Das Grundprinzip unserer Strategie ist ein hohes Maß an Integration des Unternehmens- und Einzelhandelsgeschäfts. Sie konsolidieren ihren Platz auf dem Markt als Universalbank, entwickeln wir uns weiterhin dynamisch.

Dmitry ORLOV.
Vostandsvorsitzender

Die Strategie der Bank "Revival" basiert auf der Entwicklung der wichtigsten Bereichen im Zusammenhang mit den Bedürfnissen der Unternehmens- und Einzelhandelssektoren der russischen Wirtschaft und gewährleistet das langfristige Wachstum des Wertes des Unternehmens im Interesse seiner Aktionäre.

Die Hauptpriorität der Bank ist es, juristische Personen und Einzelpersonen umfassende Dienstleistungen zu bieten, um die Servicequalität zu verbessern, um die Wettbewerbsfähigkeit und Entwicklung der Marke zu stärken. Die Bank verbindet sich organisch Investitionen in das Ausbau der Nutzungsgeschäft mit Kostenoptimierungspolitik zur Verbesserung der Effizienz und sorgen für hohe Ertragsvorgänge.

Das Unternehmensgeschäft ist eine wichtige Richtung für die Entwicklung der Bank "Revival". Im Corporate-Geschäft konzentriert sich die Bank auf die Entwicklung langfristiger Zusammenarbeit mit Kunden, während er das optimale Gleichgewicht der Risiken aufrechterhält. Eine Erhöhung der Kundenbasis wird durchgeführt, indem kleine und mittlere Unternehmen, individuelle Arbeit mit großen Kunden, die sich auf die Kunden der Bank fokussiert, das Netzwerk von Filialen mit der regionalen Präsenz der Niederlassungen der Bank zusammenfällt.

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist ein umfassender Ansatz zur Wartung jedes Unternehmenskunden und seiner Mitarbeiter, der die Qualität des Dienstes verbessert, gekennzeichnet durch Ansätze bei der Arbeit mit verschiedenen Kundensegmenten. Die Bank baut Beziehungen zum Kunde auf, basierend auf seinen Bedürfnissen und dem Anbieter von keinem separaten Service, sondern den erforderlichen Produktsatz für jeden Kunden.

Das Segment Retail ist in den kommenden Jahren sowohl in den kommenden Jahren als auch in der fernen Zukunft die zweite wichtige Richtung der Geschäftsentwicklung.

Die Hauptproduktrichtungen des Einzelhandelssegments sind:

• Einlagen;
• Verbraucher- und Hypothekenleihe;
• Operationen mit Bankkarten, einschließlich der von ihnen basierenden Kredite;
• Zahlung und Kassiererdienst für Einzelpersonen, einschließlich mit Hilfe von Remote-Bankdienstleistungen.

Es sei darauf hingewiesen, dass die Bank Bevölkerungseinlagen als die wichtigste Finanzierungsquelle für Kreditgeschäfte und als Faktor berücksichtigt, die die Aktivitäten der Bank stabilisiert, auch bei wesentlichen Änderungen der Marktbedingungen.

Die wichtigsten technologischen Aufgaben, die Lösungen für die Umsetzung der Strategie der Bank erfordern, umfassen:

• Optimierung interner Geschäftsprozesse, um die finanzielle Stabilität der Bank sicherzustellen, indem die Wirksamkeit ihres Geschäftsmodells, hohe Qualitätsnormen für die Durchführung von Operationen und der konservativen Risikopolitik steigt;
• Die Bildung der modernen Service-Infrastruktur, die qualitativ hochwertige Bankdienstleistungen auf der Grundlage bietet und eine hohe Informationssicherheit für Kunden sicherstellt;
• Verbesserung der Kundendienstqualität basierend auf der Verwendung fortgeschrittener Informations- und Telekommunikationstechnologien;
• Verbesserung der Qualität und Effizienz der Interaktion mit den staatlichen Behörden sowie anderer Organisationen;
• Erhöhung der Personalqualifikationen in Informations- und Telekommunikationstechnologien;
• Entgegenwirkung der Verwendung von Informations- und Telekommunikationstechnologien, drohen die Aktivitäten der Bank.

Unter Berücksichtigung der geografischen Diversifizierung seines Geschäfts hält sich die Bank an Regionalentwicklungsstrategien auf der Grundlage der Erweiterung der Präsenz in diesen Regionen, in denen sich Niederlassungen der Bank bereits befinden. Die zunehmende Infrastruktur der Verkaufsinfrastruktur basiert auf Büros und Self-Service-Geräten, die mit dem Internet und der Mobilfunkbank kombiniert werden, ist geplant, um ein langfristiges und ausgewogenes Wachstum aller Geschäftsbereichen und gemäß den Bedürfnissen des Marktes in jeder spezifischen Region durchzuführen .

Die Marketingstrategie der Bank "Revival" ist untrennbar mit den Geschäftszielen der Bank verbunden und richtet sich an den Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und der zunehmenden Treue und Kundenzufriedenheit durch:

• Entwicklung von Vertriebskanälen (einschließlich des Zweignetzes);
• Erstellung und Unterstützung von Produkten, vollständigere Kundenanfragen als die Produkte der Wettbewerber;
• Bereitstellung von hohen Kundendienststandards;
• Entwicklung der Bankmarke.

Die Strategie der Bank sieht die kontinuierliche Entwicklung des Corporate Governance-Systems gemäß der besten globalen Praxis und Interessen der Aktionäre vor. Die Bank ist bestrebt, die Effizienz des Verwaltungsrats zu verbessern, einschließlich der Anwendung von Selbstbewertungsverfahren und der Optimierung der Interaktionsprozesse mit der Geschäftsleitung. Die Beteiligung des Verwaltungsrats in den aktuellen Aktivitäten der Bank wird durch die Verbesserung der Kontrollverfahren für die Durchführung seiner Entscheidungen durch das operative Management der Bank erweitert.

Unsere Strategie in Aktion

Praktische Schritte zur Umsetzung der Strategie

Praktische Schritte zur Durchführung der Strategie der Bank "Revival" sind in die Hauptaktivitäten der Bank (Unternehmen und Einzelhändler) unterteilt und zielen darauf ab, ein ausgewogenes Kredit- und Ressourcenpolitik, ein zuverlässiges Risikomanagement und die Erhöhung der Wirksamkeit von Operationen.

In Bezug auf die Entwicklung des Unternehmensgeschäfts beabsichtigt die Bank:

• Erhöhen Sie die Effizienz der Interaktion mit der Clientbasis, indem sie mit der maximalen Anzahl von Unternehmen in den Regionen der Präsenzregionen der Bank zusammenarbeiten,
• Vertrieb im mittleren und kleinen Geschäftsbereich entwickeln,
• Diversifizierung der Kundenbasis, um Risiken zu reduzieren, die mit der Abfahrt großer Kunden verbunden sind, vor allem aufgrund von Arbeit an der Anziehungskraft kleiner und mittlerer Unternehmen,
• Stärken Sie die Aufbewahrungsarbeit der Kunden
• Sich kreuzverkauft entwickeln
• Neue Produkte auf der Grundlage von Kundenanforderungen entwickeln,
• Neue Kunden anziehen.
• Erhöhen Sie die Anzahl der Gehaltsprojekte, um den Clientbasis von Bankkarteninhabern zu erweitern,
• Entwickeln Sie das erwerbende Netzwerk.

Im Einzelhandel des Geschäftsbereichs setzt sich die Bank eine strategische Aufgabe, Positionen in den russischen Banken der Top-15 in Bezug auf die Bevölkerung in Bezug auf die Bevölkerung zu erhalten. Der Anteil der Bevölkerung in der Bilanz "Revival" wird auf einem Niveau von mindestens 40% aufrechterhalten.

Der Anteil der Bank am Einlagenmarkt ist geplant, um auf 1% erhöht zu werden. Gleichzeitig wird die Rentabilität der Einlagen auf der Grundlage des Marktes und der Vorschläge der wichtigsten Wettbewerberbanken sowie der internen Bedürfnisse der Bank in Ressourcen gebaut.

Die Bank "Revival" plant, die Verbrauchereigenschaften von Einlagen und damit verbundenen Dienstleistungen ständig zu verbessern, indem sie sich auf die sich ändernde Nachfrage von Verbrauchern und anderen Marktbedingungen konzentrieren.

Die Bildung des Einzelhandelskredits der Bank ist geplant, um Darlehen an bereits bestehende Kunden mit einem bestätigten Kredit- oder Zahlungshistorus sowie Einzelpersonen sowie Einzelpersonen, die in Unternehmen arbeiten - Bankkunden für Gehaltsprojekte, ausgeführt werden.

Gleichzeitig wird die Bank "Revival" weiterhin die Bankkarten-Service-Infrastruktur entwickeln, um Kunden für Gehaltsprojekte mit dem anschließenden aktiven Cross-Selling der gesamten Produktlinie und Dienstleistungen für Privatkunden zu gewinnen.

Das strategische Ziel der Bank "Revival" ist die Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, wodurch die Kosten und die Komplexität von banken technologischen Prozessen reduziert werden, was die Effizienz des Managementsystems der Bank verbessert.

Um diese Ziele zu erreichen, plant die Bank:

• Entwickeln Sie Dienste, die über Multichannel Remote Banking Services (MDBBA) bereitgestellt werden, um Konten und Kundenvermögen zu verwalten.
• Optimieren und erhöhen Sie ständig die Mobilität der Informationsinfrastruktur durch Zentralisierung und Virtualisierung von Rechenressourcen, der Integration von Informationssystemen und der Vereinigung von banktechnischen Prozessen;
• Entwickeln Sie ein System zur Überwachung von banktechnischen Prozessen;
• Entwickeln Sie Entscheidungssysteme durch Meldung von Zentralisierung, Risikobewertung und Managementsystemen.

Im Rahmen der Entwicklung einer regionalen Entwicklungsstrategie plant die Bank, seine Position in den folgenden Regionen zu stärken:

• Moskau Region. Diese Region umfasst die Divisionen der Bank in Moskau, der Moskauer Region und den Bereichen Tula, Yaroslawl, Kaluga und Ryazan.
• Südregion. Diese Region umfasst die Divisionen der Bank in den Regionen Rostov und Wolgograd, Krasnodar und Stavropol-Territorium.
• Nordwesten der Region. Diese Region umfasst Bankabteilungen in St. Petersburg, Murnansk, Petrozavodsk, Kaliningrad.

Strategische Prioritäten

Die strategischen Prioritäten der Bank "Revival" sind mit der Entwicklung der Hauptaktivitäten verbunden:

• Entwicklung des Geschäftsbereichs Corporate Business
• Entwicklung des Geschäftsbereichs des Einzelhandels
• Erhöhung des Volumens des Nichtzinseinkommens
• Entwicklung der Geschäftstechnik
• Entwicklung des Zweignetzes der Bank
• Verbesserung des internen Kontrollsystems
• Entwicklung des Risikomanagementsystems.

Roman Pashkov, Leiter des Rechtsmanagements OJSC International Bank of Finance and Investments

Es ist kein Geheimnis, dass in jeder russischen Geschäftsbank eine Entwicklungsstrategie sein sollte. Sein Format ist natürlich anders, es gibt Banken, in denen es 2-3 Seiten dauert, und es passt zu ihnen, was eindeutig anormal ist. Die Kontrolle über die Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank ist jedoch ein wesentlich selteneres Phänomen in Banken, da es grundsätzlich nicht aufgrund der Bank Russlands in diesem Thema keine direkten Anforderungen der Bank Russlands zahlt.

Die Kontrolle über die Umsetzung der Entwicklungsstrategie in vielen russischen Banken wird zumindest im Sinne der Erstellung von relevanten Dokumenten und regulatorischen Verfahren nicht durchgeführt.
Es kann darauf hingewiesen werden, dass eine solche Kontrolle auf die Fragen der strategischen Planung der Aktivitäten der Bank bezieht. Es ist eine solche Kontrolle, mit der Sie die Frage beantworten können: Hat die Mission der Bank im Rahmen seiner Tätigkeiten als Kreditorganisation in Bezug auf das Erreichen von Zielen durchgeführt? Kontrollfiguren des Entwicklungsstrategieberichts ermöglichen es uns, ein Bild als Ganzes an einer Bank einzureichen.

