Der Prozess der Verwaltung der Cashflows der Organisation erfolgt in Stufen. Wir haben dies bereits im Artikel "Cashflows of the Company: Features of Management" (siehe "The Economist's Handbook" Nr. 3, 2010) erwähnt. Einer der wichtigsten Schritte bei der Analyse der Kapitalflussrechnung ist die Berechnung und Interpretation von Finanzkennzahlen für die Effizienz der Verwendung von Cashflows (siehe Tabelle). Mit diesem Indikatorensystem können Sie die traditionellen Finanzkennzahlen erweitern und sich auf die Analyse der Cashflows des Unternehmens konzentrieren.
Es ist auch möglich, den Cashflow durch Berechnung des Liquiditäts-Cashflows (LCF) zu schätzen, um eine schnelle Diagnose der Finanzlage der Organisation zu ermöglichen:
LCF = (FL 1 + CL 1 - BAR 1) - (FL 0 + CL 0 - BAR 0),
wobei FL 1, FL 0 - langfristige Darlehen und Anleihen am Ende und am Anfang des analysierten Zeitraums;
CL 1, CL 0 - kurzfristige Kredite und Anleihen am Ende und am Anfang des analysierten Zeitraums;
CASH 1, CASH 0 - Kassenbestand, auf Giro- und Fremdwährungskonten bei Banken am Ende und am Anfang des analysierten Zeitraums.
Der flüssige Cashflow ist ein Indikator für den Überschuss- oder Defizitsaldo der Mittel der Organisation. Er unterscheidet sich von anderen Liquiditätsindikatoren dadurch, dass die Liquiditätskennzahlen die Fähigkeit der Organisation zur Rückzahlung ihrer Verpflichtungen gegenüber externen Gläubigern widerspiegeln und der liquide Cashflow den absoluten Wert der aus ihrer eigenen Tätigkeit erhaltenen Mittel charakterisiert. Es ist ein internes Maß für die Leistung einer Organisation und ist sowohl für Kreditgeber als auch für Investoren wichtig.
Cashflow-Planung
Eine der Phasen des Cashflow-Managements ist die Planungsphase. Die Cashflow-Planung hilft dem Finanzmanager, die Finanzierungsquellen zu identifizieren und deren Verwendung zu bewerten sowie die erwarteten Cashflows und damit die Wachstumsaussichten der Organisation und ihren zukünftigen Finanzbedarf zu identifizieren.
Die Hauptaufgabe bei der Erstellung eines Cashflow-Plans besteht darin, die Realität der Einnahmequellen und die Gültigkeit der Ausgaben, die Synchronität ihres Auftretens zu überprüfen, um den möglichen Bedarf an Fremdmitteln zu ermitteln. Ein Cashflow-Plan kann direkt oder indirekt erstellt werden.
Neben dem jährlichen Cashflow-Plan ist es erforderlich, einen kurzfristigen Plan für kurze Zeiträume (Monat, Jahrzehnt) in Form eines Zahlungskalenders zu entwickeln.
Zahlungsplan- Dies ist ein Plan zur Organisation von Produktions- und Finanzaktivitäten, in dem alle Quellen von Geldeingängen und Ausgaben für einen bestimmten Zeitraum kalendermäßig miteinander verbunden sind. Es deckt den Cashflow der Organisation vollständig ab; ermöglicht die Verknüpfung von Bargeldeingängen und bargeldlosen Zahlungen; ermöglicht Ihnen eine konstante Zahlungsfähigkeit und Liquidität.
Der Zahlungskalender wird vom Finanzdienst des Unternehmens erstellt, während die geplanten Indikatoren des Cashflow-Budgets nach Monaten und kleineren Zeiträumen unterteilt sind. Der Zeitpunkt richtet sich nach der Häufigkeit der Hauptzahlungen der Organisation.
Bei der Erstellung eines Zahlungskalenders werden folgende Aufgaben gelöst:
· Organisation der Buchhaltung für den vorübergehenden Zusammenschluss von Geldeingängen und anstehenden Ausgaben der Organisation;
· Bildung einer Informationsbasis über die Entwicklung von Geldzuflüssen und -abflüssen;
· Tägliche Aufzeichnung von Änderungen in der Informationsbasis;
· Analyse von Zahlungsausfällen und Organisation von Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen;
· Berechnung des kurzfristigen Finanzierungsbedarfs;
· Berechnung der vorübergehend freien Mittel der Organisation;
· Analyse des Finanzmarktes aus der Position der zuverlässigsten und profitabelsten Platzierung temporär freier Mittel.
Der Zahlungskalender wird auf der Grundlage einer echten Informationsbasis über die Cashflows der Organisation erstellt, die Folgendes umfasst: Verträge mit Gegenparteien; Akte der Abstimmung von Abrechnungen mit Gegenparteien; Rechnungen für die Zahlung von Produkten; Rechnungen; Bankdokumente über den Eingang von Geldern auf den Konten; Zahlungsanweisungen; Produktversandpläne; Gehaltszahlungspläne; der Stand der Abrechnungen mit Schuldnern und Gläubigern; gesetzliche Fristen für Zahlungen auf finanzielle Verpflichtungen gegenüber dem Haushalt und außerbudgetären Mitteln; interne Bestellungen.
Um einen Zahlungskalender effizient zu erstellen, muss der Finanzmanager Informationen über die Guthaben auf Bankkonten, die ausgegebenen Mittel, den durchschnittlichen Tagessaldo, den Zustand der Marktwertpapiere der Organisation, die geplanten Einnahmen und Zahlungen für die kommende Periode kontrollieren.
Die Methodik zur Erstellung eines Zahlungskalenders wird in der Fachliteratur zum Finanzmanagement umfassend vorgestellt.
Zahlungsströme ausgleichen und synchronisieren
Das Ergebnis der Entwicklung eines Cashflow-Plans kann entweder ein Defizit oder ein Überschuss an Mitteln sein. Daher werden sie in der letzten Phase des Cashflow-Managements optimiert, indem sie volumenmäßig und zeitlich ausgeglichen, ihre Bildung zeitlich synchronisiert und den Geldmittelbestand auf dem Girokonto optimiert werden.
Sowohl das Defizit als auch der Überschuss des Cashflows wirken sich negativ auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens aus. Die negativen Folgen eines defizitären Cashflows manifestieren sich in einer Abnahme der Liquidität und der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, einer Zunahme der überfälligen Verbindlichkeiten gegenüber Rohstoff- und Betriebsstofflieferanten, einer Zunahme des Anteils überfälliger Schulden auf erhaltene Finanzkredite , Verzögerungen bei der Zahlung von Löhnen, eine Verlängerung der Dauer des Finanzzyklus und letztendlich eine Verringerung der Rentabilität Verwendung des Eigenkapitals und der Vermögenswerte des Unternehmens.
Die negativen Folgen des Cashflow-Überschusses manifestieren sich im Realwertverlust temporär ungenutzter Barmittel durch Inflation, dem Verlust potenzieller Erträge aus dem ungenutzten Teil des Geldvermögens im Bereich ihrer kurzfristigen Anlage, was sich letztlich auch negativ auswirkt die Höhe der Kapitalrendite und des Eigenkapitals des Unternehmens.
Laut I.N. Yakovleva sollte das Volumen des Defizit-Cashflows ausgeglichen werden durch:
1) Anwerbung von zusätzlichem Eigenkapital oder langfristigem Fremdkapital;
2) Verbesserung der Arbeit mit Umlaufvermögen;
3) Abgang von nicht zum Kerngeschäft gehörenden langfristigen Vermögenswerten;
4) Reduzierung des Investitionsprogramms des Unternehmens;
5) Kostensenkung.
