Osnovno načelo naše strategije je visoka razina integracije korporativnog i maloprodajnog poslovanja. Čvrsto konsolidiranje svoje mjesto na tržištu kao univerzalne banke, nastavljamo se dinamički razvijati.

Dmitrij orlov
Predsjednik upravnog odbora

Strategija "oživljavanja" banke temelji se na razvoju ključnih područja vezanih uz potrebe korporativnih i maloprodajnih sektora ruskog gospodarstva i osiguravanje dugoročnog rasta vrijednosti poslovanja u interesu svojih dioničara.

Glavni prioritet Banke je pružiti sveobuhvatne usluge pravnim osobama i pojedincima, poboljšanju kvalitete usluge kako bi se ojačala konkurentnost i razvoj branda. Banka organski kombinira ulaganja u širenje poslovanja s politikama troškova optimizacije za poboljšanje učinkovitosti i osiguravanje visokih operacija prinosa.

Korporativno poslovanje je ključni smjer za razvoj banke "Revival". U korporativnom poslovanju Banka se usredotočuje na razvoj dugoročne suradnje s klijentima uz održavanje optimalne ravnoteže rizika. Povećanje baze klijenata provodi se privlačenjem malih i srednjih poduzeća, individualni rad s velikim klijentima, s naglaskom na klijente Banke, mreža podružnica koje se podudaraju s regionalnom prisutnošću podružnica Banke.

Ključni faktor uspjeha je sveobuhvatan pristup servisiranju svakog korporativnog klijenta i njegovih zaposlenika, poboljšanje kvalitete usluge, karakterizirane pristupima u radu s različitim segmentima klijenata. Banka gradi odnose s klijentom, na temelju njegovih potreba i nudeći posebnu uslugu, već potreban skup proizvoda za svakog klijenta.

Segment maloprodaje je drugi ključni smjer poslovnog razvoja, kako u narednim godinama iu daleni budućnosti.

Glavni smjerovi proizvoda segmenta maloprodaje su:

• Depoziti;
• Posuda i hipotekarnih kredita;
• Operacije s bankovnim karticama, uključujući kreditiranje na temelju njih;
• Plaćanje i blagajnik za pojedince, uključujući uz pomoć usluga udaljenog bankarstva.

Treba napomenuti da Banka smatra depoziti stanovništva kao najvažniji izvor financiranja kreditnih operacija i kao čimbenik koji stabilizira aktivnosti Banke, čak i tijekom značajnih promjena u tržišnim uvjetima.

Glavni tehnološki zadaci koji zahtijevaju rješenja za provedbu strategije Banke uključuju:

• Optimizacija unutarnjih poslovnih procesa kako bi se osigurala financijska stabilnost Banke povećanjem učinkovitosti svog poslovnog modela, visokokvalitetnih standarda za obavljanje poslova i politika o konzervativnoj rizici;
• Formiranje moderne uslužne infrastrukture, pružajući visokokvalitetne bankarske usluge na svojoj osnovi i osiguravanje visoke razine informacijske sigurnosti za kupce;
• Poboljšanje kvalitete usluga korisnicima na temelju korištenja naprednih informacija i telekomunikacijskih tehnologija;
• Poboljšanje kvalitete i učinkovitosti interakcije s državnim tijelima, kao i drugim organizacijama;
• Podizanje kvalifikacija osoblja u informacijskim i telekomunikacijskim tehnologijama;
• Suptizaciju korištenja informacija i telekomunikacijskih tehnologija, prijeteći aktivnostima Banke.

Uzimajući u obzir geografsku diversifikaciju svog poslovanja, Banka se pridržava strategija regionalnog razvoja na temelju širenja prisutnosti u tim područjima u kojima se već nalaze grane Banke. Povećanje prodajne infrastrukture temeljene na uredima i samoposlužnim uređajima u kombinaciji s internetom i mobilnom bankom planira se provesti kako bi se dugoročno i uravnotežen rast svih poslovnih područja iu skladu s potrebama tržišta u svakoj određenoj regiji ,

Marketinška strategija Banke "Revival" je neraskidivo povezana s poslovnim ciljevima Banke i usmjeren je na povećanje konkurentnosti proizvoda i povećanja lojalnosti i zadovoljstva kupaca:

• Razvoj prodajnih kanala (uključujući mrežu podružnice);
• Stvaranje i podrška proizvoda, u potpunosti zadovoljavaju zahtjeve kupaca od proizvoda natjecatelja;
• Pružanje visokih standarda korisničke usluge;
• Razvoj branda banke.

Strategija Banke osigurava kontinuirani razvoj sustava korporativnog upravljanja u skladu s najboljom globalnom praksom i interesima dioničara. Banka je posvećena poboljšanju učinkovitosti Upravnog odbora, uključujući primjenu postupaka samoprocjene i optimizaciju procesa interakcije s izvršnim upravom. Sudjelovanje Upravnog odbora u tekućim aktivnostima Banke proširuje se poboljšanjem kontrolnih postupaka za izvršenje njegovih odluka operativnog upravljanja Banke.

Naša strategija u akciji

Praktični koraci za provedbu strategije

Praktični koraci o provedbi Strategije Banke "Revival" podijeljeni su u glavne aktivnosti Banke (korporativni i trgovaca) i usmjerene su na provedbu uravnotežene kreditne i resursne politike, pouzdanog upravljanja rizicima i povećanje učinkovitosti. \\ T operacije.

Što se tiče razvoja korporativnog poslovanja, banka namjerava:

• Povećati učinkovitost interakcije s bazom klijenata kroz rad s maksimalnim brojem poduzeća u regijama prisutnosti Banke,
• Razviti prodaju u segmentu srednjeg i malog poduzeća,
• Diverzificirati bazu klijenata kako bi se smanjili rizici povezani s odlaskom velikih kupaca, prvenstveno zbog rada na privlačenju malih i srednjih poduzeća,
• Ojačati rad zadržavanja kupaca
• Razviti unakrsnu prodaju
• Razviti nove proizvode na temelju potreba kupaca,
• Privući nove kupce
• Povećati broj projekata plaća kako bi se proširila baza klijenata vlasnika bankovnih kartica,
• Razviti stjecanje mreže.