Implementierungsplan Entwicklungsstrategie
Es ist jedes Jahr in einer Bank ratsam, den Verwaltungsrat anzunehmen, um die Entwicklungsstrategie für das laufende Jahr mit finanziellen Indikatoren umzusetzen. Dieser Plan enthält die strategischen Ziele der Entwicklung der Bank für das laufende Jahr. Alle Abteilungen der Bank arbeiten an ihrer Hinrichtung.
Sie können sogar über die Machbarkeit sprechen, sondern über die Notwendigkeit, einen solchen Plan zu ergreifen, da er das strategische Risiko der Bank aus Sicht der Zentralbank der Russischen Föderation erheblich reduziert. Gleichzeitig verfügen viele Banken nicht einmal solche regulatorischen Dokumente als "Methode zur Bewertung des strategischen Risikos" oder "strategische Risikopolitik" oder sie gelten als rein formal.
Die strategischen Ziele der Bank, deren Erreichung einen Plan liefern sollte, sind:
Entwicklung der internen methodologischen Basis bei der Planung und Überwachung der Aktivitäten der Bank;
Die Einführung eines Planungs- und Kontrollsystems der Bank auf ein qualitativ neues technologisches Niveau.
Zu diesem Zweck sollte der Plan die Lösung der folgenden Hauptaufgaben sorgen:
Entwicklung und Genehmigung einer Reihe interner Dokumente zur strategischen Planung und Überwachung der Umsetzung der Umsetzung der in der Geschäftswelt erstellten modernen Ansätze der Strategie. Bei der Entwicklung dieser Dokumente, da die Hauptmethodik zur Überwachung der Umsetzung der Strategie verwendet wurde, ist es geplant, die Methodik des Systems von ausgewogenen Indikatoren - SSP (Balanced Scorecard) zu verwenden;
Um interne Dokumente über die Fragen der aktuellen Planung und Kontrolle in Verbindung mit den Bestimmungen zu aktualisieren:
1) Dokumente, die die oben genannten Ansätze auf die Entwicklung eines strategischen Planungs- und Kontrollsystems widerspiegeln;
2) Dokumente, die ein neues Lohnsystem definieren und Bankangestellte anregen;
Automatisierung auf einer einzelnen Software-Plattform für Planungs- und Steuerungsverfahren, einschließlich der Umsetzung der Überwachung der durch internen Dokumente der Bank definierten Strategie, wird im Rahmen der Arbeit an der Übertragung auf das neue technologische Verfahren auf dem Gebiet von Vermögenswerte und Schulden.
In Bezug auf die Verbesserung der Organisationsstruktur der Bank sollte der Plan Mechanismen umfassen, um die folgenden Aufgaben zu lösen:
Die Erstellung kollegialer Arbeitskörpern mit der Beteiligung von Vertretern von Tochtergesellschaften sowie nicht ausgehandelten Organisationen für die Annäherung methodischer Ansätze zur Lösung einer Reihe von Aufgaben auf dem Gebiet des Managements in den geeigneten Bereichen. Insbesondere auf die Anzahl der Probleme, die die Entwicklung vereinbarter Ansätze erfordern, scheint es angemessen zuzuordnen:
1) Fragen der Finanzierung der Aktivitäten von Tochtergesellschaften, einschließlich derjenigen, die sich auf geliehene Fonds in den Kapitalmärkten anziehen;
2) Fragen der Entwicklung der methodischen Basis, einschließlich der Beurteilung von Krediten, strukturellen Risiken der Bank und der aggregierten Risikobewertung;
3) Probleme mit Personalmanagement;
Im Zusammenhang mit dem geplanten Ausbau der Geographie der Anwesenheit der Bank folgt:
1) Um seine neuen Büros in den Regionen der russischen Niederlande und im Ausland zu schaffen;
2) ggf. neue Abteilungen im Rahmen der internen Organisationsstruktur der Bank in Übereinstimmung mit den Entscheidungen der Verwaltungsorgane erstellen;
3) um die Bedingungen für das Funktionieren der etablierten Struktureinheiten zu gewährleisten;
Definitionen von Funktionalität, Befugnissen und Verantwortung für neue Elemente der Organisationsstruktur. Umsetzung der damit verbundenen Verbesserung der internen Dokumente der Bank.
Darüber hinaus kann die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur oder die Funktionalität der Komponenten ihrer Elemente zu verbessern, aufgrund von Änderungen der Regulierungsaktivitäten der Bankgesetzgebung und anderer Rechtsakte zurückzuführen sein, nämlich:
Entscheidungen über die Schaffung neuer Tochtergesellschaften treffen;
Neuorganisation einzelner struktureller Abteilungen der Bank, um ein System zur Verwaltung ihrer Aktivitäten zu entwickeln.
Um die Aufgaben der Verbesserung des Personalmanagementsystems zu lösen, sollte der Plan auf den Einsatz moderner Ansätze und der besten globalen Praxis im Personalmanagement konzentriert sein, wobei die Arbeit der Arbeit zur Verbesserung der Flexibilität des angegebenen Systems, dh es ist möglich, die Flexibilität des angegebenen Systems zu verbessern, was möglich ist Zur schnellen und effizienten Anpassung aufgrund von Änderungen:
Gesetzgebungs- und Regulierungsakte, die die Aktivitäten der Bank regulieren;
Arbeitsmarkt-Konjunktur;
sozio-politische Situation und andere Faktoren.
Die Lösung von Problemen, die mit der Suche, Auswahl- und Einstellungsstab zusammenhängen, sollte in erster Linie auf Kosten der externen Miete hochqualifizierter Spezialisten, basierend auf der Arbeitsmarkt-Gelegenheit, durchgeführt werden. Zusammen mit diesem, der Verwendung eines Ansatzes an die Bildung eines Staates aufgrund der internen Personalauswahl, unter Berücksichtigung der gebildeten Personalreserve. Zu diesem Zweck ist die Entwicklung eines Anpassungssystems neuer Mitarbeiter sowie die weitere Implementierung des Karrieremanagementprogramms vorgesehen.
Um das Motivation der Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen, sollte der Plan die Einführung eines neuen Systems zur Vergütung und Motivation von Mitarbeitern sorgen. Im Rahmen von Aktivitäten, die auf die Verbesserung des Schulungssystems und der beruflichen Entwicklung abzielen, muss der Plan die Lösung der folgenden Aufgaben sicherstellen:
Erweiterung der Liste der Bildungsaktivitäten, die darauf abzielen, bestimmte persönliche Qualitäten und Managementfähigkeiten zu entwickeln;
Die Umsetzung der Ausbildung von Schulungsprogrammen konzentrierte sich auf die Entwicklung von Führungs- und Führungsqualitäten der Manager, den Erwerb des notwendigen Fachwissens und der Fähigkeiten.
Um eine bessere Praxis in der Personalführung einzuführen, muss der Plan die folgenden Ziele sicherstellen:
Erweiterung der Interaktion im Rahmen von Interstate-Verbänden zur beruflichen Entwicklung des Personals und des Erfahrungsaustauschs, einschließlich als Teil der Entwicklung einer Vereinbarung über die Zusammenarbeit zwischen Banken - Mitglieder des Interbankenverbandes der Zusammenarbeit der Shanghai-Kooperationsorganisation und des Memorandums über die Zusammenarbeit zwischen Staat Finanzinstitute der Entwicklung und Unterstützung für die Exporte von BRICS-Mitgliedern;
Studie und Nutzung der Erfahrung russischer und ausländischer Entwicklungsinstitutionen durch Organisieren von Erfahrungen beim Erfahrungsaustausch;
Übertragen des Personalverwaltungssystems auf eine einzelne Software-Plattform.
Im Bereich der Entwicklung von Informationen und technologischer Unterstützung der Aktivitäten der Bank für den geplanten Zeitraum muss der Plan bereitstellen:
Entwicklung von IT-Dienstleistungen, die von den Geschäftsprozessen der Bank erforderlich sind, in Bezug auf ihre Zusammensetzung und Niveau, die von Funktionalität, Verfügbarkeit, Energie, Sicherheit, Kontinuität der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen definiert sind;
Verbesserung des IT-Managementsystems der Bank;
Effektives Finanz- und Humanressourcenmanagement, das erforderlich ist, um IT-Dienste und den Betrieb des IT-Verwaltungsmanagementsystems bereitzustellen.
Es sei darauf hingewiesen, dass ein solcher Plan nicht identisch mit dem Finanzplan sowie dem Budget der Bank für das laufende Jahr ist. Der Entwicklungsplan für die Entwicklungsstrategie enthält sowohl qualitative Benchmarks der Bank, ohne die quantitativen Indikatoren des Gleichgewichts nicht auszuschließen. Der Entwicklungsplan der Entwicklungsstrategien betrifft obligatorische Fragen der Corporate Governance und ist ein indikatives Planungsdokument in der Bank.
Der Umsetzungsplan der Strategie für das laufende Jahr ist sehr eng mit der Budgetierung von Fragen in der Bank verbunden. Grundsätzlich ist es möglich, die Idee auszudrücken, dass ein solcher Plan viele Budgetierungsfragen im Rahmen strategischer Ziele enthält. Gleichzeitig spiegelt der Plan zur gleichen Zeit nicht vollständig alle Fragen des Budgets der Bank im Rahmen der Aktivitäten der Divisionen wider.
Es ist nicht möglich, nicht auf die Tatsache zu beeinflussen, dass die Angabenplanung, d. H. Die Planung für die Planung der Zieleinlage auf Wichtigkeitsindikatoren (Indikatoren) zu einem klaren Verständnis der Verwaltung der Bank dieser Ziele, die kurzfristig erreicht werden müssen. Eine solche Planung ermöglicht Ihnen, die richtigen und optimalen Methoden zur Erreichung der Ziele zu wählen. Es ist auch notwendig, die Abhängigkeit oder den Einfluss von Indikatoren von Änderungen in der externen Umgebung (Rechtsvorschriften, den Maßnahmen der Wettbewerber, die Entstehung neuer Technologien, der Kundenstamm usw.) und der internen Umgebung der Bank (Personal, Organisation) zu berücksichtigen vom Management, angewendete Banktechnologien, Ressourcen usw.).
Die Beurteilung von Indikatoren für Änderungen in der externen Umgebung kann so aussehen:
Die Bank erhöht den Kundenbasis absichtlich, während er gleichzeitig kleine Unternehmen des eigentlichen Sektors der Wirtschaft serviert;
betrachtet ein günstiges Wettbewerbsumfeld in Bezug auf die Anwendbarkeit der Rechtsvorschriftennormen;
Systematische Einkäufe zur Verbesserung der Zuverlässigkeit der Bank als Kreditinstitut;
Hinweise eine hohe Schwierigkeit der Finanzierung der Ressourcentwicklung auf dem Markt.
Die Bewertung der Indikatoren für Änderungen in der internen Umgebung der Bank kann so aussehen:
Die Bank bewertet das etablierte Team als Team von Fachleuten, die alle Aufgaben lösen können;
Verbessert das Verfahren der Corporate Governance, wenn man das optimale laufende Managementsystem berücksichtigt.
Gesamtbewertung:
Externe Umweltindikatoren sind derzeit für die Bank in Bezug auf die Ressourcenfinanzierung ungünstig, aber die angesammelten Ressourcen der Bank ermöglichen es Ihnen, diese ungünstigen Momente für ihre Entwicklung zu überwinden.
Indikatoren der internen und externen Umgebung der Bank sind Bedingungen oder Variablen des dynamischen Teils der Entwicklungsstrategie im Rahmen der Abhängigkeit der Handlungen der Bank von Indikatoren als ein Variationsmodell der Geschäftsentwicklung. Im Prinzip, nicht einmal alle wichtigen Top-100-Banken, die in ihren Entwicklungsstrategien solche Indikatoren festgelegt haben, da diese Indikatoren aufgrund eines qualitativen Charakters und dem unerwarteten Erscheinungsbild der neuen Parteien im öffentlichen Leben des Landes sehr oft bewertet werden. Es sei darauf hingewiesen, dass der Effekt der Indikatoren eines der Fragen zur Selbsteinschätzung der Corporate Governance in den Geschäftsbanken ist.