Der Betrag des überschüssigen Cashflows sollte ausgeglichen werden durch:
1) Erhöhung der Investitionstätigkeit des Unternehmens;
2) Erweiterung oder Diversifizierung der Aktivitäten;
3) vorzeitige Rückzahlung von langfristigen Darlehen.
Bei der Optimierung der Cashflows im Laufe der Zeit werden zwei Hauptmethoden verwendet - Ausgleich und Synchronisierung. Die Ausrichtung der Cashflows zielt darauf ab, deren Volumen im Rahmen einzelner Intervalle des betrachteten Zeitraums zu glätten. Diese Optimierungsmethode ermöglicht es, saisonale und zyklische Unterschiede in der Bildung von Cashflows (sowohl positiv als auch negativ) teilweise zu eliminieren, gleichzeitig die durchschnittlichen Kassenbestände zu optimieren und die Liquidität zu erhöhen. Die Ergebnisse dieser Methode der Cashflow-Optimierung im Zeitablauf werden anhand der Standardabweichung bzw. des Variationskoeffizienten geschätzt, die während des Optimierungsprozesses reduziert werden sollen.
Die Cashflow-Synchronisierung basiert auf Konvariation positiv und negativ ihrer Art. Während des Synchronisationsprozesses muss eine Erhöhung der Korrelation zwischen diesen beiden Arten von Cashflows sichergestellt werden. Die Ergebnisse dieser Methode der Cashflow-Optimierung im Zeitablauf werden anhand des Korrelationskoeffizienten geschätzt, der während des Optimierungsprozesses zum Wert „+1“ tendieren sollte.
Die Enge der Korrelationsbeziehung nimmt durch die Beschleunigung oder Verlangsamung des Zahlungsverkehrs zu.
Der Zahlungsverkehr wird durch folgende Aktivitäten beschleunigt:
1) Erhöhung des Skontobetrags für Schuldner;
2) Verkürzung der Laufzeit eines Rohstoffdarlehens an Käufer;
3) Verschärfung der Kreditpolitik beim Thema Inkasso;
4) Verschärfung des Verfahrens zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit von Schuldnern, um den Prozentsatz der zahlungsunfähigen Käufer der Organisation zu reduzieren;
5) der Einsatz moderner Finanzinstrumente wie Factoring, Rechnungswesen, Forfaitierung;
6) die Verwendung solcher Arten von kurzfristigen Darlehen wie Überziehungskredite und Kreditlinien.
Die Verlangsamung des Zahlungsverkehrs kann erfolgen durch:
1) Verlängerung der Laufzeit eines von Lieferanten bereitgestellten Rohstoffdarlehens;
2) der Erwerb von langfristigen Vermögenswerten durch Leasing sowie die Übertragung auf das Outsourcing von strategisch weniger bedeutenden Bereichen der Aktivitäten der Organisation;
3) Übertragung von kurzfristigen Darlehen auf langfristige;
4) Reduzierung der Barabrechnungen mit Lieferanten.
Berechnung des optimalen Kassenbestandes
Bargeld als Art des Umlaufvermögens zeichnet sich durch einige Merkmale aus:
· Routine - Mittel werden verwendet, um laufende finanzielle Verpflichtungen zu begleichen, daher gibt es immer eine zeitliche Lücke zwischen eingehenden und ausgehenden Cashflows. Infolgedessen ist das Unternehmen gezwungen, ständig freie Mittel auf dem Girokonto bei der Bank anzusammeln;
· Vorsichtsmaßnahme - Die Aktivitäten des Unternehmens sind nicht streng reguliert, daher wird Bargeld benötigt, um unvorhergesehene Zahlungen zu decken. Für diese Zwecke empfiehlt es sich, einen Sicherheitsbestand an Bargeld anzulegen;
· Spekulativität - Gelder werden aus spekulativen Gründen benötigt, da es immer eine geringe Wahrscheinlichkeit gibt, dass sich plötzlich eine Gelegenheit für gewinnbringende Investitionen ergibt.
Die Fonds selbst sind jedoch ein gemeinnütziger Vermögenswert, daher besteht das Hauptziel ihrer Verwaltungspolitik darin, sie auf dem für die Durchführung effektiver finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten der Organisation erforderlichen Mindestniveau zu halten, einschließlich:
· Rechtzeitige Zahlung der Rechnungen der Lieferanten, damit Sie die von ihnen gewährten Rabatte auf den Warenpreis nutzen können;
· Aufrechterhaltung einer konstanten Kreditwürdigkeit;
· Zahlung unvorhergesehener Aufwendungen, die im Rahmen der gewerblichen Tätigkeit entstehen.
Wie oben erwähnt, trägt die Organisation bei einem großen Geldbetrag auf dem Girokonto die Kosten für verpasste Gelegenheiten (Verweigerung der Teilnahme an einem Investitionsprojekt). Bei einem Mindestbestand an Bargeld fallen Kosten für die Auffüllung dieses Bestands an, die sog Instandhaltungskosten(Geschäftsausgaben aufgrund des Kaufs und Verkaufs von Wertpapieren oder Zinsen und andere Ausgaben im Zusammenhang mit der Aufnahme eines Darlehens zur Auffüllung des Guthabens). Bei der Lösung des Problems der Optimierung des Geldbestands auf dem Girokonto ist es daher ratsam, zwei sich gegenseitig ausschließende Umstände zu berücksichtigen: die Aufrechterhaltung der aktuellen Zahlungsfähigkeit und die Erzielung zusätzlicher Gewinne aus der Anlage freier Mittel.
Es gibt mehrere grundlegende Methoden zur Berechnung der optimalen Fondsbilanz: mathematische Modelle von Baumol-Tobin, Miller-Orr, Stone usw.
Baumol-Tobin-Modell
Das bekannteste Modell zur Steuerung der Liquidität (des Guthabens auf dem Girokonto) ist das Baumol-Tobin-Modell, das auf den Schlussfolgerungen von W. Baumol und J. Tobin unabhängig voneinander Mitte der 50er Jahre aufbaut. Das Modell geht davon aus, dass die Handelsorganisation ein akzeptables Liquiditätsniveau vorhält und ihre Bestände optimiert.
Gemäß dem Modell beginnt das Unternehmen mit der maximal akzeptablen (angemessenen) Liquidität zu arbeiten. Darüber hinaus nimmt die Liquidität während der Arbeit ab (die Mittel werden über einen bestimmten Zeitraum hinweg ständig ausgegeben). Das Unternehmen legt alle eingehenden Mittel in kurzfristige liquide Wertpapiere an. Sobald der Liquiditätsstand ein kritisches Niveau erreicht, d. h. einem bestimmten, vorher festgelegten Sicherheitsniveau entspricht, verkauft das Unternehmen einen Teil der gekauften Wertpapiere des Umlaufvermögens und füllt damit die Barreserve zum ursprünglichen Wert wieder auf. Somit ist die Dynamik des Kassenbestands des Unternehmens ein „Sägezahn“-Diagramm (Abb. 1).
Reis. 1. Graph der Bestandsveränderung des Girokontos (Baumol-Tobin-Modell)
Bei der Verwendung dieses Modells werden eine Reihe von Einschränkungen berücksichtigt:
1) zu einem bestimmten Zeitraum ist der Mittelbedarf der Organisation konstant und kann vorhergesagt werden;
2) Die Organisation investiert alle aus dem Verkauf von Produkten erhaltenen Mittel in kurzfristige Wertpapiere. Sobald der Kassenbestand auf ein unannehmbar niedriges Niveau sinkt, verkauft die Organisation einen Teil der Wertpapiere;
3) die Einnahmen und Zahlungen der Organisation werden als konstant angesehen und daher geplant, was die Berechnung des Netto-Cashflows ermöglicht;
4) die Höhe der mit der Umwandlung von Wertpapieren und anderen Finanzinstrumenten in Bargeld verbundenen Kosten sowie Verluste aus entgangenen Gewinnen in Form von Zinsen für die erwartete Anlage freier Mittel berechnet werden können.