U segmentu poslovanja u maloprodaji, Banka se postavlja strateški zadatak za očuvanje pozicija u top-15 ruskih banaka u smislu stanovništva privukla sredstva. Udio stanovništva u bilanci "Revival" održat će se na razini od najmanje 40%.

Udio Banke na tržištu depozita planira se povećati na 1%. Istovremeno, razina profitabilnosti depozita bit će izgrađena na temelju tržišta i prijedloga glavnih banaka konkurenata, kao i unutarnje potrebe Banke u resursima.

Banka "Revival" planira stalno poboljšati svojstva potrošača depozita i srodnih usluga, s naglaskom na promjenu potražnje od potrošača i drugih tržišnih uvjeta.

Formiranje portfelja za maloprodaje banke planira se provoditi izdavanjem kredita već postojećim klijentima s potvrđenim kreditnim ili povijesti plaćanja, kao i pojedinaca koji rade u poduzećima - klijentima banke za plaće.

U isto vrijeme, Banka "Revival" nastavit će razvijati bankovnu uslugu infrastrukturu kao osnova za privlačenje kupaca za plaćene projekte s naknadnim aktivnim unakrsnim prodajom cijele linije proizvoda i usluga za privatne klijente.

Strateški cilj Banke "Revival" je razvoj informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija za povećanje konkurentnosti, smanjenje troškova i složenosti bankarskih tehnoloških procesa, poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja banci.

Za postizanje tih ciljeva, banke planove:

• Razviti usluge koje se pružaju kroz višekanalne udaljene bankarske usluge (MDBBA) za upravljanje računima i imovinom kupaca;
• Stalno optimizirati i povećati mobilnost informacijske infrastrukture kroz centralizaciju i virtualizaciju računalnih resursa, integraciju informacijskih sustava i ujedinjenje bankarskih tehnoloških procesa;
• Razviti sustav za praćenje bankarskih tehnoloških procesa;
• Razviti sustave odlučivanja putem centralizacije, procjene rizika i sustava upravljanja.

U sklopu razvoja regionalne strategije razvoja, Banka planira ojačati svoj položaj u sljedećim regijama:

• Moskovska regija. Ova regija uključuje podjele Banke koje se nalaze u Moskvi, moskovskoj regiji i područja Tule, Yaroslavl, Kaluga i Ryazan.
• Južna regija. Ova regija uključuje podjele Banke koje se nalaze u ROSTOV i VOLGOGRAD regijama, Krasnodaru i Stavropru teritoriju.
• Sjeverozapadna regija. Ova regija uključuje bankovne podjele nalaze se u St. Petersburgu, Murmansk, Petrozavodsk, Kalinjingrad.

Strateški prioriteti

Strateški prioriteti Banke "Revival" povezani su s razvojem glavnih aktivnosti:

• Razvoj segmenta korporativnog poslovanja
• Razvoj segmenta poslovanja na malo
• Povećanje obujma nemetanja prihoda
• Razvoj poslovne tehnologije
• Razvoj mreže podružnice banke
• Poboljšanje sustava unutarnje kontrole
• Razvoj sustava upravljanja rizicima.

Roman Paškov, voditelj pravnog rukovodstva OJSC Međunarodna banka financija i ulaganja

Nije tajna da bi u svakoj ruskoj poslovnoj banci trebala biti strategija razvoja. Njegov format, naravno, je drugačiji, postoje banke u kojima je potrebno 2-3 stranice i to im odgovara, što je jasno nenormalno. Međutim, kontrola nad provedbom razvojne strategije Banke je mnogo više rijetki fenomen u bankama, jer u načelu ne plaća dužnu pozornost, jer ne postoje izravni zahtjevi iz Banke Rusije o ovom pitanju.

Kontrola o provedbi Strategije razvoja u mnogim ruskim bankama ne provodi se barem u smislu sastavljanja relevantnih dokumenata i regulatornih postupaka.
Može se primijetiti da se takva kontrola odnosi na pitanja strateškog planiranja aktivnosti Banke. To je takva kontrola koja vam omogućuje da odgovorite na pitanje: Da li se misija Banke provodi u kontekstu njegovih aktivnosti kao kreditne organizacije u smislu postizanja ciljeva? Kontrolne figure izvješća o strategiji razvoja omogućuju nam da podijelimo sliku u cjelini na banci.