Beispiel
Planen Sie die Umsetzung der Strategie der Bank auf __
1. Auf dem strategischen Ziel der Aktivitäten der Bank
Die Entwicklungsstrategie der Bank beinhaltet die Stärkung und Erweiterung der Position der Bank auf dem Finanzmarkt in den folgenden Bereichen:
Die Stärkung und Erweiterung der Position der Bank auf dem Finanzmarkt sollte sich in Bereichen entsprechend der Strategie seiner Entwicklung entwickeln.
Es ist notwendig, eine Clientbasis zu entwickeln. Dafür brauchen Sie:
1) Organisieren Sie betriebliche, hochwertige, High-Tech-Abrechnung und Bargeldwartung von Kunden, die den modernen Anforderungen der Geschäftsentwicklung erfüllen;
2) Um einen Mechanismus zu schaffen, der Bargeld und Ressourcen anzieht und effektiv anzieht, die das Gleichgewicht zwischen Indikatoren wie Zuverlässigkeit, Liquidität und Rendite der Vermögenswerte bereitstellen kann;
3) Erstellen Sie einen Mechanismus, der zur schnellen Suche und Finanzierung der profitablen Fertigungs-, Handels- und Anlagetransaktionen und -projekte beitragen wird. Gleichzeitig müssen Dringlichkeit, Rückzahlung und Zuchtbarkeit gewährleistet sein;
4) Umsetzung einer effektiven Unterstützung für das Risikobewertungs- und -verwaltungssystem, ein umfassendes Managementsystem, das den Anforderungen der aktuellen Gesetzgebung und Regulierungsstandards in Bezug auf die Aktivitäten der Bank entspricht. Dieses spezielle wird durch das Risiko unvorhergesehener Verluste verhindert, und sein Ruf leidet nicht;
Implementierung interner Kontrollverfahren.
Um die Position der Bank zu erweitern, ist es auch erforderlich, den internen Kontrollverfahren durchzuführen. Um ein effizienteres Funktionieren des internen Kontrollsystems zu erreichen, ist es notwendig, periodische Inspektionen der Einhaltung der Angestellten der Regulierungsakte der Bank, der derzeitigen Rechtsvorschriften, die auf beruflichen Aktivitäten in Bezug auf berufliche Tätigkeiten, der ordnungsgemäßen Ebene der Zuverlässigkeit, durchzuführen, was die Natur erfüllt der in der Bank durchgeführten Operationen und minimieren die Risiken seiner Aktivitäten.
Bei der Durchführung der kontinuierlichen Überwachung können Sie die Mängel des internen Steuerungssystems schnell erkennen und korrigieren. In der Entwicklungsstrategie der Bank und der Aussichten für ihre Entwicklung sind eine klare Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jeder für die Durchführung von Operationen verantwortlichen Struktureinheit vorgesehen. In Fällen, in denen die Funktionen der Abteilungen eine Transaktion überqueren oder durchführen werden, wird ein hohes Risiko durchgeführt, ein hohes Risiko wird durchgeführt, zusätzliche Kontrolle sollte durchführen, eine kollegiale Entscheidung treffen und eine rechtliche Bewertung der von der Bank und Transaktion durchgeführten Banken durchführen;
Umsetzung interner Kontrollvorschriften, um der Legalisierung von Erträgen von kriminellen Mitteln und der Finanzierung des Terrorismus entgegenzuwirken.
Der Ausbau des Kundenbasis, indem er neue Kunden anzieht, deren Aktivitäten, deren Aktivitäten, die in der Anfangsphase der Interaktion mit der Bank nicht ausreichend studiert, nicht ausreichend studiert, das Risiko der Nutzung des Bankenmechanismus für die Ziele der Legalisierung (Wäsche) des Einkommens des Kriminellen meint.
Bei der Erweiterung des Clientbasis und der vorgeschlagenen Produktpalette verwendet die Bank ein spezielles Programm zum Lernen, identifiziert den Client sowie die Überwachung der ausgeführten Vorgänge. Die Einführung eines automatisierten Bankensystems mit der Kundennerkennungsfunktion, der Überwachung von Zahlungen aus der Position der Identifizierung von verdächtigen Operationen oder in obligatorischen Bedienvorgängen, die der obligatorischen Steuerung ermittelt werden, eliminiert die Möglichkeit, das Ertrag durch kriminelle Mitteln durch das Abrechnungswesen der Bank durch die Siedlung der Bank zu leitenden
Die Einhaltung der angenommenen internen Kontrollverfahren erfolgt von den Mitarbeitern der einschlägigen strukturellen Abteilungen der Bank auf allen Ebenen des Risikomanagements im vorläufigen, dem aktuellen und anschließenden Verfahren über die Verwaltungs- und Finanzkontrolle.
2. Über Arbeitsanreize
Sicherstellung der Einhaltung der Angestellten der Bank, die an Führung und andere Positionen ernannt wurden, an die die derzeitigen Gesetzgebungs- und Regulierungsakte (einschließlich der Russland der Russland) besondere Anforderungen an Bildung, Qualifikationen, Erfahrung und andere Aspekte ihrer Biografien, diese festgelegten Anforderungen stellen. Strikte Einhaltung aller Mitarbeiter der Bank, unabhängig von ihren Positionen und den operativen Funktionen des Corporate Governance Kodex, die die Hauptbestimmungen in Bezug auf die Geschäftskultur der Bank enthalten.
In naher Zukunft wird der Zweck der Bankenrichtlinien ein verbessertes Personalmanagement, gefolgt von seiner Wartung auf der heutigen Ebene, um die Strategie der Bankentwicklung zu lösen.
Die Hauptrichtung der Personalpolitik besteht aus den folgenden Schlüsselpunkten:
Aufgrund von langfristiger Grundlage der Beziehungen zum Team, Anweisungen von Fonds und Bemühungen, die Persönlichkeit von absolut jedem Angestellten zu verbessern, gefolgt von seiner Konsolidierung im Team;
Etablierung eines Lohnsystems, das die Ergebnisse und die Arbeitskosten des Teams angemessen berücksichtigt;
Anlagen in Bezug auf das effektive Finanzpolitik, das Sozialleistungen und Systeme für immaterielle Anreize für den Arbeitstätigkeitsprozess enthalten;
der Anpassungsprozess im Team neuer Mitarbeiter sowie die wirksame und rechtzeitige Umsetzung der Mitarbeiterauswahl;
Verbesserung des Teams;
die Qualifikationen von Mitarbeitern und Managern verbessern und aufrechterhalten;
Entwicklung innerhalb der Kommunikationsbank;
Bildung mit anschließender Wartung der Bankenkulturbank;
Optimierung der sozio-psychologischen Situation;
Schaffung von Personalvorteilen und Garantien, die durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation vorgesehen sind.
Professionalität bei der Arbeit des Bankenstabs, basierend auf der Einhaltung der Normen der Geschäftsethik und der Grundsätze der Unternehmenskultur, ist vielleicht der wichtigste Zustand für die Entwicklung der Bank.
3. In der Kompetenz des Bankenrats der Direktoren
Banking Board of Directors in der Regel erstellte die allgemeine Geschäftsführung der Aktivitäten. Die Ausnahmen haben Fragen, die sich auf die Führungskräfte der Bank und der Kompetenz der Hauptversammlung der Teilnehmer beziehen.
Die ausschließliche Zuständigkeit des Bankenrats der Direktoren gemäß der Charta beinhaltet:
Erstellung von internen effizienten Banksteuerungen mit der nachfolgenden Funktionsweise;
Regelmäßige Berücksichtigung von Sitzungen des Verwaltungsrats der Bank der internen Kontrollorganisation und -maßnahmen zur Erhöhung der Wirksamkeit sowie deren Diskussion mit kompetenten Führungskörpern;
Berücksichtigung der Dokumentation zur Durchführung eines internen Kontrollsystems, das im Voraus von Executive Banking-Gremien, interner Kontrolldienst oder Arbeitnehmer erstellt wird, um die Wäsche des Einkommens, der von illegal einging, und der Finanzierung von Terrorismus, anderer Strukturbankeneinheiten, einer Prüfungsorganisation, verantwortlich ist das führt die Prüfung aus;
Annahme von Maßnahmen zur Förderung der aktiven Umsetzung der Aktion der Exekutivbanken von Kommentaren und Bestimmungen des internen Kontrolldienstes, der Aufsichtsbehörden, einer Prüfungsorganisation, die die Prüfung durchführt;
eine rechtzeitige Inspektion für die Einhaltung der internen Kontrolle der Bedingungen und den Umfang der Bankenaktivitäten unter ihrer Änderung durchführen;
Berücksichtigung der anschließenden Genehmigung der Bestimmungen zum Bankenservice der internen Kontrolle, die Pläne zur Umsetzung von Inspektionen der internen Kontrolle und Berichte und Vorschläge für ihre Umsetzung;
Berücksichtigung von Berichten des Controllers der Bankaktivitäten auf dem Wertpapiermarkt als professioneller Teilnehmer;
Koordination der Ernennung zum Beitrag des Kandidaten des Bankleiters des internen Kontrolldienstes;
Vorschläge für Kandidaten, deren Ernennung eine Koordinierung mit der Bank Russlands erfordert;
Empfehlungen zur Lösung von Problemen, die sich auf die Neuorganisation der Bank, Schlussfolgerungen an die Transaktionen, die Verteilung von Gewinnmitteln, Beteiligung an den Vereinigungen von kommerziellen Organisationen und anderen Prioritätsbereiche seiner Tätigkeiten beziehen;
Empfehlungen zur Größe der Entschädigung für die Vergütung an den Bankprüfer oder die Mitglieder der Prüfungskommission;
Berücksichtigung anderer Themen, die nicht mit der ausschließlichen Zuständigkeit des allgemeinen Bankentreffens der Teilnehmer betroffen sind, sowie Bankkörpern.
4. Über Bankentwicklungsstrategie
Die Grundlage für das Erreichen der strategischen Ziele vor der Bank ist institutionelle Entwicklung. Es sollte die Infrastruktur bereitstellen, die den Bedürfnissen der Kundensupport und Unterstützung der Bank erfüllt.
Die Bank löst die Aufgaben der Erstellung von Risikomanagementsystemen, Managementsystemen für Führungsberichte, automatisiertes Dokumentenmanagement, Personalmanagement und Upgrades von Rechnungslegungssystemen. Da eines der Hauptprojekte der Bank die Optimierung seiner Organisationsstruktur ist. Besonderes Augenmerk wird an das System des Kontroll- und Risikomanagements gezahlt, ohne dass die Schaffung eines großen und nachhaltigen Finanzinstituts nicht möglich ist.
Bankenaktivitäten basieren auf den folgenden Grundsätzen:
Der erste und grundlegende ist die Arbeit innerhalb der verfügbaren Ressourcen. Dies stellt aufgrund der Einhaltung der Art der Vermögenswerte der Bank mit den Besonderheiten der von ihnen mobilisierten Ressourcen sicher, wodurch die vorteilhafte Übereinstimmung zwischen den anzeigenden Ressourcen und ihren eigenen Mitteln sowie der Kontrolle über die Kontrolle über die Bankliquidität gewährleistet ist;
Das zweite wichtige Prinzip ist die wirtschaftliche Konsistenz, in der das Banken basiert, sie impliziert die Wirtschaftsbankverantwortung für die Ergebnisse seiner Tätigkeiten. Diese Unabhängigkeit drückt sich in der freien Entsorgung ihrer eigenen Bankeneinheiten aus, die Ressourcen sowie die Freiheit der Wahl von Partnern und Kunden angezogen. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Aktionsfreiheit eine klare Einhaltung der Anforderungen der aktuellen Gesetzgebung impliziert. Die Folge der wirtschaftlichen Unabhängigkeit ist die wirtschaftliche Verantwortung. Die Bank stellt aufgrund seiner Operationen auf das Risiko auf, das auf alle seine Immobilien und Mittel für seine Verpflichtungen reagiert;
Aufbau von gegenseitigem Verständnis mit Partnern und Kunden auf einseitig vorteilhafter Basis, wobei die Interessen des Kunden mit ihren eigenen Fonds kombiniert werden, ist das dritte Prinzip;
Das vierte Prinzip der Bankaktivität ist, dass es reguliert ist.
Der Umfang des Bankwesens konzentriert sich auf alle Segmente des Finanz- und Bankmarktes in voller Einhaltung der Lizenz. Es bietet:
Verringerung möglicher Risiken auf Kosten der bereitgestellten Bankendienste und die Diversifizierung der durchgeführten Operationen;
Verbesserung und Verbesserung des Qualitätsniveaus des Bankdienstes;
Die Beseitigung einer möglichen Verschlechterung der Situation für Investoren.
Die wichtigsten Bankziele werden berücksichtigt:
Bereitstellung der Bank der qualitativen und komplexen Finanzdienstleistungen an seine Kunden;
Erstellen zuverlässiger garantierter Wartungsbedingungen für den Kundenbetrieb;
die Einführung neuer wettbewerbsfähiger Bankentechnologien;
Entwicklung einer stabilen Kundenbasis, gefolgt von seiner Expansion, indem er den Kundenservice anzieht;
die Einführung neuer Produkte sowie eine Erhöhung des Spektrums von Bankdienstleistungen;
anschließende Erweiterung des autorisierten Bankfonds;
Stärkung der finanziellen Situation sowie die Erreichung der Rentabilität der Operationen mit einem möglichen Risiko, jedoch nicht höher als das zulässige.
Dank der Bankenentwicklung in diesen Bereichen wird die Wirksamkeit ihrer Funktionsweise zunehmen, der Tätigkeitsbereich steigt, die Mechanismen der Reaktion auf Änderungen in der Situation in der Wirtschaft entwickeln sich und vor allem - eine stabile finanzielle Situation ist sichergestellt
Die oben genannten Aktivitäten beinhalten die Erreichung des Hauptziels - sicherzustellen, dass ein weiteres Wachstum von eigenen Mitteln, einschließlich der Gewinne der Bank. Darüber hinaus ist die erfolgreiche Arbeit nach diesen Bereichen die Quelle der eigenen Entwicklung und des Fortschritts der Bank.