Zur Ermittlung des optimalen Fondssaldos können Sie gemäß dem betrachteten Modell das Modell des optimalen Auftragsstapels (EOQ) verwenden:
wobei C der optimale Geldbetrag ist;
F - Fixkosten für den Kauf und Verkauf von Wertpapieren oder die Bedienung des erhaltenen Darlehens;
T - der jährliche Mittelbedarf zur Unterstützung des laufenden Geschäftsbetriebs;
r ist der Betrag des alternativen Einkommens (Zinssatz für kurzfristige Wertpapiere).
Beispiel 1
Lassen Sie uns den optimalen Bargeldsaldo nach dem Baumol-Tobin-Modell bestimmen, wenn das geplante Volumen des Bargeldumschlags 24.000 Tausend Rubel betrug, die Kosten für die Bedienung einer Operation zum Auffüllen von Geldern 80 Rubel betragen, die Höhe der alternativen Einkommensverluste während der Lagerung von Geldern beträgt 10 %.
Mit der Formel (1) berechnen wir die Obergrenze des Kassenbestands der Organisation:
Der durchschnittliche Kassenbestand wird 97,98 Tsd. RUB betragen. (195,96 / 2).
Der Nachteil des Baumol-Tobin-Modells ist die Annahme von Vorhersehbarkeit und Stabilität des Cashflows. Sie berücksichtigt auch nicht die Zyklizität und Saisonalität, die den meisten Cashflows innewohnen.
Miller-Orr-Modell
Die obigen Nachteile des Baumol-Tobin-Modells werden durch das Miller-Orr-Modell ausgeglichen, das ein verbessertes EOQ-Modell ist. Seine Autoren M. Miller und D. Orr verwenden eine statistische Methode, um ein Modell zu konstruieren, nämlich den Bernoulli-Prozess - ein stochastischer Prozess, bei dem der zeitliche Erhalt und die Ausgabe von Geldern unabhängige Zufallsereignisse sind.
Bei der Steuerung des Liquiditätsniveaus muss der Finanzmanager von folgender Logik ausgehen: Der Kassenbestand verändert sich chaotisch, bis er die Obergrenze erreicht. Ist dies der Fall, ist es notwendig, genügend liquide Instrumente zu kaufen, um die Höhe der Mittel wieder auf ein normales Niveau (Punkt der Rendite) zu bringen. Erreicht der Fondsbestand die Untergrenze, so ist es in diesem Fall erforderlich, liquide Wertpapiere des Umlaufvermögens zu verkaufen und damit den Liquiditätsbestand bis zur Normalgrenze aufzufüllen (Abb. 2).
Der Mindestwert des Guthabens auf dem Girokonto wird in Höhe des Sicherheitsbestands und der Höchstwert in Höhe seiner dreifachen Größe berücksichtigt. Bei der Festlegung der Bandbreite (Differenz zwischen Ober- und Untergrenze des Kassenbestands) wird jedoch empfohlen, Folgendes zu berücksichtigen: wenn die tägliche Volatilität der Cashflows groß ist oder die Fixkosten für den Kauf und Verkauf Wertpapiere hoch sind, sollte das Unternehmen die Variationsbreite erhöhen und umgekehrt. Es empfiehlt sich auch, die Schwankungsbreite zu reduzieren, wenn aufgrund der hohen Verzinsung der Wertpapiere Erträge erwirtschaftet werden können.
Bei der Verwendung dieses Modells sollte die Annahme berücksichtigt werden, dass die Kosten für den Kauf und Verkauf von Wertpapieren fest und gleich sind.
Reis. 2. Verlaufsdiagramm der Kontostandsveränderungen des Girokontos (Miller-Orr-Modell)
Zur Bestimmung des Rückkehrpunktes wird folgende Formel verwendet:
wobei Z der Soll-Barsaldo ist;
δ 2 - Abweichung des täglichen Cashflow-Saldos;
r ist der relative Wert der Opportunitätskosten (pro Tag);
L - die untere Grenze des Guthabens.
Die Obergrenze des Barguthabens wird durch die Formel bestimmt:
H = 3Z - 2L. (3)
Der durchschnittliche Kassenbestand wird nach folgender Formel berechnet:
= (4Z - L) / 3, (4)
Beispiel 2
Lassen Sie uns den optimalen Bargeldsaldo nach dem Miller-Orr-Modell berechnen. Wenn die quadratische (Standard-) Abweichung des monatlichen Bargeldumschlagsvolumens 165 Tausend Rubel beträgt, betragen die Kosten für die Bedienung eines Vorgangs zur Auffüllung der Mittel 80 Rubel, das durchschnittliche tägliche Niveau der alternativen Einkommensverluste bei der Lagerung von Geldern - 0,0083 %. Das Mindestguthaben beträgt 2500 Tausend Rubel.
Mit der Formel (2) bestimmen wir den Soll-Barbestand:
Die Obergrenze des Kassenbestandes ergibt sich aus der Formel (3):
H = 3 × 2558,17 - 2 × 2500 = 2674,5 Tausend Rubel.
Die durchschnittliche Höhe des Kassenbestands wird durch die Formel (4) bestimmt:
Der wesentliche Nachteil des Modells besteht darin, dass die Obergrenze des Liquiditätsniveaukorridors in Abhängigkeit von der Untergrenze festgelegt wird, es jedoch keine klare Methode zur Festlegung der Untergrenze gibt. Der Manager, der das Liquiditätsniveau steuert, muss sich bei der Bestimmung der Untergrenze auf gesunden Menschenverstand und Erfahrung verlassen, wodurch die Subjektivität der Schätzungen des Modells entsteht.
Stones Modell
Das Modell von Stone ergänzt das Miller-Orr-Modell und basiert auf Cashflow-Prognosen für die nahe Zukunft. Das Erreichen der Obergrenze des Geldbetrags auf dem Girokonto wird nicht zu einer sofortigen Übertragung in Wertpapiere führen, wenn die Organisation in den kommenden Tagen laut Prognosen mit relativ hohen Zahlungen rechnen muss. Dadurch können Sie die Anzahl der Konvertierungsvorgänge minimieren und somit die damit verbundenen Entnahmekosten reduzieren.
Es scheint, dass der in Betracht gezogene Mechanismus des Cashflow-Managements recht effektiv ist, und seine Umsetzung wird es ermöglichen, das finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens im Prozess seiner Produktion und seiner wirtschaftlichen Aktivitäten aufrechtzuerhalten und den Grad seiner finanziellen und Produktionsflexibilität zu erhöhen.
E. G. Moiseeva,
Kand. Wirtschaft. Wissenschaften, Polytechnisches Institut Arzamas
W. Baumol wies darauf hin, dass die Dynamik des Target Cash Saldos (TC) der Dynamik der Lagerbestände ähnlich ist und schlug ein Modell zur Optimierung des Target Cash Saldos in Anlehnung an das Wilson-Modell vor.