Strategija razvoja plana provedbe
Poželjno je u banci svake godine prihvatiti Upravni odbor za provedbu Strategije razvoja tekuće godine s financijskim pokazateljima. Ovaj plan sadrži strateške ciljeve razvoja Banke za tekuću godinu. Sve podjele Banke rade na njegovo izvršenje.
Možete čak i razgovarati o izvedivosti, ali o potrebi da se takav plan, jer značajno smanjuje strateški rizik od banke sa stajališta središnje banke Ruske Federacije. U isto vrijeme, mnoge banke nemaju ni takve regulatorne dokumente kao "način procjene strateškog rizika" ili "strateškog rizika politike" ili se smatraju isključivo formalnim.
Strateški ciljevi banke, čiji postignuće treba osigurati plan, su:
razvoj unutarnje metodološke osnove za planiranje i praćenje aktivnosti Banke;
Uvođenje sustava planiranja i kontrole Banke na kvalitativno novu tehnološku razinu.
U tu svrhu, plan bi trebao osigurati rješenje sljedećih glavnih zadataka:
Razviti i odobravaju brojne interne dokumente o strateškom planiranju i praćenju provedbe provedbe strategije pripremljenog uzimajući u obzir moderne pristupe priznate u poslovnoj zajednici. Pri razvoju tih dokumenata, kao glavna metodologija koja se koristi za praćenje provedbe strategije, planira se koristiti metodologiju sustava uravnoteženih pokazatelja - SSP (uravnoteženi scorecard);
Za aktualiziranje internih dokumenata o pitanjima trenutnog planiranja i kontrole u suradnji s odredbama:
1) dokumenti koji odražavaju gore navedene pristupe razvoju sustava strateškog planiranja i kontrole;
2) dokumenti koji definiraju novi sustav plaća i poticanja zaposlenika banaka;
Automatizacija na jednoj softverskoj platformi za procedure planiranja i kontrole, uključujući provedbu praćenja strategije definirane internim dokumentima Banke, bit će dostavljena kao dio rada na prijenosu na novu tehnološku razinu postupaka u području imovine i obveza.
U smislu poboljšanja organizacijske strukture Banke, plan bi trebao uključivati \u200b\u200bmehanizme za rješavanje sljedećih zadataka:
Stvaranje kolegijalnih radnih tijela uz sudjelovanje predstavnika podružnica, kao i ne-pregovaračkih organizacija za približavanje metodoloških pristupa rješavanju brojnih zadataka u području upravljanja na područjima gdje je primjenjivo. Konkretno, na broj pitanja koja zahtijevaju razvoj dogovorenih pristupa, čini se prikladnim pripisivanju:
1) pitanja financiranja aktivnosti podružnica, uključujući one koji se odnose na privlačenje posuđenih sredstava na tržištima kapitala;
2) pitanja razvoja metodološke osnove, uključujući procjenu kredita, strukturne rizike Banke i agregirane procjene rizika;
3) pitanja upravljanja osobljem;
U vezi s planiranom ekspanzijom geografije prisutnosti Banke slijedi:
1) stvoriti nove urede u regijama Ruske Federacije i inozemstva;
2) ako je potrebno, stvoriti nove podjele u okviru unutarnje organizacijske strukture Banke u skladu s odlukama upravnih tijela;
3) osigurati uvjete za funkcioniranje uspostavljenih strukturnih jedinica;
Definicije funkcionalnosti, ovlasti i odgovornost za nove elemente organizacijske strukture. Provoditi povezano poboljšanje internih dokumenata Banke.
Osim toga, potreba za poboljšanjem organizacijske strukture ili funkcionalne komponente njegovih elemenata može biti posljedica promjena u regulatornim aktivnostima zakonodavstva Banke i drugih pravnih akata, naime:
donošenje odluka o stvaranju novih podružnica;
Reorganizacija pojedinih strukturnih podjela Banke kako bi se razvio sustav za upravljanje svojim aktivnostima.
Kako bi se riješili zadaci poboljšanja sustava upravljanja osobljem, plan bi trebao biti usmjeren na korištenje suvremenih pristupa i najbolje globalne prakse u upravljanju kadrovima, nastavak rada s ciljem poboljšanja fleksibilnosti navedenog sustava, što znači da je to moguće brzo i učinkovito prilagodbu zbog promjena:
zakonodavni i regulatorni akti koji reguliraju aktivnosti Banke;
konjunkture tržišta rada;
socio-politička situacija i drugi čimbenici.
Otopina pitanja vezanih uz osoblje za pretraživanje, odabir i zapošljavanje treba provoditi prvenstveno na račun vanjskog najam visoko kvalificiranih stručnjaka, na temelju mogućnosti tržišta rada. Uz to, korištenje pristupa formiranju države zbog unutarnjeg odabira osoblja, uzimajući u obzir oblikovano osoblje rezerve. U tu svrhu predviđena je razvoj sustava prilagodbe novih zaposlenika, kao i daljnju provedbu programa za upravljanje karijerom.
Kako bi se povećala razina motivacije zaposlenika, plan bi trebao osigurati uvođenje novog sustava naknade i motivacije zaposlenika. Kao dio aktivnosti usmjerenih na poboljšanje sustava obuke i profesionalnog razvoja, plan mora osigurati rješenje sljedećih zadataka:
proširenje popisa obrazovnih aktivnosti usmjerenih na razvoj određenih osobnih osobina i vještina upravljanja;
Nastavljajući provedbu programa osposobljavanja usmjerene na razvoj vodstva i upravljačkih kvaliteta menadžera, stjecanje potrebnih stručnih znanja i vještina.
Kako bi se uvela bolja praksa u upravljanju kadrovima, plan mora osigurati sljedeće ciljeve:
Širenje interakcije u okviru međudržavnih udruga o profesionalnom razvoju osoblja i razmjene iskustava, uključujući kao dio razvoja sporazuma o suradnji između banaka - članova Međubankarske udruge organizacije za suradnju Šangaja i Memoranduma o suradnji između države Financijske institucije razvoja i potpore izvozu članova britera;
proučavanje i korištenje iskustava ruskih i stranih institucija razvoja organiziranjem iskustava u razmjeni iskustva;
Prijenos sustava upravljanja osobljem na jednu softversku platformu.
U području razvoja informacija i tehnološke potpore aktivnosti Banke za planirano razdoblje, plan mora osigurati:
Razvoj IT usluga potrebnih poslovnih procesa Banke, u smislu njihovog sastava i razine definirane funkcionalnošću, dostupnosti, moći, sigurnosti, kontinuiteta pružanja IT usluga;
Poboljšanje sustava upravljanja banci;
Učinkovito financijsko i ljudsko upravljanje resursima potrebni za pružanje IT usluga i funkcioniranje sustava upravljanja IT upravljanjem.
Treba napomenuti da takav plan nije identičan financijskom planu, kao i proračun Banke za tekuću godinu. Plan razvoja razvojne strategije sadrži kvalitativna mjerila Banke, a ne isključujući kvantitativne pokazatelje ravnoteže. Razvojni plan razvojnih strategija odnosi se na obvezna pitanja korporativnog upravljanja i pokazatelj je u banci.
Plan provedbe Strategije za tekuću godinu vrlo je isprepleten s pitanjima proračuna u Banci. U načelu, moguće je izraziti ideju da takav plan uključuje mnoge probleme u proračunu u kontekstu strateških ciljeva. U isto vrijeme, plan ne odražava u potpunosti sva pitanja proračuna Banke u kontekstu aktivnosti podjela.
Nemoguće je ne utjecati na činjenicu da indikativno planiranje, tj. Planiranje za postavljanje ciljeva na ključnim pokazateljima (pokazatelji) dovodi do jasnog razumijevanja upravljanja banci o tim ciljevima koji se moraju postići u kratkom roku. Takvo planiranje omogućuje vam da odaberete ispravne i optimalne metode za postizanje ciljeva. Također je potrebno razmotriti ovisnost ili utjecaj pokazatelja promjena u vanjskom okruženju (zakonodavstvo, djelovanje natjecatelja, pojavu novih tehnologija, bazu klijenata, itd.) I unutarnje okruženje Banke (osoblje, organizacija upravljanja, primijenjene bankarske tehnologije, resurse itd.).
Procjena pokazatelja promjena u vanjskom okruženju može izgledati ovako:
Banka se namjerno povećava bazu klijenata, dok ostaje u isto vrijeme služeći malim poduzećima u stvarnom sektoru gospodarstva;
razmatra povoljno konkurentno okruženje u smislu primjenjivosti zakonskih normi;
Sustavna kupnja opreme za poboljšanje pouzdanosti Banke kao kreditne institucije;
Napomene visoke poteškoće sredstava za razvoj resursa na tržištu.
Evaluacija pokazatelja promjena u unutarnjem okruženju Banke može izgledati ovako:
Banka ocjenjuje uspostavljeni tim kao tim stručnjaka koji mogu rješavati sve zadatke;
Poboljšava postupak korporativnog upravljanja, s obzirom na optimalan sustav upravljanja u upravljanju.
Ukupna ocjena:
Vanjski pokazatelji okoliša trenutno su nepovoljni za banku u smislu financiranja resursa, ali akumulirani resursi Banke omogućuju vam da prevladate ove nepovoljne trenutke za njegov razvoj;
Pokazatelji unutarnjeg i vanjskog okruženja Banke su uvjeti ili varijable dinamičnog dijela razvojne strategije u kontekstu ovisnosti o postupcima Banke od pokazatelja kao varijacijski model razvoja poslovanja. U načelu, čak ni sve glavne top-100 banaka postavili su takve pokazatelje u svojim razvojnim strategijama, budući da se ti pokazatelji vrlo često procjenjuju na temelju kvalitativnog karaktera i neočekivani izgled novih stranaka u javnom životu zemlje. Treba napomenuti da je učinak pokazatelja jedan od pitanja za samoprocjenu korporativnog upravljanja u poslovnim bankama.