Entwicklungsstrategie-Implementierungsbericht
Einmal alle sechs Monate billigt der Verwaltungsrat einen Bericht über die Umsetzung des Entwicklungsstrategieplans. Berücksichtigung des Berichts in einem kürzeren Zeitrahmen, zum Beispiel einmal ein Quartal. Ein solcher Bericht enthält eine Beschreibung der Hauptvorgänge der Bank in Tätigkeitsbereiche und die Kontrollnummer ihrer Finanzplanung. Der Bericht ermöglicht es dem Verwaltungsrat, eine Idee des aktuellen Standes der Angelegenheiten in der Bank zu erhalten, und dementsprechend die Themen, die an die Tugend der unzureichenden Anstrengungen der Führungskräfte seines Managements bezahlt werden sollten.
Der Bericht kann in zwei Hauptmodellen erstellt werden:
1) thematischer Ansatz - Fragenblöcke in den wichtigsten Anweisungen der Aktivitäten der Bank. In diesem Fall enthält der Bericht die wichtigsten Führungskräfte der Arbeit und ihre strukturellen Abteilungen;
2) Der problematische Ansatz ist eine Gruppierung auf problematischen Fragen der Tätigkeiten der Bank, die die Erlaubnis und Reaktion von seinem Verwaltungsrat in der strategischen Perspektive erfordern.
Wenn ein thematischer Ansatz angewendet wird, ist es ratsam, solche Bereiche als Kredite, Kundenstamm, Währungssteuerung, Operationen mit Edelmetallen, Interbankenleisten, Bill-Operationen aufzunehmen. Angaben für jede Richtung sollten den Mitgliedern des Verwaltungsrats in allgemeinen Informationen in Bezug auf Indikatoren gegeben werden, ohne sich in unnötigen Details zu vertiefen. Der Bericht sollte keinen formalen Charakter tragen, sondern sollte das Bild des aktuellen Standes der Angelegenheiten in der Bank ermöglichen, ein Dokument des Managementberichts zu sein. Es kann gesagt werden, dass es das wichtigste Dokument der Managementberichterstattung oder der Verwaltungsratsinformationen der Bank ist.
Management-Accounting-Informationen sind finanzielle und operative Daten zu den in der Bank durchgeführten Aktivitäten und Prozesse, das Funktionieren seiner strukturellen Abteilungen, die von IT-Produkten und Dienstleistungen, Bankkunden erstellt wurden. Bisher gibt es keine eindeutige Definition von Management Accounting. Es fehlt keine regulatorischen Rechtsvorschriften zur Management-Rechnungslegung. Für die Einfachheit halber, ist die Führungsrechnung manchmal nur auf die Aufgaben des Sammelns, Aggregats (Gruppierung) der Informations- und Managementberichterstattung beschränkt, d. H. Die Bildung eines Informationsumfelds für Manager und Manager, die Verwaltungsentscheidungen erhalten.
Die Verwaltungsberichte in der Bank zielt darauf ab, zusätzliche Offenlegung von operativen Fragen, die durch das Management der Bank ständige Kontrolle erfordern. In den meisten Fällen russischer Banken ist es die Natur der situativen Überwachung und nicht dauerhaft. Gleichzeitig ist zu beachten, dass eine Anzahl solcher Berichtsparameter obligatorisch ist, einschließlich Dokumenten des internen Kontrolldienstes, einem verantwortlichen Mitarbeiter des UND / FT.
Es ist wichtig, dass der Verwaltungsrat immer eine Vorlage in kurzer Zeit über die Umsetzung der Entwicklungsziele der strategischen Bank hatte. Die Frage derartiger Information ist die Bestimmung der Funktionen für die Kontrolle der Aktivitäten der Verwaltungsorgane. Der Verwaltungsrat sollte immer eine umfassende Vorstellung von der Situation in der Bank in der Bank in Form von Perspektiven und auf bestimmte Entwicklungsfragen haben. Daher sollte sich der Verwaltungsrat immer vorstellen, was in der Organisation passiert, mit dem Ziel, strategische Entscheidungen über Geschäftsmanagementfragen zu treffen.
Die Angabe der Zentralbank der Russischen Föderation vom 30. April 2008 Nr. 2005 "zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Banken" bezieht sich auf ein strategisches Risiko, die Entwicklungsstrategie der Bank durch den Verwaltungsrat zu kontrollieren. Die Bank Russlands hält eine solche Kontrolle in diesem Fall als obligatorisch. Die Art der Bewertung dieser Angabe selbst zeigt die Ermittlung des Regulators an, um die Verantwortung von Banken in der Überwachung der Umsetzung seiner eigenen Entwicklungsstrategien zu steigern und ein gewissermaßen ein formeller Ansatz für das Geschäft auszuschließen.
Neben dem Management- und Bilanzierungsbericht sollte der Bankbericht über die Umsetzung der Entwicklungsstrategie eine Analyse der Erreichung der Erreichung einer Reihe von zusammenfassenden Indikatoren enthalten, die den Kurs umfassend abdeckt. Ein derartiger Mechanismus wird auf der Grundlage des strategischen Managements des Systems von ausgewogenen Indikatoren erstellt, das in der modernen Praxis der strategischen Verwaltung des Systems von ausgewogenen Indikatoren (SSP) verwendet wird, das folgende Elemente umfasst:
Strategische Bankkarte und strategische Karten unabhängiger struktureller Abteilungen. Eine strategische Karte visualisiert eine Strategie für die Zwecke und die Hauptaktivitäten, kombiniert mit der Ursache der kausalen Beziehungen;
ein System mit ausgewogenen finanziellen und nichtfinanziellen Key-Performance-Indikatoren (KPE), die die strategischen Ziele der Bank kennzeichnen;
Portfolio strategischer Initiativen, die zur Umsetzung der Strategie erforderlich sind;
Das strategische Budget der Bank, ein wesentlicher Bestandteil ihres Budgets und einschließlich der Kosten für die Umsetzung von Programmen und Projektprojekten, die strategische Ziele erreichen.
Der integrierte Indikator für die Umsetzung der Entwicklungsstrategie ist die Wettbewerbsfähigkeit der Bank. Es wird bewertet, indem ein dynamisches Modell der Wettbewerbsfähigkeit aufgebaut wird, das die Dynamik des integrierten Indikators während der analysierten Periode widerspiegelt.
Die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit einer Geschäftsbank beinhaltet das Erstellen eines Modells seiner Tätigkeiten und ein Bewertungsmodell seiner Wettbewerbsfähigkeit. Das entwickelte dynamische Simulatorierungsmodell zur Schätzung des Wettbewerbsgrades der KB ermöglicht die Ermittlung der Werte der grundlegenden Finanz- und Wirtschaftsindikatoren in zukünftigen Zeiträumen, die die Effizienz der finanziellen Aktivitäten der Bank charakterisieren, um das Niveau seiner Wettbewerbsfähigkeit zu analysieren, sich zu ändern seine Hauptkomponenten und trägt auch zur Effizienz des Bankmanagements bei.
Das dynamische Modell besteht aus einem Satz miteinander verbundener Elemente, die als Variablen im Modell enthalten sind. Die Hauptkomponente des dynamischen Nachahmungsmodells der KB ist der Gewinn.
Die folgenden Indikatoren sind definiert, um die Wettbewerbsfähigkeit des KB zu bewerten:
Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Dienstes;
Kreditrisikostufe;
Bankrisikoindex.
Das entwickelte Modell ermöglicht es Ihnen, den Wettbewerbsfähigkeit der Bank im Allgemeinen zu bestimmen. Für eine genauere Schätzung ist es erforderlich, zusätzliche Parameter einzuführen, die die Wettbewerbsfähigkeit der Bank kennzeichnen. Die erzielten Ergebnisse ermöglichen es, ihre Führung, um eine Entwicklungsstrategie genauer zu entwickeln, wobei ihre Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigt wird.
Basierend auf der Berechnung des Wettbewerbsgrades und der Identifizierung von Faktoren kann das Management der Bank ihre wettbewerbsfähigen Vorteile bestimmen und die künftige Entwicklungsperspektive bestimmen.
Weitere Studien zur Bewertung des Wettbewerbsgrades sollten zum einen auf die Entwicklung eines Beurteilungsmechanismus für Wettbewerbsfähigkeit gerichtet sein, der auf der Grundlage der verfügbaren Bewertungsstufen und der relevanten Analysemethoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen ermöglicht wird, um die Wettbewerbsfähigkeit der Wettbewerbsfähigkeit zu steigern Bank und zum anderen - zur Entwicklung eines Informations- und analytischen Bewertungssystems. Die Wettbewerbsfähigkeit der Bank wird den Verlust von Informationen zwischen verschiedenen Managementebenen reduzieren und zur Annahme angemessener, operativer Managemententscheidungen beitragen.

Beispiel

Bericht (einmal alle sechs Monate) zur Umsetzung des Plans für die Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank für __ Jahre
Ab ___ _____ 20___ betrug das Vermögen der Bank ___ausend Rubel. Reinigungskreditverschuldung erreichte ___ausend Rubel. Das Ergebnis basierend auf den Ergebnissen der 1. Hälfte von 20__ belief sich auf __ausend Rubel. Kundenfonds bei 01 __ 20__ erreichten ___ausend Rubel.

Genehmigtes Kapital
In der 1. Hälfte des Jahres 20___ stieg das autorisierte Kapital der Bank nicht und betrug ______ Rubel.

Interbank-Kredite.
Permanente Geschäftspartner auf der Interbank-Kredite sind ___ Banken, darunter russische Banken. Der MBC-Umsatz im Durchschnitt war monatlich in der ersten Hälfte der ersten Hälfte des Jahres 20 ____ Milliarden Rubel. Es befand sich am Maximum in ____ 20___ des Jahres ___ Millionen Rubel, der in ___ 20___ des Jahres an den maximalen ____ Millionen Rubel anzieht. Banknotenbetrieb entwickeln sich aktiv.

Währungssteuerung.
Der durchschnittliche monatliche monatliche in der ersten Hälfte von 20___ im Dienst in der Bank war ____ Pässe von Transaktionen, Transfers, Transfers im Ausland in Dollar - im Durchschnitt monatlich ___ Millionen Dollar, maximal ____ 20___ Jahr in Höhe von ____ausend US-Dollar. Transfers in Euro sind unbedeutend, der maximal ____ Euro im Februar 20. Februar ____.

Bill-Operations
Im Durchschnitt, monatlich in der 1. Hälfte des Jahres 20___, veröffentlichte die Bank ____ eigene Rechnungen in Höhe von ____ Millionen Rubel pro Monat. Die Operationen mit Schulrechnungen von Drittanbietern standen durchschnittlich monatlich ____ Millionen Rubel. Die wichtigsten Emittenten der rechenschaftspflichtigen Rechnungen _____.

Kundenbasis
Überreste auf Kundenkonten neigen dazu, zu steigern. Die Lastschrift schaltet die Kundenkonten im Durchschnitt monatlich in der 1. Hälfte des Jahres 20___ des Jahres über ____ Milliarden Rubel aus. Kundenstamm ist stabil. Monatlich im Durchschnitt wurde von ___-Konten geöffnet.

Ausleihe
Im Durchschnitt verließ es monatlich in der 1. Hälfte des Jahres 20___ bis ___ Kunden. Darlehensschulden entfielen ___ Millionen Rubel. Kreditunternehmen der Region Moskau.

Zukunft - Strategische Prüfung
Großraum ist die Frage, ob die Mission der Bank als Kreditorganisation grundsätzlich umgesetzt wird. Für eine solche Beurteilung ist es notwendig, eine strategische Prüfung als eine Bewertung der gesamten Bank durchzuführen, unter Berücksichtigung der externen Umgebung. Die strategische Prüfung bezieht sich auf die gleiche schwierige Bewertung wie die Wirksamkeit der Geschäftsprozesse der Bank.
Standard-interne Kontrolldienste können aufgrund der Fehlen der erforderlichen Qualifikations- und Managementerfahrung nicht eine solche Bewertung abhalten. Interne Kontrolldienste als Teil der internen Kontrolle von Banken beurteilen in der Regel Bankabläufe nur hinsichtlich ihrer Einhaltung der regulatorischen Dokumente der Bank of Russland.
Wahrscheinlich ist es ratsam, eine strategische Prüfung durchzuführen, um eine temporäre Arbeitsgruppe auf der Grundlage der Entscheidung des Verwaltungsrats zu bilden. Das Zeitintervall einer solchen Prüfung beträgt ein Jahr; Der Bericht über die Ergebnisse der strategischen Prüfung durch den Verwaltungsrat ist genehmigt. Ein solcher Bericht würde eine umfassende Bewertung der strategischen Vision des Standorts der Bank als Teil des russischen Bankensystems ermöglichen.
Das Berichtsformular als angeblicher Fragebogen unterliegt auch der Genehmigung des Verwaltungsrats der Bank. Es wäre wahrscheinlich richtig, eine gesonderte Bestimmung der strategischen Prüfung in der Bank zu entwickeln, und es ist unwahrscheinlich, dass er eine strategische Prüfung bei der Überprüfung des internen Kontrolldienstes der Bank einschließt. Mitglieder der Arbeitsgruppe sollten den notwendigen Zugriff auf alle internen Bankdokumentation für zuverlässige Schlussfolgerungen zu ihren Aktivitäten haben. Die Arbeit der Arbeit einer solchen Arbeitsgruppe wäre ratsam, im Bereich von 15-30 Kalendertagen zu bestimmen.
Es sei darauf hingewiesen, dass in den Regulierungsdokumenten der Zentralbank der Russischen Föderation das Konzept der strategischen Prüfung abwesend ist und sich kaum auf die Verfahren zur Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank bezieht. In naher Zukunft beabsichtigt die Bank Russlands nicht, dieses Problem nahezu achten. Empfehlungen in Form eines Fragebogens sind außerdem von der Regulierungsbehörde, die Empfehlungen betreffen nur die Fragen der Entwicklung der Entwicklungsstrategie der Bank und dessen Inhalt. Während die Zentralbank der Russischen Föderation auf die Entwicklung der Geschäftsplanung als Teil der ständigen Finanzplanung abzielt.