Vorausgesetzt, dass:
1. Der Bedarf des Unternehmens an DS innerhalb eines bestimmten Zeitraums (Tag, Woche, Monat) ist bekannt und konstant;
2. Sind auch die Geldeingänge für den gleichen Zeitraum bekannt und konstant, dann sehen die Veränderungen des Sollsaldos des DS wie folgt aus (siehe Abb. 7):
src = "/ files / uch_group42 / uch_pgroup67 / uch_uch6621 / image / 761.gif">
1 Woche 2 Wochen 3 Wochen Zeit
Reis. 7. Dynamik des DC-Saldos auf dem Girokonto
Am Ende der ersten Woche müssen Sie entweder die vorhandenen Wertpapiere verkaufen (in Höhe des wöchentlichen Bedarfs an DC) oder einen Kredit in gleicher Höhe aufnehmen. Und das muss jede Woche gemacht werden.
Dann ДСср =, wobei ДС - wöchentlich (monatlich usw.) benötigt wird;
ДСср - der durchschnittliche Geldbetrag auf dem Girokonto.
Ein großer Bestand an DCs reduziert die Kosten für den Verkauf von Wertpapieren oder die Bedienung eines Kredits (sog. Transaktionskosten), verringert aber andererseits auch die potentiellen Erträge aus Wertpapieren (da Geld nicht bewegt wird).
Die Höhe dieser möglichen Erträge kann konventionell in Höhe der Erträge aus liquiden Wertpapieren angesetzt werden. Gleichzeitig wird die Verfügbarkeit von Wertpapieren (Kredit) jedoch zusätzliche (Transaktions-)Kosten verursachen.
Der Gesamtbetrag der Kosten (ZDSob) für die Aufrechterhaltung des Sollsaldos des DS ergibt sich dann aus:
Variable Kosten (Gewinnverlust) (ZDSper);
Konstante Transaktionskosten (ZDSpos);
ZDSob = ZDSper + ZDSpos;
ZDSper = * r,
wobei ДС / 2 der durchschnittliche Geldbetrag auf dem Girokonto ist;
r ist die Rendite von Wertpapieren.
ZDSpos = F * k,
wobei F der Betrag der Transaktionskosten für einen Zyklus der Auffüllung von Mitteln auf dem Girokonto ist;
k - die Anzahl der DS-Wiederauffüllungszyklen pro Jahr.
Aber wir wissen, dass der jährliche Bedarf an DS gleich ist:
PDS = k * DS;
Daher: k =; Lassen Sie uns das Äquivalent "k" in der Formel für ZDSpos ersetzen: ZDSpos = * F;
Oder in allgemeiner Form: ZDSob = * r + * F;
Da wir den Rest des DS minimieren müssen, differenzieren wir den Wert von ZDSob nach dem DS und setzen ihn gleich null:
R / 2 - PDS * F / DS2 = 0,
wobei X = DS; Y = ZDSob;
Daher: DSmin =; Dies ist die Formel von Baumol.
Beispiel: Sei F = 150 $; MPA = 100.000 Dollar * 52 Wochen = 5200 Tausend Dollar; r - 15% pro Jahr oder 0,15; Dann: DSmin = = 101980 Dollar.
Durchschnittlicher Kontokorrentsaldo DSav = = 50.990 US-Dollar oder ungefähr 51.000 US-Dollar.
Die Nachteile des Baumol-Modells sind:
1. Annahme der Stabilität und Vorhersehbarkeit der Cashflows;
2. Nichtberücksichtigung der Zyklizität und Saisonalität der Schwankungen der DC-Nachfrage.
Wenn Sie diese Bedingungen berücksichtigen müssen, müssen Sie andere Methoden zur Berechnung des optimalen Werts des Zielrest-DS anwenden.
Rezensionsfragen
1. Was ist Net Working Capital (PSC) und wie wird es berechnet?
2. Was zeigt DFT?
3. Was bestimmt TFP?
4. Welche Arten von Richtlinien für das Working Capital Management gibt es?
5. Was ist das Hauptproblem bei der Verwaltung der Kreditorenbuchhaltung?
6. Wie werden Forderungen verwaltet?
7. Wie werden die Mindestkosten für die Vorhaltung der erforderlichen Bestände ermittelt?
8. Worauf basiert die Verwaltung der Mittel des Unternehmens?
1. Das Unternehmen hat folgenden Jahresabschluss:
AKTIVA PASSIVA
Anlagevermögen 3500 Eigenmittel 2000
Rohstoffreserven 400 Reserven 1000
Unfertige Produktion 200 Langfristig in Verzug. 2000
Gothic-Aktien. Produkt. 600 Kurzfristig Schuld. 1000
Accounts erhaltbar. 1800 Kreditoren. 1200
Kurzfristige Geldanlage 200
Andere techn. Vermögenswerte 300
Bargeld 200
Total Aktiven 7200 Total Passiven 7200
b) den aktuellen Finanzbedarf ermitteln;
c) Feststellung des Mittelüberschusses / -defizits und der Höhe des erforderlichen neuen Darlehens;
2. Der Bedarf an Bargeld aus dem Unternehmen - 1000 Tausend Rubel. im Monat. Es wird erwartet, dass Produkte, die an Verbraucher versandt werden, gleichmäßig in Rechnung gestellt werden. Der jährliche Zinssatz beträgt 20 %. Die Kosten für jede Kreditoperation oder Geldabhebung von einem Konto betragen 100 Rubel.
Erforderlich:
a) die optimale Höhe des Barguthabens bestimmen;
3. Das Unternehmen weist folgende Merkmale der Tätigkeit auf:
Jahresumsatz auf Kredit - 5 Millionen Rubel.
Debitorenrückzahlungsfrist - 3 Monate.
Gewinnrate - 20%
Das Unternehmen erwägt einen Vorschlag für Abschläge von 4/10, brutto 30. Die Laufzeit wird voraussichtlich auf zwei Monate verkürzt.
Es muss festgestellt werden, ob es sich lohnt, eine solche Rabattpolitik zu implementieren?
4. Das Unternehmen verwendet 400 Einheiten. Material pro Monat. Die Kosten für jede Bestellung betragen 200 Tausend Rubel. Die Kosten für die Lagerung jeder Materialeinheit betragen 10 Tausend Rubel.
Definieren:
a) Was ist der Wert der optimalen Ordnung?
b) Wie viele Bestellungen sollen pro Monat aufgegeben werden?
c) Wie oft müssen Sie Materialbestellungen aufgeben?
5. Der Kreditverkauf des Unternehmens beträgt 500 Tausend Rubel. Die Zahlungsfrist beträgt 90 Tage. Die Selbstkosten betragen 50 % des Verkaufspreises.
Sie ist erforderlich, um die durchschnittlichen Investitionen in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu ermitteln.
Eines der bekanntesten Cash-Management-Modelle ist das Baumol-Modell. Es wurde 1952 von W.J. Baumol basierend auf dem Bestandsführungsmodell entwickelt EOQ (Wirtschaftliche Auftragsmenge). Grundannahmen des Baumol-Modells:
1. Nachhaltiger Bedarf des Unternehmens an Mitteln;
2. Das Unternehmen legt alle Bareinnahmen unverzüglich in hochliquide Wertpapiere an;
3. Die Kosten für die Übertragung von Investitionen in Fonds hängen nicht vom umzuwandelnden Betrag ab (festgelegt für eine Operation);
4. Das Unternehmen beginnt mit den maximal angemessenen Barguthaben zu arbeiten.
Das Modell von Baumol ist in Fällen anwendbar, in denen ein Unternehmen seinen Liquiditätsbedarf mit hinreichender Sicherheit vorhersagen kann. Gleichzeitig wird, wie bereits erwähnt, davon ausgegangen, dass das Unternehmen mit dem maximal zumutbaren Barmittelbestand zu arbeiten beginnt. Q + m... Dann gibt das Unternehmen diese Mittel gleichmäßig (aufgrund der stetigen Nachfrage) über einen bestimmten Zeitraum aus (siehe Abb. 8.5).