Primjer
Plan za provedbu strategije Banke na __
1. Na strateški cilj aktivnosti Banke
Strategija razvoja Banke uključuje jačanje i širenje položaja Banke na financijskom tržištu u sljedećim područjima:
Jačanje i širenje pozicije Banke na tržištu financija treba razviti u područjima prema strategiji njegovog razvoja.
Potrebno je razviti bazu klijenata. Za ovo trebate:
1) organizirati operativno, visoko kvalitetno, visokotehnološko naselje i održavanje gotovine kupaca koji zadovoljavaju suvremene zahtjeve razvoja poslovanja;
2) stvoriti mehanizam koji će privući i učinkovito staviti gotovinu i resurse, koji je u stanju osigurati ravnotežu između pokazatelja kao što su pouzdanost, likvidnost i prinos imovine;
3) Stvorite mehanizam koji će doprinijeti brzom pretraživanju i financiranju najprofitabilnijih proizvodnih, trgovačkih i investicijskih transakcija i projekata. U isto vrijeme, potrebno je osigurati hitnost, otplatu i plaćanje;
4) provoditi učinkovitu potporu za sustav procjene i upravljanja rizicima, sveobuhvatan sustav upravljanja koji je u skladu sa zahtjevima postojećeg zakonodavstva i regulatornih standarda koji se odnose na aktivnosti Banke. To se posebno spriječi rizikom nepredviđenih gubitaka i njegovog ugleda ne pate;
Provedba postupaka unutarnjih kontrola.
Također, proširiti položaj Banke, potrebno je izvršiti postupak unutarnje kontrole. Kako bi se postigao učinkovitije funkcioniranje sustava unutarnje kontrole, potrebno je izvršiti periodične preglede poštivanja poštivanja zaposlenika zakona Banke o regulatornim aktima, postojećim zakonodavstvom, standardima koji se odnose na profesionalne aktivnosti, odgovarajuću razinu pouzdanosti, koja zadovoljava prirodu operacija provedenih u Banci i minimizira rizike svojih aktivnosti.
Prilikom provođenja kontinuiranog praćenja možete brzo otkriti i ispraviti nedostatke sustava unutarnje kontrole. U razvojnoj strategiji Banke i izgledi za njegov razvoj predviđeni su jasna raspodjela ovlasti i odgovornosti svake strukturne jedinice odgovorne za obavljanje poslovanja. U slučajevima kada će funkcije podjela preći ili provoditi transakciju, provodit će se visok rizik, treba provesti dodatna kontrola, uzeti kolegijalnu odluku i provoditi pravnu procjenu banaka koje je obavila Banka i transakcije;
Provedba pravila o unutarnjim kontrolom kako bi se suprotstavila legalizaciji prihoda dobivenih kaznenim sredstvima i financiranjem terorizma.
Širenje baze klijenata privlačenju novih kupaca, čije aktivnosti u početnoj fazi interakcije s Bankom nisu dovoljno proučene, povećava rizik od korištenja mehanizma Banke za ciljeve legalizacije (pranje) prihoda dobivenih od strane zločinca sredstva.
Prilikom širenja baze klijenata i predloženog raspona proizvoda, Banka koristi poseban program za proučavanje, identificiranje klijenta, kao i praćenje izvršenih operacija. Uvođenje automatiziranog bankarskog sustava koji uključuje funkciju identifikacije kupaca, praćenje plaćanja iz položaja identificiranja sumnjivih operacija ili operacija koje podliježu obveznoj kontroli, eliminira mogućnost legalizacije prihoda dobivenih od strane kaznenih sredstava putem banke za rješavanje alata.
Sukladnost s usvojenim postupcima unutarnje kontrole provodi osoblje relevantnih strukturnih podjela Banke na svim razinama upravljanja rizicima u preliminarnom, sadašnjem i naknadnom postupku na liniji upravne i financijske kontrole.
2. O poticajima rada
Osiguravanje usklađenosti zaposlenika Banke imenovanih na vodstvo i druga stajališta na koje postojeći zakonodavni i regulatorni akti (uključujući i banke Rusije) čine posebne zahtjeve za obrazovanje, kvalifikacije, iskustvo i druge aspekte svojih biografija, ovih utvrđenih zahtjeva. Strogo pridržavanje svih zaposlenika Banke, bez obzira na njihov položaj i operativne funkcije Kodeksa korporativnog upravljanja, koja sadrži glavne odredbe koje se odnose na poslovnu kulturu Banke.
U bliskoj budućnosti, svrha bankarske politike će biti poboljšana upravljanja osobljem, nakon čega slijedi održavanje na sadašnjoj razini kako bi se riješila strategija razvoja banaka.
Glavni smjer osobne politike sastoji se od sljedećih ključnih točaka:
konstruiranje na dugoročnoj osnovi odnosa s timom, smjerovima sredstava i naporima za poboljšanje osobnosti apsolutno svakog zaposlenika, nakon čega slijedi njegova konsolidacija u timu;
uspostavljanje sustava plaće koji će adekvatno uzeti u obzir rezultate i troškove rada tima;
Instalacije u odnosu na efektivnu financijsku politiku, koja će uključivati \u200b\u200bsocijalne naknade i sustave za nematerijalne poticaje za proces radne aktivnosti;
proces prilagodbe u timu novih zaposlenika, kao i učinkovitu i pravovremenu provedbu odabira osoblja;
poboljšanje tima;
poboljšati i održavati kvalifikacije zaposlenika i menadžera;
razvoj u banci komunikacije;
formacija s naknadnim održavanjem bankarske korporativne kulture;
optimizacija društveno-psihološke situacije;
Stvaranje osoblja koristi i jamstava, koje su predviđene zakonodavstvom Ruske Federacije.
Profesionalnost u radu bankovnog osoblja, na temelju poštivanja normi poslovne etike i načela korporativne kulture, možda je najvažnije stanje za razvoj banke.
3. Na nadležnosti bankarskog odbora direktora