***
Daher haben wir die grundlegenden Verfahren zur Überwachung der Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank und führende praktische Formen dieses Verfahrens überprüft. Wir hoffen, dass in der Zukunft in Banken dieses Problem in der Zukunft mehr Aufmerksamkeit aufmerksam machen wird, wenn auch mit etwas Fraktion der Formalität. Leider betonen wir wieder einmal, die Bank Russlands bezieht sich auf diese Probleme als unbedeutend.
Hinweis Nr. 2005 zum Teil der Bewertung des strategischen Risikos erfordert, dass die Bank eine solche Kontrolle tätigt. Dies gilt jedoch nur für strategische Risiken und nicht mehr. Dauerhaft erfordert der Regler keine Banken, um eine solche Überwachung durchzuführen, die mehr "schwere" Kriterien für die Beurteilung von Banken durch seinen Aufsichtsblock anwenden.

"Buchhaltung und Banken", 2013, N 9

Es ist kein Geheimnis, dass in jeder russischen Geschäftsbank eine Entwicklungsstrategie sein sollte. Das Format davon ist natürlich anders, es gibt Banken, in denen es 2 - 3 Seiten dauert, und es passt zu ihnen, was eindeutig anormal ist. Die Kontrolle über die Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank ist jedoch ein wesentlich selteneres Phänomen in Banken, da es sich grundsätzlich nicht aufgrund der Bank Russlands in diesem Thema nicht direkte Anforderungen an die Bank von Russland gibt.

Die Kontrolle über die Umsetzung der Entwicklungsstrategie in vielen russischen Banken wird zumindest im Sinne der Erstellung von relevanten Dokumenten und regulatorischen Verfahren nicht durchgeführt.

Es kann darauf hingewiesen werden, dass eine solche Kontrolle auf die Fragen der strategischen Planung der Aktivitäten der Bank bezieht. Es ist eine solche Kontrolle, mit der Sie die Frage beantworten können: Hat die Mission der Bank im Rahmen seiner Tätigkeiten als Kreditorganisation in Bezug auf das Erreichen von Zielen durchgeführt? Kontrollfiguren des Entwicklungsstrategieberichts ermöglichen es uns, ein Bild als Ganzes an einer Bank einzureichen.

Implementierungsplan Entwicklungsstrategie

Es ist jedes Jahr in einer Bank ratsam, den Verwaltungsrat anzunehmen, um die Entwicklungsstrategie für das laufende Jahr mit finanziellen Indikatoren umzusetzen. Dieser Plan enthält die strategischen Ziele der Entwicklung der Bank für das laufende Jahr. Alle Abteilungen der Bank arbeiten an ihrer Hinrichtung.

Sie können sogar über Machbarkeit sprechen, sondern über die Notwendigkeit, einen solchen Plan zu ergreifen, da er das strategische Risiko der Bank aus Sicht der Bank Russlands erheblich reduziert. Gleichzeitig verfügen viele Banken nicht einmal solche regulatorischen Dokumente als "Methode zur Bewertung des strategischen Risikos" oder "Politik auf dem Gebiet des strategischen Risikos", oder sie gelten als rein formal.

Die strategischen Ziele der Bank, deren Erreichung einen Plan liefern sollte, sind:

• entwicklung der internen methodologischen Basis bei der Planung und Überwachung der Aktivitäten der Bank;
• die Einführung eines Planungs- und Kontrollsystems der Bank auf ein qualitativ neues technologisches Niveau.

Zu diesem Zweck sollte der Plan die Lösung der folgenden Hauptaufgaben sorgen:

• entwicklung und Genehmigung einer Reihe interner Dokumente zur strategischen Planung und Überwachung der Umsetzung der Umsetzung der in der Geschäftswelt erstellten modernen Ansätze der Strategie. Bei der Entwicklung dieser Dokumente, da die Hauptmethodik zur Überwachung der Umsetzung der Strategie verwendet wurde, ist es geplant, die Methodik des Systems von ausgewogenen Indikatoren - SSP (Balanced Scorecard) zu verwenden;
• um interne Dokumente über die Fragen der aktuellen Planung und Kontrolle in Verbindung mit den Bestimmungen zu aktualisieren:

1. dokumente, die die obigen Ansätze für die Entwicklung eines strategischen Planungs- und Kontrollsystems widerspiegeln;
2. dokumente definieren ein neues Lohnsystem und anregende Bankangestellte;

• automatisierung auf einer einzelnen Software-Plattform für Planungs- und Steuerungsverfahren, einschließlich der Umsetzung der Überwachung der durch internen Dokumente der Bank definierten Strategie, wird im Rahmen der Arbeit an der Übertragung auf das neue technologische Verfahren auf dem Gebiet von Vermögenswerte und Schulden.

In Bezug auf die Verbesserung der Organisationsstruktur der Bank sollte der Plan Mechanismen umfassen, um die folgenden Aufgaben zu lösen:

• die Erstellung kollegialer Arbeitskörpern mit der Beteiligung von Vertretern von Tochtergesellschaften sowie nicht ausgehandelten Organisationen für die Annäherung methodischer Ansätze zur Lösung einer Reihe von Aufgaben auf dem Gebiet des Managements in den geeigneten Bereichen. Insbesondere auf die Anzahl der Probleme, die die Entwicklung vereinbarter Ansätze erfordern, scheint es angemessen zuzuordnen:

1. fragen der Finanzierungstätigkeit von Tochtergesellschaften, einschließlich derjenigen, die sich auf geliehene Fonds in den Kapitalmärkten anziehen;
2. entwicklungsfragen der methodischen Basis, einschließlich der Beurteilung von Krediten, strukturellen Risiken der Bank und der aggregierten Risikobewertung;
3. personalmanagementprobleme;

• im Zusammenhang mit dem geplanten Ausbau der Geographie der Anwesenheit der Bank folgt:

1. erstellen Sie in den Regionen der Russischen Niederlassung und im Ausland seine neuen Büros;
2. ggf. neue Abteilungen im Rahmen der internen Organisationsstruktur der Bank in Übereinstimmung mit den Entscheidungen der Verwaltungsorgane erstellen;
3. gewährleistung der Bedingungen für das Funktionieren der etablierten Struktureinheiten;

• definitionen von Funktionalität, Befugnissen und Verantwortung für neue Elemente der Organisationsstruktur. Umsetzung der damit verbundenen Verbesserung der internen Dokumente der Bank.

Darüber hinaus kann die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur oder die Funktionalität der Komponenten ihrer Elemente zu verbessern, aufgrund von Änderungen der Regulierungsaktivitäten der Bankgesetzgebung und anderer Rechtsakte zurückzuführen sein, nämlich:

• entscheidungen über die Schaffung neuer Tochtergesellschaften treffen;
• neuorganisation einzelner struktureller Abteilungen der Bank, um ein System zur Verwaltung ihrer Aktivitäten zu entwickeln.

Um die Aufgaben der Verbesserung des Personalmanagementsystems zu lösen, sollte der Plan auf den Einsatz moderner Ansätze und der besten globalen Praxis im Personalmanagement konzentriert sein, wobei die Arbeit der Arbeit zur Verbesserung der Flexibilität des angegebenen Systems, dh es ist möglich, die Flexibilität des angegebenen Systems zu verbessern, was möglich ist Zur schnellen und effizienten Anpassung aufgrund von Änderungen:

• gesetzgebungs- und Regulierungsakte, die die Aktivitäten der Bank regulieren;
• arbeitsmarkt-Konjunktur;
• sozio-politische Situation und andere Faktoren.

Die Lösung von Problemen, die mit der Suche, Auswahl- und Einstellungsstab zusammenhängen, sollte in erster Linie auf Kosten der externen Miete hochqualifizierter Spezialisten, basierend auf der Arbeitsmarkt-Gelegenheit, durchgeführt werden. Zusammen mit diesem, der Verwendung eines Ansatzes an die Bildung eines Staates aufgrund der internen Personalauswahl, unter Berücksichtigung der gebildeten Personalreserve. Zu diesem Zweck ist die Entwicklung des Anpassungssystems neuer Mitarbeiter sowie die weitere Implementierung des Karrieremanagementprogramms vorgesehen.

Um das Motivation der Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen, sollte der Plan die Einführung eines neuen Systems zur Vergütung und Motivation von Mitarbeitern sorgen. Im Rahmen von Aktivitäten, die auf die Verbesserung des Schulungssystems und der beruflichen Entwicklung abzielen, muss der Plan die Lösung der folgenden Aufgaben sicherstellen:

• erweiterung der Liste der Bildungsaktivitäten, die darauf abzielen, bestimmte persönliche Qualitäten und Managementfähigkeiten zu entwickeln;
• die Umsetzung der Ausbildung von Schulungsprogrammen konzentrierte sich auf die Entwicklung von Führungs- und Führungsqualitäten der Manager, den Erwerb des notwendigen Fachwissens und der Fähigkeiten.

Um eine bessere Praxis in der Personalführung einzuführen, muss der Plan die folgenden Ziele sicherstellen:

• erweiterung der Interaktion im Rahmen von Interstate-Verbänden zur beruflichen Entwicklung des Personals und des Erfahrungsaustauschs, einschließlich als Teil der Entwicklung einer Vereinbarung über die Zusammenarbeit zwischen Banken - Mitglieder des Interbankenverbandes der Zusammenarbeit der Shanghai-Kooperationsorganisation und des Memorandums über die Zusammenarbeit zwischen Staat Finanzinstitute der Entwicklung und Unterstützung für die Exporte von BRICS-Mitgliedern;
• studie und Nutzung der Erfahrung der russischen und ausländischen Entwicklungsinstitutionen durch Organisieren von Ereignissen für den Erfahrungsaustausch;
• Übertragen von Personalverwaltungssystemen auf eine einzelne Software-Plattform.

Im Bereich der Entwicklung von Informationen und technologischer Unterstützung der Aktivitäten der Bank für den geplanten Zeitraum muss der Plan bereitstellen:

• entwicklung von IT-Dienstleistungen, die von den Geschäftsprozessen der Bank erforderlich sind, in Bezug auf ihre Zusammensetzung und Niveau, die von Funktionalität, Verfügbarkeit, Energie, Sicherheit, Kontinuität der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen definiert sind;
• verbesserung des IT-Managementsystems der Bank;
• effektives Finanz- und Humanressourcenmanagement, das erforderlich ist, um IT-Dienste und den Betrieb des IT-Verwaltungsmanagementsystems bereitzustellen.

Es sei darauf hingewiesen, dass ein solcher Plan nicht identisch mit dem Finanzplan sowie dem Budget der Bank für das laufende Jahr ist. Der Entwicklungsplan für die Entwicklungsstrategie enthält sowohl qualitative Benchmarks der Bank, ohne die quantitativen Indikatoren des Gleichgewichts nicht auszuschließen. Der Entwicklungsplan der Entwicklungsstrategien betrifft obligatorische Fragen der Corporate Governance und ist ein indikatives Planungsdokument in der Bank.

Der Umsetzungsplan der Strategie für das laufende Jahr ist sehr eng mit der Budgetierung von Fragen in der Bank verbunden. Grundsätzlich können Sie die Idee zum Ausdruck bringen, dass ein solcher Plan viele Budgets im Zusammenhang mit strategischen Zielen enthält. Gleichzeitig spiegelt der Plan zur gleichen Zeit nicht vollständig alle Fragen des Budgets der Bank im Rahmen der Aktivitäten der Divisionen wider.

Es ist unmöglich, nicht auf die Tatsache zu beeinflussen, dass die indikative Planung, d. H. Planungszielsätze auf wichtigen Indikatoren (Indikatoren) führt zu einem klaren Verständnis der Verwaltung der Bank dieser Ziele, die kurzfristig erreicht werden müssen. Eine solche Planung ermöglicht Ihnen, die richtigen und optimalen Methoden zur Erreichung der Ziele zu wählen. Es ist auch notwendig, die Abhängigkeit oder den Einfluss von Indikatoren von Änderungen in der externen Umgebung (Rechtsvorschriften, den Maßnahmen der Wettbewerber, die Entstehung neuer Technologien, Kundenstätte usw.) und der inneren Umgebung der Bank (Mitarbeiter, Organisation von Management, gebrauchte Bankentechnologien, Ressourcen usw.).