Reis. 8.5. Veränderung der Kassenbestände des Unternehmens nach dem Baumol-Modell
Sobald der Kassenbestand auf den minimal zulässigen Sicherheitsbestand sinkt m verkauft das Unternehmen einen Teil seiner kurzfristigen Investitionen und füllt seine Barreserven auf das ursprüngliche Niveau auf.
Dabei wird davon ausgegangen (siehe Annahme 2), dass die dem Unternehmen durch den Verkauf von Produkten, Waren, Dienstleistungen zufließenden Mittel wie vereinnahmt in kurzfristige Kapitalanlagen überführt werden.
Wir führen folgende Notation ein:
V- der prognostizierte Gesamtmittelbedarf für den Zeitraum (normalerweise ein Jahr);
C- Kosten für die Übertragung kurzfristiger Investitionen in Bargeld (Transaktionskosten);
R- die durchschnittliche jährliche Rendite kurzfristiger Anlagen.
Die Anzahl der Umwandlungen von Wertpapieren in Bargeld für den Zeitraum beträgt.
Gesamtkosten des Unternehmens TC in Bezug auf das Cash-Management für den Zeitraum sind:
wobei der erste Term Transaktionskosten und der zweite Opportunitätskosten sind.
Um den Betrag der Auffüllung von Barguthaben zu bestimmen Q opt., mit welchem TC minimal die Funktion differenzieren TC(Q) an Q:
Wenn wir den Ausdruck (8.2) mit Null gleichsetzen, finden wir den Wert Q entsprechend dem Minimum der Funktion TS:
Eine grafische Darstellung der Kostenminimierung mit dem Baumol-Modell ist in Abbildung 8.6 dargestellt.
Reis. 8.6. Kostenminimierung nach dem Baumol-Modell.
Die Grafiken in Abb. 8.6 werden unter folgenden Bedingungen gebaut: V= 2000 Tausend Rubel., C= 0,1 Tausend Rubel, R= 5%, m= 50 Tausend Rubel.
Die Berechnung nach Formel (8.8.3) hat gezeigt, dass Q opt≈ 89,44 Tausend Rubel. Das gleiche Ergebnis kann grafisch mit akzeptabler Genauigkeit erhalten werden.
Miller-Orr-Modell
1966 entwickelten Merton Miller und Daniel Orr (M.H. Miller, D.Orr) ein Money-Management-Modell, das viel näher an der Realität ist als das von Baumol. Es hilft bei der Beantwortung der Frage: Wie soll ein Unternehmen seine Bargeldversorgung steuern, wenn der tägliche Mittelabfluss oder -zufluss nicht vorhersehbar ist. Miller und Orr verwendeten bei der Konstruktion des Modells den Bernoulli-Prozess – einen stochastischen Prozess, bei dem der Geldeingang und die Geldausgabe von Periode zu Periode unabhängige Zufallsereignisse sind.
Die grundlegende Prämisse des Miller-Orr-Modells ist, dass die Verteilung des täglichen Cashflow-Saldos ungefähr normal ist. Der tatsächliche Wert des Saldos an jedem der Tage kann dem erwarteten Wert entsprechen, höher oder niedriger sein. Somit variiert der Cashflow-Saldo von Tag zu Tag zufällig; Es ist keine Tendenz zur Änderung vorgesehen.
Das Modell wird in mehreren Stufen implementiert [ Kovalev]:
1. Der Mindestbetrag der Mittel wird festgelegt ( L), die es ratsam ist, ständig auf dem Girokonto zu haben (ermittelt durch eine Expertenmethode anhand des durchschnittlichen Bedarfs des Unternehmens bei der Zahlung von Rechnungen, möglicher Forderungen der Bank, der Gläubiger usw.).
2. Anhand statistischer Daten wird die Abweichung des täglichen Geldeingangs auf dem Girokonto (σ 2) ermittelt.
3. Opportunitätskosten werden ermittelt R- die Kosten für die Führung von Geldern auf dem Girokonto (normalerweise werden sie in Höhe des täglichen Ertragssatzes auf am Markt zirkulierenden Wertpapieren mit kurzer Laufzeit berücksichtigt) und Kosten Cüber die gegenseitige Umwandlung von Bargeld und Wertpapieren (dieser Wert wird als konstant pro Vorgang angenommen).
4. Berechnen Sie die Schwankungsbreite des Kontostands auf dem Girokonto R nach der Formel
5. Berechnen Sie die Obergrenze des Guthabens auf dem Girokonto h, bei dessen Überschreitung ein Teil der Mittel in kurzfristige Wertpapiere umgewandelt werden muss:
h=L+R (8.5)
6. Bestimmen Sie den Rückkehrpunkt ( Z) - der Wert des Guthabens auf dem Girokonto, auf das zurückgekehrt werden muss, wenn der tatsächliche Guthaben auf dem Girokonto die Grenzen des Intervalls überschreitet ( L, h):
Abb. 8.7.
Reis. 8.6. Dynamik der Kassenbestände des Unternehmens nach dem Miller-Orr-Modell [ Kovalev, s. 547].
Zu einem bestimmten Zeitpunkt T 1 es erfolgt ein Kauf von Wertpapieren für den Betrag ( h – Z) und im Moment T 2 Wertpapiere werden mit Nettoerlös verkauft ( Z – L).
Bei der Verwendung des Miller-Orr-Modells sollte man auf folgende Punkte achten [ Brigham, Gapensky, S. 312-313].
1. Der Soll-Kontostand ist kein Durchschnitt zwischen Ober- und Untergrenze, da sich sein Wert häufiger seiner Untergrenze als der Obergrenze nähert. Wird der Zielsaldo gleich dem Durchschnitt zwischen den Grenzen gesetzt, werden die Transaktionskosten minimiert, wird er jedoch unter dem Durchschnitt festgelegt, führt dies zu einer Reduzierung der Opportunitätskosten. Auf dieser Grundlage empfehlen Miller und Orr, den Zielsaldo in dem Betrag festzulegen, wenn L= 0; dies minimiert die Gesamtkosten.
2. Der Wert des Soll-Barguthabens und damit die Schwankungsgrenzen steigen mit steigendem C und 2; Zunahme C macht es teurer, die obere Grenze zu erreichen, und ein großes σ 2 führt zu einem häufigeren Erreichen beider.
3. Der Wert des Zielsaldos sinkt mit steigendem R; Denn wenn der Bankzinssatz steigt, steigt der Wert der Opportunitätskosten und das Unternehmen versucht, Gelder zu investieren und nicht auf dem Konto zu halten.
4. Die Untergrenze muss nicht null sein, kann aber positiv sein, wenn das Unternehmen einen Ausgleichssaldo führen muss oder das Management eine Sicherheitsmarge in bar bevorzugt.
5. Die Erfahrung mit dem beschriebenen Modell hat seine Vorteile gegenüber einer rein intuitiven Geldverwaltung gezeigt; Wenn ein Unternehmen jedoch mehrere alternative Möglichkeiten hat, vorübergehend freie Mittel zu investieren, und nicht die einzige in Form eines Kaufs, beispielsweise in Form von Staatspapieren, funktioniert das Modell nicht mehr.
6. Das Modell kann durch die Annahme saisonaler Umsatzschwankungen ergänzt werden. In diesem Fall entsprechen die Cashflows nicht der Normalverteilung, sondern berücksichtigen die Wahrscheinlichkeit einer Erhöhung oder Verringerung des Finanzmittelbestands, je nachdem, ob sich das Unternehmen in einer Rezession oder einer Erholungsphase befindet. Unter diesen Annahmen wird der Soll-Barmittelbestand nicht immer zwischen der Ober- und Untergrenze liegen.