Bankarski odbor direktora, u pravilu, proizveo je opće upravljanje aktivnostima. Iznimke imaju pitanja vezana uz izvršnu tijela Banke i nadležnosti Glavne skupštine sudionika.
Ekskluzivna kompetentnost bankarskog odbora u skladu s Poveljom uključuje:
stvaranje unutarnjih učinkovitih kontrola banaka sa svojim naknadnim funkcioniranjem;
Redovito razmatranje na sastancima Upravnog odbora Banke organizacije i mjera za povećanje njegove učinkovitosti, kao i njihovu raspravu s nadležnim izvršnim tijelima;
Razmatranje dokumentacije za provedbu sustava unutarnje kontrole, koji je unaprijed pripremljen izvršnim bankarskim tijelima, uslugom unutarnje kontrole ili zaposlenik koji je odgovoran za pranje ilegalno primljenih dohotka i financiranjem terorizma, drugih strukturnih bankarskih jedinica, organizacija za reviziju koji obavlja reviziju;
Usvajanje mjera za promicanje aktivnog provedbe izvršnih bankarskih tijela komentara i propisa Usluge unutarnje kontrole, nadzornih tijela, organizaciju revizije koja obavlja reviziju;
provođenje pravovremenog inspekcije za usklađenost unutarnje kontrole uvjeta i opsega bankarskih aktivnosti pod njihovim promjenama;
Naknadno odobrenje propisa o bankarskoj službi unutarnje kontrole, planove za provedbu inspekcija unutarnje kontrole i izvješća i prijedloge za njihovu provedbu;
razmatranje izvješća o kontroloru bankarskih aktivnosti na tržištu vrijednosnih papira kao profesionalni sudionik;
koordinacija imenovanja na mjesto kandidata Banke uprave Usluge unutarnje kontrole;
prijedloge za kandidate, čije imenovanje zahtijeva koordinaciju s Bankom Rusije;
preporuke u rješavanju pitanja vezanih uz reorganizaciju Banke, zaključke za transakcije, raspodjelu dobiti, sudjelovanje u udrugama trgovačkih organizacija i drugih prioritetnih područja njegovih aktivnosti;
Preporuke o veličini naknade za naknadu za revizor ili članove Komisije za reviziju;
Razmatranje drugih pitanja koja se ne odnose na isključivu nadležnost općeg bankarskog sastanka sudionika, kao i izvršna tijela za bankarstvo.
4. o strategiji razvoja banaka
Osnova za postizanje strateških ciljeva utvrđenih ispred Banke je institucionalni razvoj. Trebala bi osigurati infrastrukturu koja zadovoljava potrebe korisničke podrške i podrške banke.
Banka rješava zadatke stvaranja sustava upravljanja rizicima, sustave upravljanja za menadžersko izvješćivanje, automatizirano upravljanje dokumentima, upravljanje osobljem i nadogradnje računovodstvenih sustava. Kao jedan od glavnih projekata Banke je optimizacija njegove organizacijske strukture. Posebna pozornost posvećuje se sustavu kontrole i upravljanja rizicima, bez jačanja koji je nemoguće stvaranje velike i održive financijske institucije.
Aktivnosti banaka temelje se na sljedećim načelima:
Prvi i osnovni je rad unutar raspoloživih resursa. To se osigurava zbog usklađenosti prirode imovine Banke s posebnostima koje su mobilizirali, osiguravajući povoljnu usklađenost između resursa koji privlače i vlastita sredstva, kao i kontrolu nad likvidnošću banaka;
Drugo važno načelo je ekonomska dosljednost u kojoj se temelji bankarstvo, podrazumijeva gospodarsko bankarstvo odgovornost za rezultate njegovih aktivnosti. Ova neovisnost izražava se u slobodnom raspolaganju vlastitim bankovnim sredstvima ili privučenim resursima, kao i slobodu odabira partnera i kupaca. Međutim, treba napomenuti da sloboda djelovanja podrazumijeva jasnu usklađenost sa zahtjevima postojećeg zakonodavstva. Posljedica ekonomske neovisnosti je ekonomska odgovornost. Banka nameće rizik kao rezultat svog poslovanja, odgovarajući na sve svoje imovine i sredstava za svoje obveze;
Izgradnja međusobnog razumijevanja s partnerima i klijentima na obostrano korisnoj osnovi, dok je kombiniranje interesa klijenta vlastitim sredstvima, treći je načelo;
Četvrto načelo bankarske aktivnosti je da je regulirano.
Opseg bankarstva usmjeren je na sve segmente financijskog i bankarskog tržišta u potpunosti usklađenosti s licencom. Ona pruža:
smanjenje mogućih rizika na račun pruženih bankarskih usluga i diverzifikaciju operacija;
poboljšanje i poboljšanje razine kvalitete bankarske usluge;
Uklanjanje mogućih pogoršanja situacije za investitore.
Razmatraju se glavne ciljeve banaka:
Pružanje banke kvalitativnih i složenih financijskih usluga svojim klijentima;
stvaranje pouzdanih zajamčenih uvjeta održavanja za operacije kupaca;
uvođenje novih konkurentnih bankarskih tehnologija;
razvoj stabilne baze klijenata, nakon čega slijedi njihovo širenje privlačenjem službu za korisnike;
uvođenje novih proizvoda, kao i povećanje spektra bankarskih usluga;
naknadno širenje ovlaštenog banke;
Jačanje financijske situacije, kao i postizanje profitabilnosti poslovanja s mogućim rizikom, ali ne i više od dopuštenosti.
Zahvaljujući bankarskom razvoju u tim područjima, učinkovitost njegovog funkcioniranja će se povećati, područje aktivnosti će se povećati, razvijaju se mehanizmi odgovora na promjene u situaciji u gospodarstvu, i što je najvažnije - stabilna financijska situacija jest osiguran.
Navedene obećavajuće aktivnosti uključuju postizanje glavnog cilja - osiguravanje daljnjeg rasta vlastitih sredstava, uključujući dobit Banke. Osim toga, uspješan rad prema tim područjima je izvor vlastitog razvoja i napretka banke.