Die Beurteilung von Indikatoren für Änderungen in der externen Umgebung kann so aussehen:

• die Bank erhöht den Kundenbasis absichtlich, während er gleichzeitig kleine Unternehmen des eigentlichen Sektors der Wirtschaft serviert;
• betrachtet ein günstiges Wettbewerbsumfeld in Bezug auf die Anwendbarkeit der Rechtsvorschriftennormen;
• systematische Einkäufe zur Verbesserung der Zuverlässigkeit der Bank als Kreditinstitut;
• hinweise eine hohe Schwierigkeit der Finanzierung der Ressourcentwicklung auf dem Markt.

Die Bewertung der Indikatoren für Änderungen in der internen Umgebung der Bank kann so aussehen:

• die Bank bewertet das etablierte Team als Team von Fachleuten, die alle Aufgaben lösen können;
• verbessert das Verfahren der Corporate Governance, wenn man das optimale laufende Managementsystem berücksichtigt.

Gesamtbewertung:

• externe Umweltindikatoren sind derzeit für die Bank in Bezug auf die Ressourcenfinanzierung ungünstig, aber die angesammelten Ressourcen der Bank ermöglichen es Ihnen, diese ungünstigen Momente für ihre Entwicklung zu überwinden.
• indikatoren der internen und externen Umgebung der Bank sind Bedingungen oder Variablen des dynamischen Teils der Entwicklungsstrategie im Rahmen der Abhängigkeit der Handlungen der Bank von Indikatoren als Variationsmodell der Geschäftsentwicklung. Im Prinzip legten nicht alle großen Banken Top-100 solche Indikatoren in ihren Entwicklungsstrategien, da diese Indikatoren sehr oft aufgrund einer qualitativen Natur und einem unerwarteten Erscheinungsbild der neuen Parteien im öffentlichen Leben des Landes bewertet werden. Es sei darauf hingewiesen, dass der Effekt der Indikatoren eines der Fragen zur Selbsteinschätzung der Corporate Governance in den Geschäftsbanken ist.

Beispiel 1.. Planen Sie für die Umsetzung der Strategie der Bank für ____ Jahr

1. Auf dem strategischen Ziel der Aktivitäten der Bank

Die Entwicklungsstrategie der Bank beinhaltet die Stärkung und Erweiterung der Position der Bank auf dem Finanzmarkt in den folgenden Bereichen:

• die Stärkung und Erweiterung der Position der Bank auf dem Finanzmarkt sollte sich in Bereichen entsprechend der Strategie seiner Entwicklung entwickeln.

Es ist notwendig, eine Clientbasis zu entwickeln. Dafür brauchen Sie:

1. organisieren Sie operative, hochwertige, High-Tech-Abrechnung und Bargeldwartung von Kunden, die moderne Anforderungen der Geschäftsentwicklung erfüllen;
2. einen Mechanismus erstellen, der Bargeld und Ressourcen anzieht und effektiv aufnimmt, was das Gleichgewicht zwischen Indikatoren wie Zuverlässigkeit, Liquidität und Rendite der Vermögenswerte sicherstellen kann;
3. erstellen Sie einen Mechanismus, der zur schnellen Suche und Finanzierung der profitablen Fertigungs-, Handels- und Anlagetransaktionen und -projekte beitragen wird. Gleichzeitig müssen Dringlichkeit, Rückzahlung und Zuchtbarkeit gewährleistet sein;
4. effektive Unterstützung für das Risikobewertungs- und -verwaltungssystem, ein umfassendes Managementsystem, das den Anforderungen der aktuellen Gesetzgebung und Regulierungsstandards in Bezug auf die Aktivitäten der Bank entspricht. Dieses spezielle wird durch das Risiko unvorhergesehener Verluste verhindert, und sein Ruf leidet nicht;

• implementierung interner Kontrollverfahren.

Um die Position der Bank zu erweitern, ist es auch erforderlich, den internen Kontrollverfahren durchzuführen. Um ein effizienteres Funktionieren des internen Kontrollsystems zu erreichen, ist es notwendig, periodische Inspektionen der Einhaltung der Angestellten der Regulierungsakte der Bank, der derzeitigen Rechtsvorschriften, die auf beruflichen Aktivitäten in Bezug auf berufliche Tätigkeiten, der ordnungsgemäßen Ebene der Zuverlässigkeit, durchzuführen, was die Natur erfüllt der in der Bank durchgeführten Operationen und minimieren die Risiken seiner Aktivitäten.

Bei der Durchführung der kontinuierlichen Überwachung können Sie die Mängel des internen Steuerungssystems schnell erkennen und korrigieren. In der Entwicklungsstrategie der Bank und der Aussichten für ihre Entwicklung sind eine klare Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jeder für die Durchführung von Operationen verantwortlichen Struktureinheit vorgesehen. In Fällen, in denen die Funktionen der Abteilungen eine Transaktion überqueren oder durchführen werden, wird ein hohes Risiko durchgeführt, ein hohes Risiko wird durchgeführt, zusätzliche Kontrolle sollte durchführen, eine kollegiale Entscheidung treffen und eine rechtliche Bewertung der von der Bank und Transaktion durchgeführten Banken durchführen;

• umsetzung interner Kontrollvorschriften, um der Legalisierung von Erträgen von kriminellen Mitteln und der Finanzierung des Terrorismus entgegenzuwirken.

Der Ausbau des Kundenbasis, indem er neue Kunden anzieht, deren Aktivitäten, deren Aktivitäten, die in der Anfangsphase der Interaktion mit der Bank nicht ausreichend studiert, nicht ausreichend studiert, das Risiko der Nutzung des Bankenmechanismus für die Ziele der Legalisierung (Wäsche) des Einkommens des Kriminellen meint.

Bei der Erweiterung des Clientbasis und der vorgeschlagenen Produktpalette verwendet die Bank ein spezielles Programm zum Lernen, identifiziert den Client sowie die Überwachung der ausgeführten Vorgänge. Die Einführung eines automatisierten Bankensystems mit der Kundennerkennungsfunktion, der Überwachung von Zahlungen aus der Position der Identifizierung von verdächtigen Operationen oder in obligatorischen Bedienvorgängen, die der obligatorischen Steuerung ermittelt werden, eliminiert die Möglichkeit, das Ertrag durch kriminelle Mitteln durch das Abrechnungswesen der Bank durch die Siedlung der Bank zu leitenden

Die Einhaltung der angenommenen internen Kontrollverfahren erfolgt von den Mitarbeitern der einschlägigen strukturellen Abteilungen der Bank auf allen Ebenen des Risikomanagements im vorläufigen, dem aktuellen und anschließenden Verfahren über die Verwaltungs- und Finanzkontrolle.

2. Über Arbeitsanreize

Sicherstellung der Einhaltung der Angestellten der Bank, die an Führung und andere Positionen ernannt wurden, an die die derzeitigen Gesetzgebungs- und Regulierungsakte (einschließlich der Russland der Russland) besondere Anforderungen an Bildung, Qualifikationen, Erfahrung und andere Aspekte ihrer Biografien, diese festgelegten Anforderungen stellen. Strikte Einhaltung aller Mitarbeiter der Bank, unabhängig von ihren Positionen und den operativen Funktionen des Corporate Governance Kodex, die die Hauptbestimmungen in Bezug auf die Geschäftskultur der Bank enthalten.

In naher Zukunft wird der Zweck der Bankenrichtlinien ein verbessertes Personalmanagement, gefolgt von seiner Wartung auf der heutigen Ebene, um die Strategie der Bankentwicklung zu lösen.

Die Hauptrichtung der Personalpolitik besteht aus den folgenden Schlüsselpunkten:

• aufgrund von langfristiger Grundlage der Beziehungen zum Team, Anweisungen von Fonds und Bemühungen, die Persönlichkeit von absolut jedem Angestellten zu verbessern, gefolgt von seiner Konsolidierung im Team;
• etablierung eines Lohnsystems, das die Ergebnisse und die Arbeitskosten des Teams angemessen berücksichtigt;
• anlagen in Bezug auf das effektive Finanzpolitik, das Sozialleistungen und Systeme für immaterielle Anreize für den Arbeitstätigkeitsprozess enthalten;
• der Anpassungsprozess im Team neuer Mitarbeiter sowie die wirksame und rechtzeitige Umsetzung der Mitarbeiterauswahl;
• verbesserung des Teams;
• die Qualifikationen von Mitarbeitern und Managern verbessern und aufrechterhalten;
• entwicklung innerhalb der Kommunikationsbank;
• bildung mit anschließender Wartung der Bankenkulturbank;
• optimierung der sozio-psychologischen Situation;
• schaffung von Personalvorteilen und Garantien, die durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation vorgesehen sind.

Professionalität bei der Arbeit des Bankenstabs, basierend auf der Einhaltung der Normen der Geschäftsethik und der Grundsätze der Unternehmenskultur, ist vielleicht der wichtigste Zustand für die Entwicklung der Bank.

3. In der Kompetenz des Bankenrats der Direktoren

Banking Board of Directors in der Regel erstellte die allgemeine Geschäftsführung der Aktivitäten. Die Ausnahmen haben Fragen, die sich auf die Führungskräfte der Bank und der Kompetenz der Hauptversammlung der Teilnehmer beziehen.

Die ausschließliche Zuständigkeit des Bankenrats der Direktoren gemäß der Charta beinhaltet:

• erstellung von internen effizienten Banksteuerungen mit der nachfolgenden Funktionsweise;
• regelmäßige Berücksichtigung von Sitzungen des Verwaltungsrats der Bank der internen Kontrollorganisation und -maßnahmen zur Erhöhung der Wirksamkeit sowie deren Diskussion mit kompetenten Führungskörpern;
• berücksichtigung der Dokumentation zur Umsetzung eines internen Kontrollsystems, das im Voraus von den Exekutivbankenkörpern, des internen Kontrolldienstes vorbereitet ist, oder ein Mitarbeiter, der für die Wäsche des Einkommens, der illegal einging, und der Finanzierung von Terrorismus, anderen Strukturbanken, einem Audit-Organisation, die die Prüfung durchführt;
• annahme von Maßnahmen zur Förderung der aktiven Umsetzung der Aktion der Exekutivbanken von Kommentaren und Bestimmungen des internen Kontrolldienstes, der Aufsichtsbehörden, einer Prüfungsorganisation, die die Prüfung durchführt;
• eine rechtzeitige Inspektion für die Einhaltung der internen Kontrolle der Bedingungen und den Umfang der Bankenaktivitäten unter ihrer Änderung durchführen;
• berücksichtigung der anschließenden Genehmigung der Bestimmungen zum Bankenservice der internen Kontrolle, die Pläne zur Umsetzung von Inspektionen der internen Kontrolle und Berichte und Vorschläge für ihre Umsetzung;
• berücksichtigung von Berichten des Controllers der Bankaktivitäten auf dem Wertpapiermarkt als professioneller Teilnehmer;
• koordination der Ernennung zum Beitrag des Kandidaten des Bankleiters des internen Kontrolldienstes;
• vorschläge für Kandidaten, deren Ernennung eine Koordinierung mit der Bank Russlands erfordert;
• empfehlungen zur Lösung von Problemen, die sich auf die Neuorganisation der Bank, Schlussfolgerungen an die Transaktionen, die Verteilung von Gewinnmitteln, Beteiligung an den Vereinigungen von kommerziellen Organisationen und anderen Prioritätsbereiche seiner Tätigkeiten beziehen;
• empfehlungen zur Höhe der entschädigenden Entschädigung, Vergütung an den Bankenaustitor oder Mitgliedern der Prüfungskommission;
• berücksichtigung anderer Themen, die nicht mit der ausschließlichen Zuständigkeit des allgemeinen Bankentreffens der Teilnehmer betroffen sind, sowie Bankkörpern.

4. Über Bankentwicklungsstrategie

Die Grundlage für das Erreichen der strategischen Ziele vor der Bank ist institutionelle Entwicklung. Es sollte die Infrastruktur bereitstellen, die den Bedürfnissen der Kundensupport und Unterstützung der Bank erfüllt.

Die Bank löst die Aufgaben der Erstellung von Risikomanagementsystemen, Managementsystemen für Führungsberichte, automatisiertes Dokumentenmanagement, Personalmanagement und Upgrades von Rechnungslegungssystemen. Da eines der Hauptprojekte der Bank die Optimierung seiner Organisationsstruktur ist. Besonderes Augenmerk wird an das System des Kontroll- und Risikomanagements gezahlt, ohne dass die Schaffung eines großen und nachhaltigen Finanzinstituts nicht möglich ist.