Stones Modell
Im Gegensatz zum Miller-Orr-Modell schenkt das Stone-Modell mehr Aufmerksamkeit der Verwaltung des Zielresiduals als seiner Definition; jedoch sind sie sich in vielerlei Hinsicht ähnlich [ Brigham, Gapensky, p. 313-314]. Die Ober- und Untergrenze des Kontostands kann in Abhängigkeit von den Informationen über die in den nächsten Tagen erwarteten Zahlungsströme angepasst werden. Das Konzept von Stones Modell ist in Abb. 8.7. Wie im Miller-Orr-Modell, Z stellt den Zielkontostand dar, den das Unternehmen anstrebt, und h und L- bzw. die Ober- und Untergrenze seiner Schwankungen. Zusätzlich zu den angegebenen hat das Modell von Stone externe und interne Kontrollgrenzen: n und L- extern und ( h – x) und ( L + x) - intern. Anders als beim Miller-Orr-Modell, bei dem unmittelbare Maßnahmen ergriffen werden, wenn die Kontrollgrenzen erreicht werden, geschieht dies beim Stone-Modell nicht immer.
Reis. 8.7. Dynamik der Kassenbestände nach dem Stone-Modell [ Brigham, Gapensky, p. 313].
Angenommen, der Kontostand hat die externe Höchstgrenze (Punkt EIN in Abb. 8.7.) Zur Zeit T... Statt automatischer Übersetzung des Wertes ( h– Z) von Bargeld zu Wertpapieren erstellt der Finanzmanager eine Prognose für die nächsten Tage (in unserem Fall fünf). Wenn der erwartete Saldo zum Zeitpunkt ( T+ 5 ) bleibt über der internen Grenze ( h– x), zum Beispiel wird seine Größe an der Stelle bestimmt V, dann die Summe ( h– Z) werden in Wertpapiere umgewandelt. Die weitere Dynamik des Kassenbestandes entspricht in diesem Fall der fetten Linie ab dem Zeitpunkt T Wenn die Prognose zeigt, dass im Moment ( T+ 5 ) entspricht der Wert des Barguthabens dem Punkt MIT dann kauft die Firma keine Wertpapiere. Die gleiche Argumentation gilt für die untere Grenze.
Das Hauptmerkmal von Stones Modell besteht daher darin, dass die Handlungen des Unternehmens im aktuellen Moment von der Prognose für die nahe Zukunft bestimmt werden. Folglich führt das Erreichen der Obergrenze nicht zu einer sofortigen Übertragung von Barmitteln in Wertpapiere, wenn in den kommenden Tagen mit relativ hohen Barauslagen zu rechnen ist; wodurch die Anzahl der Umwandlungsvorgänge minimiert und folglich die Kosten gesenkt werden.
Im Gegensatz zum Miller-Orr-Modell gibt das Stone-Modell keine Methoden zur Bestimmung des Soll-Barmittelbestands und der Kontrollgrenzen an, sie können jedoch mit dem Miller-Orr-Modell bestimmt werden, und x und den Zeitraum, für den die Prognose erstellt wird - mit Hilfe praktischer Erfahrungen.
Ein wesentlicher Vorteil dieses Modells besteht darin, dass seine Parameter keine festen Werte sind. Dieses Modell kann saisonale Schwankungen berücksichtigen, da der Manager, der eine Prognose erstellt, die Eigenschaften der Produktion in bestimmten Zeiträumen bewertet.
Der Nachteil von Stones Modell ist die Entstehung von Subjektivität. Wenn der Manager bei der Prognose einen Fehler macht, trägt das Unternehmen die Kosten für die Lagerung eines Überschusses (bei der Obergrenze) oder verliert für kurze Zeit Liquidität (bei der untere Grenze). Dennoch kann eine korrekte kurzfristige Prognose der Höhe des Kassenbestands die Transaktionskosten senken.
Simulationsmodellierung
Die Simulationsmodellierung ist das genaueste der betrachteten Modelle, aber gleichzeitig auch das zeitaufwendigste. Die Modellierungstechnik wird von Brichhem und Gapensky ([ Brigham, Gapensky, p. 314-316].
Die Simulation beginnt mit einem vorläufigen Cashflow-Budget. Danach wird eine Annahme über die Wahrscheinlichkeit der Indikatoren in die Prognosemethodik eingeführt.
Es wird davon ausgegangen, dass das Volumen der monatlichen Verkäufe ( S) ist eine Zufallsvariable mit Normalverteilung. Den Variationskoeffizienten des monatlichen Verkaufsvolumens bezeichnen wir als Lebenslauf, und seine Standardabweichung ist as s S... Wir gehen auch davon aus, dass die relative Variabilität des Umsatzvolumens über die Zeit konstant ist.
Dann ist die Standardabweichung des Verkaufsvolumens für ich-. Monat ist gleich:
wo S ich- Verkaufsvolumen ich Monat.
Der Eingang von Verkaufserlösen bezieht sich auf das reale und nicht auf das erwartete Verkaufsvolumen, d. h. das Schema des Zahlungseingangs basiert auf Informationen über in der Vergangenheit stattgefundene reale Verkäufe.
Die Essenz der Monte-Carlo-Methode basiert auf der Untersuchung der Funktionsweise eines Modells eines Systems, wenn zufällige Eingabedaten mit bestimmten Merkmalen (Verteilungsart, Varianz usw.) und Einschränkungen an ihrem Eingang empfangen werden. In unserem Fall ist es notwendig (bei gegebener Signifikanz) den Wert einer möglichen Mittelknappheit eines Unternehmens monatelang zu simulieren und die entsprechenden Werte als Sollsaldo einzuplanen. Zentraler Indikator ist hierbei das vom Manager vorgegebene Signifikanzniveau – die Wahrscheinlichkeit, mit der die Ergebnisse (Soll-Residuum) statistisch signifikant sind. Der empfohlene Wert liegt bei etwa 90 %.
Brigham und Gapensky betonen, dass die Annahme möglich ist, dass die monatlichen Verkaufsmengen voneinander abhängig sind; das heißt zum Beispiel, wenn die tatsächlichen Implementierungen in ich-Monate unter ihrem erwarteten Niveau liegen, sollte dies in den kommenden Monaten einen Umsatzrückgang signalisieren. In diesem Fall wird die Unsicherheit der Cashflows zunehmen und daher ist es zur Gewährleistung des gewünschten Sicherheitsniveaus erforderlich, den Soll-Barbestand auf einem relativ höheren Niveau anzusetzen [ Brigham, Gapensky, p. 316].
Der Hauptvorteil der Simulation ist die relativ hohe Genauigkeit der erhaltenen Ergebnisse.
Es ist jedoch zu beachten, dass die Anwendung dieser Methode zur Finanzprognose in der Praxis ohne den Einsatz von Computern praktisch unmöglich ist. Um verlässliche Ergebnisse zu erhalten, ist es zudem wünschenswert, Informationen über die Cashflows des Unternehmens für mindestens zwei Vorjahre zu haben, um eine repräsentative Stichprobe der Ausgangsdaten zu erhalten.
Debitorenmanagement.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen oder Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind hinsichtlich des spezifischen Gewichts eines der wichtigsten und bedeutendsten Elemente des Umlaufvermögens des Unternehmens. Die moderne Handelspraxis beruht zunehmend darauf, dass der Käufer einen Zahlungsaufschub für das gelieferte Produkt erhält, was zu erheblichen Forderungen gegenüber dem Verkäufer (Lieferanten) führt.