Izvješće o provedbi strategije razvoja
Jednom svakih šest mjeseci, upravni odbor odobrava izvješće o provedbi plana razvoja strategije. Razmatranje izvješća u kraćem vremenskom okviru, na primjer, jednom u četvrt. Takvo izvješće sadrži opis glavnih operacija Banke u područjima djelovanja i kontrolnom broju financijskog planiranja. Izvješće omogućuje Upravnom odboru da dobiju ideju o trenutnom stanju u Banci i, prema tome, pitanja koja bi se trebala isplatiti na temelju nedovoljnih napora od strane izvršnih tijela njezina uprave.
Izvješće se može izgraditi u dva glavna modela:
1) Tematski pristup - blokovi pitanja u glavnim smjerovima aktivnosti Banke. U tom slučaju izvješće sadrži glavne pokazatelje radova Banke i njegove strukturne podjele;
2) problematični pristup je grupiranje problematičnih pitanja aktivnosti Banke koje zahtijevaju dopuštenje i odgovor od svog odbora direktora u strateškoj perspektivi.
Ako se primjenjuje tematski pristup, onda je poželjno uključiti takva područja kao pozajmljivanje, bazu kupaca, kontrolu valute, operacije s plemenitim metalima, međubankovnim kreditiranjem, računom. Informacije za svaki smjer treba dati članovima Upravnog odbora generaliziranih informacija u smislu pokazatelja, bez produbljivanja nepotrebnih detalja. Izvješće ne bi trebalo nositi formalni karakter, ali bi trebao dopustiti sliku trenutnog stanja u banci, kao dokument o izvješćivanju uprave. Može se reći da je to najvažniji dokument o izvješćivanju uprave ili upravljanja bankovnim računovodstvenim informacijama.
Informacije o računovodstvu upravljanja financijski su i operativni podaci o aktivnostima i procesima provedenim u Banci, funkcioniranje svojih strukturnih podjela koje proizvode IT proizvodi i usluge, klijenti banke. Do danas ne postoji nedvosmislena definicija računovodstva upravljanja. Ne propuštanje regulatornog zakonodavstva o upravljačkom računovodstvu. Ponekad, za jednostavnost, upravljački računovodstvo je ograničeno samo na zadatke prikupljanja, agregacije (grupiranja) informacija i izvješćivanja o upravljanju, tj. Formiranje informacijskog okruženja za upravitelje i upravitelje koji primaju upravljačke odluke.
Izvješća o upravljanju u Banci ima za cilj dodatno objavljivanje operativnih pitanja koja zahtijevaju stalnu kontrolu od strane uprave Banke. U većini dijela ruskih banaka, to je priroda situacijskog praćenja, a ne izvještava na trajnu osnovu. U isto vrijeme, treba napomenuti da je niz takvih parametara izvješćivanja obvezan, uključujući dokumente Usluge unutarnje kontrole, odgovornog zaposlenika und / ft.
Važno je da Upravni odbor uvijek ima dostavu kratkoročnom razdoblju o provedbi razvojnih ciljeva Strateške banke. Pitanje takvih informacija je određivanje ispunjavanja funkcija za kontrolu aktivnosti upravljačkih tijela. Upravni odbor uvijek treba imati iscrpnu ideju o situaciji u banci u cjelini u obliku perspektive i na određenim razvojnim pitanjima. Tako Upravni odbor uvijek treba zamisliti što se događa u organizaciji, s ciljem stvaranja strateških odluka o pitanjima poslovnog upravljanja.
Oznaka središnje banke Ruske Federacije 30. travnja 2008. br. 2008. "o procjeni gospodarske situacije banaka" odnosi se na strateški rizik kontrole strategije razvoja Banke od strane upravnog odbora. Banka Rusije smatra takve kontrole u ovom slučaju kao obvezno. Priroda procjene ove indikacije sama ukazuje na određivanje regulatora da poveća odgovornost banaka u praćenju provedbe vlastitih razvojnih strategija i isključuje u određenoj mjeri formalni pristup poslovanju.
Uz izvješće o upravljanju i računovodstvu, izvješće Banke o provedbi razvojne strategije treba sadržavati analizu postizanja niza pozivajućih pokazatelja, sveobuhvatno pokrivajući svoj tečaj. Takav mehanizam nastaje na temelju strateškog upravljanja sustavom uravnoteženih pokazatelja koji se koriste u suvremenoj praksi strateškog upravljanja sustavom uravnoteženih pokazatelja (SSP), koji uključuje sljedeće elemente:
Strateška bankovna kartica i strateške karte neovisnih strukturnih podjela. Strateška karta vizualizira strategiju za potrebe i glavne aktivnosti, u kombinaciji s uzrokom uzročnih odnosa;
Sustav uravnoteženih financijskih i nefinancijskih ključnih pokazatelja uspješnosti (KPE) koji karakteriziraju strateške ciljeve Banke;
portfelj strateških inicijativa potrebnih za provedbu strategije;
Strateški proračun Banke, koji je sastavni dio svog proračuna i uključujući troškove provedbe programa i projektnih projekata usmjerenih na postizanje strateških ciljeva.
Integralni pokazatelj provedbe razvojne strategije je konkurentnost Banke. Procjenjuje se izgradnjom dinamičkog modela konkurentnosti koja odražava dinamiku integralnog pokazatelja tijekom analiziranog razdoblja.
Procjena konkurentnosti poslovne banke uključuje izgradnju modela svojih aktivnosti i model procjene svoje konkurentnosti. Razvijen dinamički simulacijski model za procjenu razine konkurentnosti KB omogućuje određivanje vrijednosti osnovnih financijskih i ekonomskih pokazatelja u budućim razdobljima koje karakteriziraju učinkovitost financijskih aktivnosti Banke, analiziraju razinu svoje konkurentnosti, mijenjaju se njegove glavne komponente, a također doprinosi učinkovitosti upravljanja bankama.
Dinamički model sastoji se od skupa međusobno povezanih elemenata koji su uključeni u model kao varijable. Glavna komponenta dinamičkog modela imitacije KB je dobit.
Sljedeći pokazatelji su definirani za procjenu konkurentnosti KB:
Razinu konkurentnosti usluge;
Razina kreditnog rizika;
Indeks banke.
Razvijen model omogućuje vam da odredite razinu konkurentnosti Banke općenito; Za točniju procjenu potrebno je uvesti dodatne parametre koji karakteriziraju konkurentnost banke. Dobiveni rezultati omogućit će njezino vodstvo točnije razviti razvojnu strategiju, uzimajući u obzir njegovu konkurentnost.
Na temelju izračuna razine konkurentnosti i identifikacije čimbenika, upravljanje banke može odrediti svoje konkurentske prednosti i odrediti buduću perspektivu razvoja.
Daljnje studije o procjeni razine konkurentnosti trebaju biti usmjerene, s jedne strane, na razvoj mehanizma procjene konkurentnosti, koji će omogućiti na temelju raspoloživih faza procjene i relevantnih metoda analize za razvoj odluka o upravljanju za povećanje konkurentnosti Banka, a na drugoj - o razvoju informacijskog i analitičkog sustava procjene. Konkurentnost Banke će smanjiti gubitak informacija između različitih razina upravljanja i pridonijet će donošenju razumnih odluka o upravljanju operativnim upravljanjem.