Bankenaktivitäten basieren auf den folgenden Grundsätzen:

• der erste und grundlegende ist die Arbeit innerhalb der verfügbaren Ressourcen. Dies stellt aufgrund der Einhaltung der Art der Vermögenswerte der Bank mit den Besonderheiten der von ihnen mobilisierten Ressourcen sicher, wodurch die vorteilhafte Übereinstimmung zwischen den anzeigenden Ressourcen und ihren eigenen Mitteln sowie der Kontrolle über die Kontrolle über die Bankliquidität gewährleistet ist;
• das zweite wichtige Prinzip ist die wirtschaftliche Konsistenz, in der das Banken basiert, sie impliziert die Wirtschaftsbankverantwortung für die Ergebnisse seiner Tätigkeiten. Diese Unabhängigkeit wird in der freien Entsorgung ihrer eigenen Bankensträger ausgedrückt oder Ressourcen sowie in der Freiheit der Wahl von Partnern und Kunden geführt. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die Aktionsfreiheit eine klare Einhaltung der Anforderungen der aktuellen Gesetzgebung impliziert. Die Folge der wirtschaftlichen Unabhängigkeit ist die wirtschaftliche Verantwortung. Die Bank stellt aufgrund seiner Operationen auf das Risiko auf, das auf alle seine Immobilien und Mittel für seine Verpflichtungen reagiert;
• aufbau von gegenseitigem Verständnis mit Partnern und Kunden auf einseitig vorteilhafter Basis, wobei die Interessen des Kunden mit ihren eigenen Fonds kombiniert werden, ist das dritte Prinzip;
• das vierte Prinzip der Bankaktivität ist, dass es reguliert ist.

Der Umfang des Bankwesens konzentriert sich auf alle Segmente des Finanz- und Bankmarktes in voller Einhaltung der Lizenz. Es bietet:

• verringerung möglicher Risiken auf Kosten der bereitgestellten Bankendienste und die Diversifizierung der durchgeführten Operationen;
• verbesserung und Verbesserung des Qualitätsniveaus des Bankdienstes;
• die Beseitigung einer möglichen Verschlechterung der Situation für Investoren.

• bereitstellung der Bank der qualitativen und komplexen Finanzdienstleistungen an seine Kunden;
• erstellen zuverlässiger garantierter Wartungsbedingungen für den Kundenbetrieb;
• die Einführung neuer wettbewerbsfähiger Bankentechnologien;
• entwicklung einer stabilen Kundenbasis, gefolgt von seiner Expansion, indem er den Kundenservice anzieht;
• die Einführung neuer Produkte sowie eine Erhöhung des Spektrums von Bankdienstleistungen;
• anschließende Erweiterung des autorisierten Bankfonds;
• stärkung der finanziellen Situation sowie die Erreichung der Rentabilität der Operationen mit einem möglichen Risiko, jedoch nicht höher als das zulässige.

Dank der Bankenentwicklung in diesen Bereichen wird die Wirksamkeit ihrer Funktionsweise zunehmen, der Tätigkeitsbereich steigt, die Mechanismen der Reaktion auf Änderungen in der Situation in der Wirtschaft entwickeln sich und vor allem - eine stabile finanzielle Situation ist sichergestellt

Die oben genannten Aktivitäten beinhalten die Erreichung des Hauptziels - sicherzustellen, dass ein weiteres Wachstum von eigenen Mitteln, einschließlich der Gewinne der Bank. Darüber hinaus ist die erfolgreiche Arbeit nach diesen Bereichen die Quelle der eigenen Entwicklung und des Fortschritts der Bank.

Entwicklungsstrategie-Implementierungsbericht

Einmal alle sechs Monate billigt der Verwaltungsrat einen Bericht über die Umsetzung des Entwicklungsstrategieplans. Berücksichtigung des Berichts in einem kürzeren Zeitrahmen, zum Beispiel einmal ein Quartal. Ein solcher Bericht enthält eine Beschreibung der Hauptvorgänge der Bank in Tätigkeitsbereiche und die Kontrollnummer ihrer Finanzplanung. Der Bericht ermöglicht es dem Verwaltungsrat, eine Idee des aktuellen Standes der Angelegenheiten in der Bank zu erhalten, und dementsprechend die Themen, die an die Tugend der unzureichenden Anstrengungen der Führungskräfte seines Managements bezahlt werden sollten.

Der Bericht kann in zwei Hauptmodellen erstellt werden:

1. thematischer Ansatz - Fragenblöcke in den wichtigsten Anweisungen der Aktivitäten der Bank. In diesem Fall enthält der Bericht die wichtigsten Führungskräfte der Arbeit und ihre strukturellen Abteilungen;
2. der problematische Ansatz ist eine Gruppierung auf problematischen Fragen der Aktivitäten der Bank, die die Erlaubnis und Reaktion von seinem Verwaltungsrat in der strategischen Perspektive erfordern.

Wenn ein thematischer Ansatz angewendet wird, ist es ratsam, solche Bereiche als Kredite, Kundenstamm, Währungssteuerung, Operationen mit Edelmetallen, Interbankenleisten, Bill-Operationen aufzunehmen. Angaben für jede Richtung sollten den Mitgliedern des Verwaltungsrats in allgemeinen Informationen in Bezug auf Indikatoren gegeben werden, ohne sich in unnötigen Details zu vertiefen. Der Bericht sollte keinen formalen Charakter tragen, sondern sollte das Bild des aktuellen Standes der Angelegenheiten in der Bank ermöglichen, ein Dokument des Managementberichts zu sein. Es kann gesagt werden, dass es das wichtigste Dokument der Managementberichterstattung oder der Verwaltungsratsinformationen der Bank ist.

Management-Accounting-Informationen sind finanzielle und operative Daten zu den in der Bank durchgeführten Aktivitäten und Prozesse, das Funktionieren seiner strukturellen Abteilungen, die von IT-Produkten und Dienstleistungen, Bankkunden erstellt wurden. Bisher gibt es keine eindeutige Definition von Management Accounting. Es fehlt keine regulatorischen Rechtsvorschriften zur Management-Rechnungslegung. Für die Einfachheit halber, ist das Management-Rechnungswesen manchmal nur auf die Aufgaben des Sammelns, Aggregats (Gruppierung) von Informationen und der Bildung von Managementberichterstattung begrenzt, d. H. Die Bildung eines Informationsumfelds für Führungskräfte und Manager akzeptiert Managemententscheidungen.

Die Verwaltungsberichte in der Bank zielt darauf ab, zusätzliche Offenlegung von operativen Fragen, die durch das Management der Bank ständige Kontrolle erfordern. In den meisten Fällen russischer Banken ist es die Natur der situativen Überwachung und nicht dauerhaft. Gleichzeitig ist zu beachten, dass eine Reihe von Parametern einer solchen Berichterstattung obligatorisch ist, einschließlich Dokumenten des internen Kontrolldienstes, einem verantwortlichen Mitarbeiter der und / ft.

Es ist wichtig, dass der Verwaltungsrat immer eine Vorlage in kurzer Zeit über die Umsetzung der Entwicklungsziele der strategischen Bank hatte. Die Frage derartiger Information ist die Bestimmung der Funktionen für die Kontrolle der Aktivitäten der Verwaltungsorgane. Der Verwaltungsrat sollte immer eine umfassende Vorstellung von der Situation in der Bank in der Bank in Form von Perspektiven und auf bestimmte Entwicklungsfragen haben. Daher sollte sich der Verwaltungsrat immer vorstellen, was in der Organisation passiert, mit dem Ziel, strategische Entscheidungen über Geschäftsmanagementfragen zu treffen.

Die Angabe des Russlands Russlands vom 30. April 2008 Nr. 2005 "zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Banken" bezieht sich auf ein strategisches Risiko, die Entwicklungsstrategie der Bank durch den Verwaltungsrat zu überwachen. Die Bank Russlands hält eine solche Kontrolle in diesem Fall als obligatorisch. Die Art der Bewertung dieser Angabe selbst zeigt die Ermittlung des Regulators an, um die Verantwortung von Banken in der Überwachung der Umsetzung seiner eigenen Entwicklungsstrategien zu steigern und ein gewissermaßen ein formeller Ansatz für das Geschäft auszuschließen.

Neben der Verwaltungs- und Rechnungslegung der Bank sollte ein Bericht über die Umsetzung der Entwicklungsstrategie eine Analyse der Erreichung der Erreichung einer Reihe von zusammenfassenden Indikatoren enthalten, die ihren Kurs umfassend markieren. Ein derartiger Mechanismus wird auf der Grundlage des strategischen Managements des Systems von ausgewogenen Indikatoren erstellt, das in der modernen Praxis der strategischen Verwaltung des Systems von ausgewogenen Indikatoren (SSP) verwendet wird, das folgende Elemente umfasst:

• strategische Bankkarte und strategische Karten unabhängiger struktureller Abteilungen. Eine strategische Karte visualisiert eine Strategie für die Zwecke und die Hauptaktivitäten, kombiniert mit der Ursache der kausalen Beziehungen;
• ein System mit ausgewogenen finanziellen und nichtfinanziellen Key-Performance-Indikatoren (KPE), die die strategischen Ziele der Bank kennzeichnen;
• portfolio strategischer Initiativen, die zur Umsetzung der Strategie erforderlich sind;
• das strategische Budget der Bank, ein wesentlicher Bestandteil ihres Budgets und einschließlich der Kosten für die Umsetzung von Programmen und Projektprojekten, die strategische Ziele erreichen.

Der integrierte Indikator für die Umsetzung der Entwicklungsstrategie ist die Wettbewerbsfähigkeit der Bank. Es wird geschätzt, indem ein dynamisches Modell der Wettbewerbsfähigkeit aufgebaut wird, das die Dynamik des integrierten Indikators während der analysierten Periode widerspiegelt.

Die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit einer Geschäftsbank beinhaltet das Erstellen eines Modells seiner Tätigkeiten und ein Bewertungsmodell seiner Wettbewerbsfähigkeit. Das entwickelte dynamische Simulatorierungsmodell zur Schätzung des Wettbewerbsgrades der KB ermöglicht die Ermittlung der Werte der grundlegenden Finanz- und Wirtschaftsindikatoren in zukünftigen Zeiträumen, die die Effizienz der finanziellen Aktivitäten der Bank charakterisieren, um das Niveau seiner Wettbewerbsfähigkeit zu analysieren, sich zu ändern seine Hauptkomponenten und trägt auch zur Effizienz des Bankmanagements bei.

Das dynamische Modell besteht aus einem Satz miteinander verbundener Elemente, die als Variablen im Modell enthalten sind. Die Hauptkomponente des dynamischen Nachahmungsmodells der KB ist der Gewinn.

Die folgenden Indikatoren sind definiert, um die Wettbewerbsfähigkeit des KB zu bewerten:

• das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Dienstes;
• kreditrisikostufe;
• bankrisikoindex.

Das entwickelte Modell ermöglicht es Ihnen, den Wettbewerbsfähigkeit der Bank im Allgemeinen zu bestimmen. Für eine genauere Schätzung ist es erforderlich, zusätzliche Parameter einzuführen, die die Wettbewerbsfähigkeit der Bank kennzeichnen. Die erzielten Ergebnisse ermöglichen es, ihre Führung, um eine Entwicklungsstrategie genauer zu entwickeln, wobei ihre Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigt wird.

Basierend auf der Berechnung des Wettbewerbsgrades und der Identifizierung von Faktoren kann das Management der Bank ihre wettbewerbsfähigen Vorteile bestimmen und die künftige Entwicklungsperspektive bestimmen.

Weitere Studien zur Bewertung des Wettbewerbsgrades sollten zum einen auf die Entwicklung eines Beurteilungsmechanismus für Wettbewerbsfähigkeit gerichtet sein, der auf der Grundlage der verfügbaren Bewertungsstufen und der relevanten Analysemethoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen ermöglicht wird, um die Wettbewerbsfähigkeit der Wettbewerbsfähigkeit zu steigern Bank und zum anderen - zur Entwicklung eines Informations- und analytischen Bewertungssystems. Die Wettbewerbsfähigkeit der Bank wird den Verlust von Informationen zwischen verschiedenen Managementebenen reduzieren und zur Annahme angemessener, operativer Managemententscheidungen beitragen.

Beispiel 2.. Bericht (alle sechs Monate) zur Umsetzung des Plans zur Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank für__ ____

Ab November ________ 20__ betrug das Vermögen der Bank ______tausend Rubel. Reinigungskreditverschuldung erreichte ______tausend Rubel. Gewinn auf der Grundlage der Ergebnisse der ersten Hälfte des Jahres 20__ betrug ______tausend Rubel. Kundenfonds für 1 __ 20__ erreichten ______tausend Rubel.

Genehmigtes Kapital

In der ersten Hälfte des Jahres 20__ stieg das autorisierte Kapital der Bank nicht und betrug ________ Rubel.

Interbank-Kredite.

Permanente Kontrahenten auf der Interbank-Kredite sind _______ Banken, darunter russische Banken. MBC-Umsatz im Durchschnitt war monatlich in der ersten Hälfte der ersten Hälfte des Jahres 20__ ________ Milliarden Rubel. Es befand sich auf dem Maximum in ____ 20 __ Jahren ________ Mio. Rubel, die in ___ 20 __ an der Maximum von ________ Millionen Rubel anziehen. Banknotenbetrieb entwickeln sich aktiv.

Währungssteuerung.

Der durchschnittliche monatliche monatliche in der ersten Hälfte des Jahres 20__ in der Bank war ________ Pässe von Transaktionen, Transfers im Ausland in Dollar - durchschnittlich monatlich ________ Millionen Dollar, maximal ________ 20 __ Jahre in Höhe von ______tausend US-Dollar. Transfers in Euro sind unbedeutend, das Maximum von ________ Euro im Februar 20__ Jahre.

