена в действие отдельным приказом генерального директора организации. Договора поставки с отсрочкой платежа, заключенные в иной форме, прекратили свое действие и подлежали перезаключению. Об этом клиенты были предупреждены отдельным информационным письмом, направляемым в адрес контрагента вместе с новой формой договора.

Помимо прочих унифицированный договор поставки товара с отсрочкой платежа содержит следующие положения (извлечение):

4.3. Расчеты за Товар производятся в следующем порядке:

В течение ___ (___________) рабочих дней от даты выставления счета-фактуры/накладной/спецификации Покупатель перечисляет на расчетный счет Поставщика сумму в размере 100% от стоимости Товара, указанную в спецификациях, накладных, счет-фактурах.

4.4. Отсрочка платежа в соответствии с п.4.3. Договора предоставлена контрагенту при условии ежемесячного объема закупок Товара в рамках данного Договора на сумму не менее ____________ (_____________) рублей в месяц.

4.5. Лимит задолженности Покупателя перед Поставщиком за поставленный Товар не может превышать _____________ (_____________) рублей.

4.6. При невыполнении условия, оговоренного в п.4.4., отсрочка платежа может быть уменьшена или заменена на 100% предоплату.

Данное изменение порядка расчета за поставленный Товар должно быть оформлено отдельным Приложением.

4.7. В случае пользования товарным кредитом Покупатель обязуется предоставить надлежаще заверенные копии следующих документов юридического лица (выписка из ЕГРЮЛ, свидетельство о регистрации, свидетельство о постановке на налоговый учет, письмо банка об открытых расчетных счетах, бухгалтерскую отчетность (форма 1, форма 2), доверенность на подписание договора). Все документы должны содержать надпись «копия верна» и быть заверены подписью генерального директора и печатью Покупателя.

4.8. Обязательство Покупателя по оплате Товара считается исполненным после зачисления денежных средств на счет Поставщика».

Кроме того, на последнем листе нашего экземпляра договора предусмотрено обязательное визирование несколькими представителями компании: коммерческим и финансовым директорами, генеральным директором. Ответственность за подписание унифицированной формы договора и комплектность сопроводительной документации была возложена на ответственного менеджера по продажам.

Далее мы внесли соответствующие изменения в алгоритм регистрации сделки в информационной системе компании. В отличие от договоров с предоплатной системой, которые регистрировали сами менеджеры по продажам, регистрация договоров с отсрочкой платежа относилась к компетенции финансового менеджера. При этом он проверяет комплектность предоставленной сопроводительной документации, наличие подписей ответственных лиц и устанавливает соответствующие условия товарного кредита (кредитный лимит, отсрочка в днях) в информационной системе. При установке указанных ограничений – превышение кредитного лимита или наличии просрочки по оплате – товар автоматически не мог быть отгружен.

Следующим этапом создания четкой системы контроля дебиторской задолженности стало внесение в число ключевых показателей деятельности менеджеров по продажам пункта «Доля просроченной дебиторской задолженности, %». Этот показатель контролируется ежемесячно и участвует в расчете при начислении месячного бонуса.

Дебиторская задолженность ООО «ХХХХХХ» по состоянию на ___________ 2012 г.

Специалист финансового отдела ежемесячно до 1-го числа месяца, следующего за отчетным, составляет отчет о состоянии дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Полученные результаты финансовый менеджер предоставляет финансовому и коммерческому директорам. В свою очередь, коммерческий директор доводит результаты проведенной проверки до ответственных менеджеров по продажам, с целью контроля дебиторской задолженности и определения дальнейших действий по погашению долгов.

Также были определены этапы истребования просроченной дебиторской задолженности и ответственные лица на каждом этапе данной процедуры.

Таким образом в организации была построена система контроля дебиторской задолженности, охватывающая все этапы реализации товара от момента ее возникновения до фактического поступления денежных средств на расчетный счет компании при истребовании просроченной дебиторской задолженности.

Несколько слов по поводу контроля обоснованности размера предоставленного кредитного лимита. Ежемесячно, на последнюю дату текущего месяца председателю кредитного комитета поступает отчет о состоянии дебиторской задолженности, который содержит информацию не только о текущих сделках с отсрочкой платежа, но и данные по объему продаж накопительным итогом с начала года и среднемесячный объем продаж по каждому клиенту:

Данный отчет позволяет оценить, насколько хорошо клиент выдерживает условия предоставления товарного кредита, установленные по договору (см. пункт 4.4. договора) и при необходимости внести соответствующие коррективы.

I. Регламент продаж как инструмент контроля дебиторской задолженности

Важным этапом построения системы контроля дебиторской задолженности стала разработка и внедрение регламента по управлению продажами.

Целью внедрения данного внутреннего нормативного документа являлась минимизация ошибок при продаже товара и разделение зон ответственности сотрудников при реализации данного бизнес-процесса. Так как предоставление товарного кредита является одним из инструментов продаж, алгоритм контроля дебиторской задолженности также вошел в состав указанного регламента.