Der Forderungsstand eines Unternehmens wird bestimmt durch:
Art der verkauften Produkte
Der Grad der Marktsättigung mit dieser Art von Produkt
Das in einem bestimmten Unternehmen eingeführte Abrechnungssystem
Allgemeine wirtschaftliche Faktoren
Das Forderungsmanagement ist ein klassisches Beispiel für die Abwägung von Risiko und Rentabilität: Die optimale Forderungshöhe wird anhand eines Abwägs zwischen Umsatzsteigerung und damit Gewinn durch geringerer Kreditbedarf an Kunden bei gleichzeitig steigenden Finanzierungskosten für einen steigenden Forderungsbestand und eine Zunahme des wahrscheinlichen Forderungsausfalls. Gleichzeitig werden die Grundgesetze des Finanzmanagements eindeutig erfüllt: Die erwartete Rentabilität ändert sich umgekehrt proportional zur Liquidität eines Vermögenswerts (in diesem Fall einer Forderung) und ist mit dem Risiko unidirektional. Gleichzeitig werden in der heimischen Literatur populäre Versuche, dem Gegenstand des Forderungsmanagements Schulden für versandte Produkte zuzuordnen, die für den Zeitraum des Forderungsumlaufs oder gar einen Zeitraum von 12 Monaten eine deutlich höhere Dringlichkeit aufweisen als der Branchendurchschnitt, sind offensichtlich unhaltbar: Eine solche „Forderung“ kann ohnehin nicht als integraler Bestandteil des Umlaufvermögens betrachtet werden.
Ein wichtiges Element des Debitorenmanagements ist die Rangfolge der Forderungen nach dem Zeitpunkt ihres Auftretens (Erstellung des sogenannten "Alterungsregisters" der Forderungen) sowie die Überwachung ihres Umsatzes, der Geldumsätze in Berechnungen). Letzteres erfolgt anhand einer Reihe von Umsatzindikatoren, die im entsprechenden Abschnitt des Kurses besprochen werden.
Ein sehr beliebtes Instrument zur Überwachung von Forderungen ist der Vergleich der durchschnittlichen Fälligkeit mit der durchschnittlichen Fälligkeit der Verbindlichkeiten auf den Konten von Lieferanten (Kreditoren). Bei aller Konventionalität eines solchen Vergleichs (insbesondere aufgrund unterschiedlicher Verbindlichkeiten und teilweise unterschiedlicher Volumina) kann er zeigen, ob das Unternehmen Nettogläubiger ist und Investitionen in das Betriebskapital seiner Käufer zu auf eigene Kosten oder umgekehrt – der Kreditnehmer verwendet die Gelder seiner Gegenparteien. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die bei vielen einheimischen Theoretikern verbreitete Argumentation zum Forderungsmanagement auf Basis der Analyse der Geschäfts- und Finanzzyklen eines Unternehmens2 in der Praxis erheblichen Grenzen stößt. Der Geschäftszyklus eines Unternehmens ist zum einen die Summe aus der Dauer des Produktionsprozesses3 und der durchschnittlichen Fälligkeit (Umlaufdauer) der Forderungen, zum anderen die Summe aus der Dauer des Finanzzyklus und die durchschnittliche Fälligkeit (Umlaufdauer) der Verbindlichkeiten auf den Lieferantenkonten (Kreditoren) ). Wenn wir das Problem des Debitorenmanagements „mechanisch“ angehen, dann das Problem der Minimierung der Dauer des Finanzzyklus4 (nämlich während dieser Zeit werden die Mittel des Unternehmens vom Umsatz abgezogen und das Unternehmen muss sich aus eigenen Mitteln finanzieren oder einen Kredit aufnehmen) kann auf zwei Arten gelöst werden5. Einerseits ist es möglich, die Bedingungen für die Freigabe von Produkten auf Kredit zu verschärfen, was die Umlaufdauer der Forderungen verkürzen, aber gleichzeitig das Umsatzvolumen (Gewinn) reduzieren soll. Auf der anderen Seite können Sie die Zahlung von Lieferantenrechnungen "ziehen". In gewissen Grenzen kann dies „funktionieren“, wird diese Technik jedoch missbraucht, ist der Lieferant objektiv gezwungen, die Lieferbedingungen zu überarbeiten oder einfach die Kosten für die Finanzierung seiner erhöhten Forderungen in den Lieferpreis einzubeziehen. Die Folge sind Kostensteigerungen und Gewinnrückgänge. Die Geschicklichkeit des Managements besteht hier gerade darin, beide Gefahren so gut wie möglich zu vermeiden.
Aus praktischer Sicht ist das wichtigste Instrument für das Management der Debitorenbuchhaltung eines Unternehmens seine Kreditpolitik, vertreten durch zwei miteinander verbundene Tätigkeiten: Gewährung von Zahlungsaufschub und Eintreibung von Forderungen.
Die Kreditpolitik des Unternehmens beinhaltet Entscheidungen zu fünf Hauptthemen [ Levy, Sarnat]:
1. Bestimmung des Zeitraums, für den der Zahlungsaufschub erwartet wird;
2. Definition von Kreditinstrumenten, d.h. die Rechtsform eines gewerblichen Darlehens;
3. Bildung von Kreditstandards - eine Reihe von Kriterien und Verfahren zur Bestimmung von "gut" und "schlecht" im Hinblick auf die Gewährung eines Aufschubs von Kundenzahlungen;
4. Inkassopolitik – Es müssen bestimmte Verfahren zur Kontrolle der Forderungen und ein Verfahren für Maßnahmen bei Zahlungsverzögerungen festgelegt werden;
5. Anreize, die Kunden angeboten werden können, um Rechnungszahlungen zu beschleunigen (normalerweise Rabatte).
In entwickelten Ländern verlässt sich der Verkäufer auf die Kenntnis der Kredithistorie des Kunden, auf das Studium der Abschlüsse des Kunden usw. Im Inland sind die wichtigsten Informationsquellen über die Kreditwürdigkeit der Kunden
Eigene Erfahrung des Unternehmens
· Informationen aus vertraulichen Quellen – zum Beispiel eine Bank, bei der ein potenzieller Kunde betreut wird.
· Informationen von Zulieferfirmen, die bereits mit diesem Kunden zusammengearbeitet haben.
Bei Großaufträgen ist es möglich, Sonderermittlungen durch den Sicherheitsdienst durchzuführen.
Eine Analyse der aktuellen Situation in Russland zeigt, dass heimische Unternehmen aufgrund des Zusammenwirkens von Marktfaktoren spontan eine eigene Kreditpolitik entwickeln, die bereits durchaus mit der in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften vergleichbar ist. Das Ergebnis ist die Herstellung eines gewissen Gleichgewichts zwischen Verkäufen auf Prepaid-Basis, mit Zahlung nach Zahlung und mit einer aufgeschobenen Zahlung - ein Saldo, dessen Verletzung in die eine Richtung zu einem Umsatzrückgang, in der anderen Richtung zu einer ungerechtfertigten Erhöhung führt auf die Gefahr des Zahlungsausfalls.