Primjer

Izvješće (jednom svakih šest mjeseci) o provedbi Plana za provedbu strategije razvoja Banke za __ godine
Od ___ _____ 20___, imovina Banke iznosila je ___ tisuću rubalja. Čisti zajam dug dosegao ___ tisuću rubalja. Dobit na temelju rezultata za 1. poluvremenu 20__ iznosila je __ tisuću rubalja. Sredstva za kupce na 01 __ 20__ dostigli su ___ tisuću rubalja.

Odobren kapital
U 1. poluvremenu 20___, odobreni kapital Banke nije se povećao i iznosio ______ rubalja.

Međubankovni kreditiranje
Stalne ugovorne strane na međubankarskom kreditiranju su ___ banke, među kojima vode ruske banke. MBC promet na prosječnoj mjesečno bio je u prvoj polovici prve polovice 20__ ____ milijarde rubalja. Nalazi se na maksimumu u ____ 20___ u godini ___ milijuna rubalja, privlačeći u ___ 20___ u godini na maksimalno ____ milijuna rubalja. Operacije novčanice aktivno se razvijaju.

Kontrola valute
Prosječni mjesečno u prvoj polovici 20___ na usluzi u Banci bio je ____ putovnice transakcija, transferi u inozemstvu u dolarima - u prosjeku mjesečne ___ milijuna dolara, na maksimum od ____ 20___ godine u iznosu od ____ tisuća američkih dolara. Transferi na eure su beznačajni, maksimalni ____ euro u veljači 20____.

Zakon
U prosjeku, mjesečno u 1. poluvremenu 20___, Banka je objavila ____ vlastite račune u iznosu od ____ milijuna rubalja mjesečno. Operacije s prodajnim računima trećih strana bili su u prosjeku mjesečno ____ milijuna rubalja. Glavni izdavatelji odgovornih računa _____.

Bazu kupaca
Ostaci na računima kupaca teže povećati. Zaduženje se pretvara na račune kupaca u prosjeku mjesečno obračunava u 1. poluvremenu godine 20___ godine više od ____ milijarde rubalja. Baza klijenata je stabilna. Mjesečno u prosjeku otvoreno ___ računima.