Организация продаж по четкой схеме дает возможность оперативно управлять процессом продаж и общения с клиентами.

Регламент по управлению продажами включает в себя:

описание бизнес-процесса продажи товаров, при этом учитывается вариативность существующих в организации способов реализации товара:
поставка товара на условиях предоплаты;
поставка товара с отсрочкой платежа;
реализация товара на экспорт.
структурную схему процесса продажи товаров и обслуживания клиентов;
основные и второстепенные обязанности менеджеров по продажам, а также сотрудников склада и бухгалтерии;
мероприятия по контролю дебиторской задолженности.

В регламенте устанавливаются условия предоставления коммерческого кредитования покупателям. В них оговорено, что данная операция осуществляется только в отношении клиентов, имеющих положительную историю закупок в течение не менее 6 предшествующих месяцев, при наличии постоянных оборотов и отсутствии необоснованных возвратов и претензий со стороны покупателя. Максимальный срок предоставляемой клиенту отсрочки платежа не может превышать 45 календарных дней с момента отгрузки товара.

Здесь же определяются пределы ответственности руководителей разных уровней при принятии решения о величине кредитного лимита для клиента. Решение о предоставлении кредитного лимита на сумму свыше 50 000 и до 500 000 рублей согласовывается с финансовым и коммерческим директорами. Свыше 500 000 рублей – с генеральным директором.

Важно отметить, что регистрация условий договора поставки с установленным кредитным лимитом в информационной системе компании относится к обязанностям финансового менеджера, а не менеджера по продажам. При превышении того или иного условия процесс реализации товара автоматически блокируется системой и отгрузка товара становится невозможной. Изменять условия кредитования клиента в информационной базе компании может только финансовый менеджер, у остальных сотрудников компании данные права отсутствуют.

Подчеркну, что отладка информационной системы компании под соответствующие требования к обеспечению контроля задолженности является обязательным условием создания работающей системы управления дебиторской задолженности.

Этап реализации товара с отсрочкой платежа также не оставлен без внимания. При наличии просрочки платежа за предшествующую отгрузку менеджер по продажам обязан приостановить все последующие отгрузки клиенту до момента погашения просроченной задолженности, либо производить последующие отгрузки с предварительной оплатой. В соответствии с регламентом, обязанность контроля за поступлением денежных средств при осуществлении отгрузки товара с отсрочкой платежа возложена на менеджера по продажам.

II. Превентивная работа и механизм изъятия просроченной дебиторской задолженности

Помимо регламентации этапов заключения договора поставки, реализации товара, возврата товара покупателем и внутреннего перемещения товаров, регламент по управлению продажами содержит алгоритм действий сотрудников при изъятии просроченной дебиторской задолженности и ведению превентивной работы по её возникновению.

Так, менеджеры по продажам обеспечивают соблюдение следующих процедур управления дебиторской задолженностью:

1) С 1 по 30 день со дня возникновения задолженности ответственный менеджер по продажам один раз в неделю (каждый понедельник) направляет напоминание об оплате.

2) За 2-3 дня до наступления срока оплаты менеджер по продажам по телефону напоминает клиенту об окончании периода отсрочки и необходимости погашения долга.

3) При неоплате в срок менеджер по продажам осуществляет ежедневные звонки с целью выяснения причин и формирования графика погашения задолженности.

4) Одновременно с этим в период от 1 до 60 дней просрочки ответственный менеджер по продажам один раз в неделю (каждый понедельник) направляет в адрес клиента первое требование об оплате. В течении 2-х дней после отправки требования менеджер обязан созвониться с клиентом, чтобы проконтролировать факт получения данного требования и запросить информацию о предпринятых клиентом действиях.

В случае просрочки оплаты более 60 дней действия по погашению задолженности осуществляются финансовым и юридическим отделами центрального офиса. Финансовый менеджер предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию и возврату просроченной дебиторской задолженности, в том числе направляет в адрес клиента второе требование об оплате.

При достижении 180-дневного срока просрочки юридический отдел формирует пакет документов для передачи дела в арбитражный суд либо агентству по сбору дебиторской задолженности, предварительно направив соответствующее письмо клиенту.

Все вышеуказанные способы изъятия просроченной дебиторской задолженности постепенно адаптируются под сферу «Дизельных технологий». Предложенная методика позволяет контролировать дебиторскую задолженность на всех этапах её возникновения и существования, а также значительно снижает риски, сопутствующие торговому кредитованию клиентов.

Важно отметить, что для большей эффективности необходимо также увязать систему мотивации менеджеров по продажам с системой контроля дебиторской задолженности. Например, ввести в качестве одного из ключевых показателей деятельности объём (долю) просроченной дебиторской задолженности в общем объеме «дебиторки» по состоянию на отчетную дату.

Некоторые организации прибегают ещё к страхованию кредитов – мере против непредвиденных потерь безнадежного долга. Но я бы посоветовала, до принятия окончательного решения о приобретении такой защиты, оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и непосредственную стоимость страхования.

Елизавета Иванова, финансовый директор ООО «Дизельные технологии»