Bill-Operations

Im Durchschnitt, monatlich in der ersten Hälfte des Jahres 20__, erteilte die Bank ________ ihre eigenen Rechnungen in Höhe von ________ Millionen Rubel pro Monat. Operationen mit Rechnungen von Drittanbietern, die durchschnittlich monatlich ________ Millionen Rubel bestehen. Die wichtigsten Emittenten der rechenschaftspflichtigen Rechnungen ________.

Kundenbasis

Überreste auf Kundenkonten neigen dazu, zu steigern. Debit-Revolutionen auf Kundenkonten im Durchschnitt monatlich in der ersten Hälfte des Jahres 20 __ Jahren über ________ Milliarden Rubel. Kundenstamm ist stabil. Monatlich im Durchschnitt eröffnete ________-Konten.

Ausleihe

Im Durchschnitt verließ es monatlich in der ersten Hälfte von 20 __ bis ________ Kunden. Darlehensschuld entfielen ________ Mio. Rubel. Kreditunternehmen der Region Moskau.

Zukunft - Strategische Prüfung

Großraum ist die Frage, ob die Mission der Bank als Kreditorganisation grundsätzlich umgesetzt wird. Für eine solche Beurteilung ist es notwendig, eine strategische Prüfung als eine Bewertung der gesamten Bank durchzuführen, unter Berücksichtigung der externen Umgebung. Die strategische Prüfung bezieht sich auf die gleiche schwierige Bewertung wie die Wirksamkeit der Geschäftsprozesse der Bank.

Standard-interne Kontrolldienste können aufgrund der Fehlen der erforderlichen Qualifikations- und Managementerfahrung nicht eine solche Bewertung abhalten. Interne Kontrolldienste als Teil der internen Kontrolle von Banken beurteilen in der Regel Bankabläufe nur hinsichtlich ihrer Einhaltung der regulatorischen Dokumente der Bank of Russland.

Wahrscheinlich ist es ratsam, eine strategische Prüfung durchzuführen, um eine temporäre Arbeitsgruppe auf der Grundlage der Entscheidung des Verwaltungsrats zu bilden. Das Zeitintervall einer solchen Prüfung beträgt ein Jahr; Der Bericht über die Ergebnisse der strategischen Prüfung durch den Verwaltungsrat ist genehmigt. Ein solcher Bericht würde eine umfassende Bewertung der strategischen Vision des Standorts der Bank als Teil des russischen Bankensystems ermöglichen.

Das Berichtsformular als angeblicher Fragebogen unterliegt auch der Genehmigung des Verwaltungsrats der Bank. Es wäre wahrscheinlich richtig, eine separate strategische Prüfungsbestimmung in der Bank zu entwickeln, und es wäre kaum vernünftigerweise eine strategische Prüfung bei der Überprüfung des internen Kontrolldienstes der Bank aufgenommen. Mitglieder der Arbeitsgruppe sollten den notwendigen Zugriff auf alle internen Bankdokumentation für zuverlässige Schlussfolgerungen zu ihren Aktivitäten haben. Die Arbeit der Arbeit einer solchen Arbeitsgruppe wäre ratsam, im Bereich von 15 - 30 Kalendertagen zu bestimmen.

Es sei darauf hingewiesen, dass in regulatorischen Dokumenten der Bank Russlands das Konzept der strategischen Prüfung abwesend ist und sich kaum auf die Verfahren zur Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank bezieht. In naher Zukunft beabsichtigt die Bank Russlands nicht, dieses Problem nahezu achten. Empfehlungen in Form eines Fragebogens sind außerdem von der Regulierungsbehörde, die Empfehlungen betreffen nur die Fragen der Entwicklung der Entwicklungsstrategie der Bank und dessen Inhalt. Solange die Bank Russlands auf die Entwicklung der Geschäftsplanung als Teil der ständigen Finanzplanung abzielt.

* * *

Daher haben wir die grundlegenden Verfahren zur Überwachung der Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Bank und führende praktische Formen dieses Verfahrens überprüft. Wir hoffen, dass in der Zukunft in Banken dieses Problem in der Zukunft mehr Aufmerksamkeit aufmerksam machen wird, wenn auch mit etwas Fraktion der Formalität. Leider betonen wir wieder einmal, die Bank Russlands bezieht sich auf diese Probleme als unbedeutend.

Hinweis N 2005-y in Bezug auf die strategische Risikobewertung erfordert, dass die Bank eine solche Kontrolle durchführt. Dies gilt jedoch nur für strategische Risiken und nicht mehr. Der Regler erfordert laufend nicht eine solche Überwachung von Banken, wodurch mehr "schwere" Kriterien für die Beurteilung von Banken durch seinen Aufsichtsblock anwenden.

Chef

rechtsabteilung

OJSC "International Bank

finanzen und Investitionen "

• Bericht der sozialen Verantwortung des Unternehmens
• Finanzbericht
• SBERBANK-Entwicklungsstrategie bis 2018
• Sberbank teilt Zitate an
• Bonitätsratings.
• Investor-Rechner
• Häufig gestellte Fragen

Zusätzliche Materialien

• Tochtergesellschaften und abhängige Unternehmen
• Teilnahme an Verbänden.
• Separate finanzielle Indikatoren im Rahmen der Rechtsprechung

Strategieumsetzung

Die Entwicklungsstrategie der Sberbank-Gruppe bis 2018 wurde vom Aufsichtsrat am 11. November 2013 genehmigt. Im Jahr 2014 entwickelte und implementierte die Bank den Straund begann, wichtige strategische Programme zu erfüllen. Die von der Strategie vorgesehenen Systemtransformationen verlieren ihre Relevanz und in den Messbedingungen nicht, und einige qualitative Änderungen erfordern noch eine schnellere Implementierung.

Nach den Ergebnissen von 2014 hat die Bank für jede der strategischen Entwicklungsrichtungen erhebliche Fortschritte erzielt. Die bedeutendsten Erfolge der Sberbank zeigten auf dem Gebiet des innovativen Bankens und der Verbesserung der operativen Effizienz und der Kreuzverkäufe.

Mit einem Kunden für das Leben:

"Wir werden sehr tiefe vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Kunden aufbauen, wir verwenden den nützlichen, manchmal unmerklichen und integralen Teil ihres Lebens. Unser Ziel ist es, die Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen. "

Die Sberbank führt systematische Arbeit durch, um die Qualität der Kunden kontinuierlich zu verbessern und die Produktlinie auszubauen.

Die Ergebnisse der jährlichen Umfrage zeigten, dass die Wahrnehmung der Sberbank von Sberbank durch eine Reihe von Indikatoren deutlich erhöht wurde:

Im Jahr 2014 verbesserte die Bank das Arbeitsmodell mit allen Segmenten von Corporate-Clients. Eine der Ergebnisse war eine Erhöhung der Anzahl der Produkte auf dem Kunden in allen massiven Segmenten des Unternehmensgeschäfts:

Die Sberbank achtet große Aufmerksamkeit, um den Kreuzverkäufen im Einzelhandel zu fördern. Im Jahr 2014 stieg die Anzahl der Produkte auf einem aktiven Einzelhandelskunden auf 2.0.

Sberbank ergab eines der größten und erschwinglichen Treue-Banking-Programme in Russland. Nach den Ergebnissen von 2014 erreichte die Anzahl der mit dem Programm verbundenen Kunden 14,2 Millionen Menschen. Das Affiliate-Netzwerk verfügt über mehr als 1000 führende Unternehmen.

Team und Kultur:

"Wir sind bestrebt, sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter und die Unternehmenskultur der Sberbank zu den Hauptquellen unseres Wettbewerbsvorteils geworden sind"

• Im Jahr 2014 rangierte die Sberbank in den besten Arbeitgebern in Russland für Studenten und Absolventen in der globalen Bewertung von Universum.
• Das Personalniveau, die 2014 in der Sberbank ergibt, ging um ein Quartal zurück, und die Beteiligungserie stieg von 61% auf 69%.
• Im Jahr 2014 begann die Corporate University of Sberbank zu arbeiten. Diese Bildungseinrichtung hat keine Analoga in Russland unter Unternehmensuniversitäten. Im Jahr 2014 wurden 26.100 Personen auf Programme und Projekte der Unternehmensuniversität ausgebildet.
• Im Rahmen von Kommunikation, Strategien und Werten auf allen Ebenen der Organisation fanden strategische Konferenzen in allen Territorial- und Tochtergesellschaften statt. Jeder Anführer auf seiner Ebene nahm an der Förderung neuer Missionen und Werte der Gruppe teil. Dies bietet ein einheitliches Verständnis der Entwicklungspfade von Sberbank und die koordinierte Arbeit des gesamten Teams.

Technologischer Durchbruch:

"Wir haben die technologische Modernisierung der Bank abgeschlossen und lernen, alle modernsten Technologien und Innovationen in unserem Geschäft integrieren.

In der Entwicklungsstrategie 2014-2018 wurden zwei wichtigste Technologieentwicklungsvektor identifiziert: Der Abschluss der Modernisierung, die 2008 eingeführt wurde und Bedingungen für die Umsetzung der innovativsten Lösungen schützt. Im Jahr 2014 hat die Sberbank-Gruppe in alle Richtungen erhebliche Fortschritte erzielt:

• Die DENIZBANK wird nach der innovativsten Bank der Welt nach dem Bankverwaltungs-Institut (BAI) für die Qualität und Innovation interner Prozesse anerkannt.
• Sberbank Online wurde als die beste "Mobile Bank" und der Internet Bank von Russland und Mittel- und Osteuropa (nach globaler Finanzen und Synnovate) anerkannt.
• Die Anzahl der aktiven Benutzer des SMS-Dienstes "Mobile Bank" stieg um 40%, Sberbank online um 109%.
• 1.65 Millionen Kunden nutzen das Sberbank-Geschäft online. Täglich werden mehr als 1 Million Dokumente verarbeitet.
• Ein 95% absolvierte den Prozess der Kombination von automatisierten Bankensystemen (ABS) von territorialen Banken der Sberbank und dem Übergang zu einer einzelnen IT-Plattform.
• Die Arbeit begann mit der Entwicklung des Konzepts des optimalen Produktangebots für den Kunden unter Projekten zur Entwicklung von Big Datentechnologien.

Finanzleistung:

"Wir werden die finanziellen Erträge an unserem Geschäft dank effizienterer Kostenmanagement und Risikomanagement und Rentabilität erhöhen.

• Die Sberbank hat hohe Ergebnisse erzielt und arbeitet weiterhin an einer Erhöhung der operativen Effizienz - das Erträgenwachstum übertraf die Kostensteigerung. ).
• Die Methodik für die Verwendung des Eigenkapitellikationsindikators wird unter Berücksichtigung von Risiken eingeführt ( Risikobereinigte Rendite des Kapitals (RAROC) - Kapitalrentabilität unter Berücksichtigung des RisikosRaroc.). Die Verwendung von RAROC sorgt für die Flexibilität der Preisversorgung des Kunden für einzelne Produkte, basierend auf der Risikopegelquote und der Gesamtrenditen in allen Bereichen des Unternehmens der Bank mit diesem Kunden.
• Instrumente und Infrastruktur zur Berechnung des Liquiditätsverhältnisses von Basel III in Tochtergesellschaften werden eingeführt.

Reife Organisation:

"Wir werden organisatorische und leitende Fähigkeiten bilden, Prozesse erstellen, die den Umfang der Sberbank-Gruppe und unserem Ehrgeizniveau angemessen sind"

• In Bezug auf die Umsetzung wirksamer Risikomanagementsysteme in Tochtergesellschaften wurden erhebliche Fortschritte erzielt.
• Ende 2014 trat das Karriereportal "Sberbank Talente" die Top-8 besten Internetseiten in der Welt in den "Hidden Treasures" -Nomination (begrabene Schätze) ein. Dieses Portal wurde erfolgreich in das interne SAP-Recruiting-System und mit drei führenden Internet-Playern auf der Suche nach Arbeit (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru) integriert.
• Als Teil einer Erhöhung des Niveaus der Corporate Governance und der Einhaltung der besten Global-Praktizierenden im Jahr 2014 wurde die Umsetzung des Plans zur Umsetzung der Bestimmungen der neuen Version des Corporate Governance Kodex der Bank Russlands festgelegt, die Der Corporate Sekretärdienst wurde festgestellt, es wurde entschieden, dass die Anzahl des Aufsichtsrats von 17 bis 14 Personen gemäß den Normen der Best World Corporate Governance Practice reduziert wurde.
• Managementinformationssystem (Management Information System) wurde weiterentwickelt, was Informationen zu den wichtigsten Geschäftsindikatoren der Bank darstellt. Im Rahmen der Verbesserung des MIS-Systems im Jahr 2014 war es möglich, Informationen in der Sektion auf den Hauptindikatoren mit Details bis zu einem separaten Client- oder Geschäftseinheit zu erreichen. Das MIS-System wird als Grundlage für die Geschäftsplanung und den Bau von Motivationsprogrammen auf allen Ebenen des Bankmanagements verwendet.