Bestandsverwaltung
Die Bestandsführung eines Unternehmens liegt eher in der Verantwortung des Produktionsleiters als des Finanzmanagers. Aufgrund gewisser Traditionen sowie der Tatsache, dass viele kleine und mittelständische Unternehmen schlichtweg keine Spezialisten für Warenwirtschaft haben, wird diese Funktion jedoch häufig dem Finanzmanager übertragen. Darüber hinaus bleibt der Finanzmanager selbst bei Vorhandensein eines fortschrittlichen Bestandsverwaltungsdienstes im Unternehmen eine äußerst wichtige und nicht triviale Seite des Problems - die Bewertung der Investitionskosten in den Bestand. Es ist die Berücksichtigung der Investitionskosten der Bestände, die moderne Modelle ihrer Bewirtschaftung grundlegend von traditionellen Rationierungsverfahren unterscheidet.
Aus Sicht des Finanzmanagements weist die Verwaltung von Investitionen in Aktien eine gewisse Spezifität im Vergleich zur Verwaltung beispielsweise von Investitionen in Anlagevermögen auf. Diese Merkmale werden insbesondere in den folgenden [ Levy, Sarnat]:
· In der Praxis ist es in der Regel unmöglich, die Rentabilität von Wertpapieranlagen eindeutig zu beurteilen; Folglich besteht das Hauptziel der Bestandsverwaltung darin, die Kosten für ihre Wartung zu minimieren;
· Entscheidungen im Zusammenhang mit der Bestandsverwaltung wiederholen sich; diese Entscheidungen bestimmen wie oft und wie viel Lagerbestände müssen erneuert werden.
Die Entscheidung über den optimalen Lagerbestand sollte auf einer Abwägung zwischen den Kosten für die Aufrechterhaltung eines unangemessen hohen Lagerbestands und dem Risiko von Ausfallzeiten und Verzögerungen bei Produktion und Verkauf aufgrund ihrer Erschöpfung basieren.
Ohne einen Überblick über bestehende Methoden und Modelle der Bestandsführung geben zu wollen (dies ist Gegenstand eines gesonderten Kurses), konzentrieren wir uns auf die Einordnung der mit der Bestandsführung verbundenen Kosten und formalisieren das bekannteste Managementmodell.
Die erste Gruppe umfasst Kosten, die mit steigendem Vorratsvolumen steigen:
· Kosten für die Finanzierung von Investitionen in Rücklagen;
· Lagerkosten;
· Bearbeitungskosten (Umzug, Lieferung an den Verkaufsort usw.);
· Inventarversicherung;
· Vermögenssteuer;
· Obsoleszenz und Wertverlust.
Kosten, die mit steigendem Reservenvolumen (pro Reserveeinheit) sinken, lassen sich in drei Untergruppen zusammenfassen:
· Kosten der Auftragserteilung (fest pro Auftrag);
· Verlust von Rabatten je nach Einkaufsvolumen;
· Kosten einer möglichen Erschöpfung der Bestände.
Das bekannteste Bestandsmanagementmodell, das den oben formulierten Kompromiss umsetzt, ist das bekannte Modell EOQ(Wilson-Formel), nach der die optimale Bestellgröße Q * ist
Q * = 2SC 2 (8.8)
In Formel (8.8) bis S der jährliche Bedarf an Lagerbeständen (in Einheiten) wird angegeben, durch C 1- variable Kosten pro Bestandseinheit, durch C 2- Fixkosten pro Auftrag.
Literatur
1. Brigham Y., Gapensky L. Finanzmanagement: Ein kompletter Kurs. In 2 Bänden. Vol.2 / Per. aus dem Englischen Hrsg. V. V. Kovaleva. - SPb: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, 1997.
2. Van Horn J. Grundlagen des Finanzmanagements: Per. aus dem Englischen / Ed. I. I. Eliseeva. - M.: Finanzen und Statistik, 2000.
3. Kovalev V. V. Einführung in das Finanzmanagement. - M.: Finanzen und Statistik, 2004.
4. Finanzmanagement: Theorie und Praxis: Lehrbuch / Ed. E. S. Stoyanova. - 5. Aufl., Rev. und hinzufügen. - M.: Verlag "Perspektive", 2000.
5. Cheng F. Lee, Joseph I. Finnerty. Corporate Finance: Theorie, Methoden und Praxis. Pro. aus dem Englischen - M.: INFRA-M, 2000.
6. Shim Jay K., Siegel Joel G. Finanzmanagement / Aus dem Englischen übersetzt. - M.: Informations- und Verlagshaus "Filin", 1996.
7. Levy H., Sarnat M. Grundsätze des Finanzmanagements. - Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988.
Methoden des Cashflow-Managements.
Das Modell von Baumol ist einfach und durchaus akzeptabel für ein Unternehmen, dessen Cashkosten stabil und vorhersehbar sind. In Wirklichkeit geschieht dies selten; der Kontostand auf dem Girokonto ändert sich zufällig, und es sind erhebliche Schwankungen möglich.
Die ersten Bestimmungen des Baumol-Modells sind die Konstanz des Geldflusses, die Aufbewahrung aller Geldvermögensreserven in Form von kurzfristigen Geldanlagen und die Änderung des Geldvermögensbestandes von ihrem Maximum auf ein Minimum von Null.
Anhand der dargestellten Grafik ist zu erkennen, dass, wenn die Auffüllung von Kassenbeständen durch den Verkauf eines Teils von kurzfristigen Geldanlagen oder kurzfristigen Bankdarlehen doppelt so häufig durchgeführt wurde, die Höhe des Maximums und des Durchschnitts Kassenbestände im Unternehmen wären doppelt so gering. Jede Transaktion zum Verkauf kurzfristiger Vermögenswerte oder zur Aufnahme eines Darlehens ist jedoch mit bestimmten Kosten für das Unternehmen verbunden, deren Höhe mit zunehmender Häufigkeit (oder Verkürzung der Frist) der Mittelauffüllung steigt. Lassen Sie uns diese Art von Ausgaben mit dem Index "P about" bezeichnen (Ausgaben für die Bedienung eines Vorgangs zum Auffüllen von Barausgaben).
Reis. 2.1.1 Bildung und Verwendung des Fondsvermögens nach dem Baumol-Modell.
Um die Gesamtkosten für die Bedienung der Auffüllungsoperationen zu sparen, sollten Sie den Zeitraum dieser Auffüllung verlängern (oder die Häufigkeit reduzieren). In diesem Fall erhöht sich die Höhe des maximalen und durchschnittlichen Barguthabens entsprechend. Diese Arten von Barguthaben bringen dem Unternehmen jedoch keine Einnahmen; außerdem bedeutet das Wachstum dieser Guthaben für das Unternehmen einen Verlust an alternativen Erträgen in Form von kurzfristigen Geldanlagen. Die Höhe dieser Verluste entspricht der Summe der Kassenbestände multipliziert mit dem durchschnittlichen Zinssatz kurzfristiger Finanzanlagen (ausgedrückt als Dezimalbruch). Lassen Sie uns die Größe dieser Verluste mit dem Index "P D" (Einkommensverlust bei der Lagerung von Geldern) bezeichnen.
Der mathematische Algorithmus zur Berechnung der maximalen und durchschnittlichen optimalen Höhe des Kassenbestands nach dem Baumol-Modell hat folgende Form (2.1.5 bzw. 2.1.6):
; (2.1.5)
wobei YES max die optimale Größe des maximalen Saldos der monetären Vermögenswerte des Unternehmens ist;
Die optimale Größe des durchschnittlichen Saldos der monetären Vermögenswerte des Unternehmens;
Р О - Ausgaben für die Bedienung einer Operation zur Auffüllung der Mittel;
P D - die Höhe des Verlusts alternativer Erträge bei der Aufbewahrung von Geldern (durchschnittlicher Zinssatz für kurzfristige Finanzanlagen), ausgedrückt als Dezimalbruch;
PO DO - das geplante Volumen des Geldumsatzes (der ausgegebene Geldbetrag).