Pozajmica
U prosjeku, mjesečno je ostavio u 1. poluvremenu 20___ do ___ klijenata. Zajam dug činio je ___ milijuna rubalja. Kreditna poduzeća u moskovskoj regiji.

Budućnost - Strateška revizija
Općenito je pitanje je li misija Banke kao kreditne organizacije u načelu provedena. Za takvu procjenu potrebno je provesti stratešku reviziju kao procjenu cjelokupne banke, uzimajući u obzir vanjsko okruženje. Strateška revizija odnosi se na istu tešku procjenu kao i učinkovitost poslovnih procesa Banke.
Standardne usluge unutarnje kontrole ne mogu zadržati takvu procjenu zbog odsutnosti potrebnih kvalifikacija i iskustva upravljanja. Usluge unutarnje kontrole kao dio unutarnje kontrole banaka obično procjenjuju bankarske operacije samo u smislu njihove usklađenosti s regulatornim dokumentima Banke Rusije.
Vjerojatno je preporučljivo provesti stratešku reviziju kako bi se formirala privremena radna skupina na temelju odluke uprave. Vremenski interval takve revizije je jedna godina; Izvješće o rezultatima strateške revizije od strane upravnog odbora je odobreno. Takvo izvješće omogućilo bi sveobuhvatnu procjenu strateške vizije mjesta Banke kao dio ruskog bankarskog sustava.
Izvješće kao navodni upitnik također je podložan homologaciji upravnog odbora Banke. Vjerojatno bi bilo točno razviti zasebnu odredbu o strateškoj reviziji u banci i malo je vjerojatno da će razumno uključiti stratešku reviziju u provjeru usluge unutarnje kontrole Banke. Članovi radne skupine trebali bi imati potreban pristup svim dokumentaciji unutarnje banke za pouzdane zaključke o svojim aktivnostima. Vrijeme rada takve radne skupine bilo bi poželjno odrediti u rasponu od 15-30 kalendarskih dana.
Treba napomenuti da je u regulatornim dokumentima središnje banke Ruske Federacije koncept strateške revizije odsutan, jedva se odnosi na postupke za provedbu strategije razvoja Banke. A u bliskoj budućnosti Banka Rusije ne namjerava posvetiti blisku pozornost ovom pitanju. Preporuke u obliku upitnika također su odsutne iz regulatora, preporuke se odnose na pitanja samo razvoja razvojne strategije Banke i njegovog sadržaja. Dok je središnja banka Ruske Federacije usmjerena na razvoj poslovnog planiranja kao dio stalnog financijskog planiranja.

***
Dakle, pregledali smo osnovne postupke za praćenje provedbe razvoja strategije Banke i doveli praktične oblike ovog postupka. Nadamo se da će u budućnosti u bankama platiti više pozornosti ovom pitanju, iako s nekim djelić formalnosti. Nažalost, još jednom naglašavamo, banka Rusije odnosi se na te probleme kao beznačajno.
Napomena br. 2005. U dijelu procjene strateškog rizika zahtijeva da Banka donese takvu kontrolu. Međutim, to se odnosi samo na strateške rizike i više. Na trajnoj osnovi, regulator ne zahtijeva banke za obavljanje takvog praćenja, primjenjujući više "teških" kriterija za procjenu banaka od strane nadzornog bloka.

"Računovodstvo i banke", 2013, N 9

Nije tajna da bi u svakoj ruskoj poslovnoj banci trebala biti strategija razvoja. Format toga, naravno, je različit, postoje banke u kojima je potrebno 2 - 3 stranice i to im odgovara, što je jasno nenormalno. Međutim, kontrola provedbe Strategije razvoja Banke je mnogo više rijetki fenomen u bankama, budući da je u načelu ne plaćati dužnu pažnju, jer ne postoje izravni zahtjevi iz Banke Rusije o ovom pitanju.

Kontrola o provedbi Strategije razvoja u mnogim ruskim bankama ne provodi se barem u smislu sastavljanja relevantnih dokumenata i regulatornih postupaka.

Može se primijetiti da se takva kontrola odnosi na pitanja strateškog planiranja aktivnosti Banke. To je takva kontrola koja vam omogućuje da odgovorite na pitanje: Da li se misija Banke provodi u kontekstu njegovih aktivnosti kao kreditne organizacije u smislu postizanja ciljeva? Kontrolne figure izvješća o strategiji razvoja omogućuju nam da podijelimo sliku u cjelini na banci.

Strategija razvoja plana provedbe

Poželjno je u banci svake godine prihvatiti Upravni odbor za provedbu Strategije razvoja tekuće godine s financijskim pokazateljima. Ovaj plan sadrži strateške ciljeve razvoja Banke za tekuću godinu. Sve podjele Banke rade na njegovo izvršenje.

Možete čak i razgovarati o izvedivosti, ali o potrebi da se takav plan, jer značajno smanjuje strateški rizik od banke sa stajališta Banke Rusije. U isto vrijeme, mnoge banke nemaju ni takve regulatorne dokumente kao "metoda procjene strateškog rizika" ili "politike u području strateškog rizika", ili se smatraju isključivo formalnim.

Strateški ciljevi banke, čiji postignuće treba osigurati plan, su:

• razvoj unutarnje metodološke osnove za planiranje i praćenje aktivnosti Banke;
• uvođenje sustava planiranja i kontrole Banke na kvalitativno novu tehnološku razinu.

U tu svrhu, plan bi trebao osigurati rješenje sljedećih glavnih zadataka:

• razviti i odobravaju brojne interne dokumente o strateškom planiranju i praćenju provedbe provedbe strategije pripremljenog uzimajući u obzir moderne pristupe priznate u poslovnoj zajednici. Pri razvoju tih dokumenata, kao glavna metodologija koja se koristi za praćenje provedbe strategije, planira se koristiti metodologiju sustava uravnoteženih pokazatelja - SSP (uravnoteženi scorecard);
• za aktualiziranje internih dokumenata o pitanjima trenutnog planiranja i kontrole u suradnji s odredbama:

1. dokumenti koji odražavaju gore navedene pristupe razvoju sustava strateškog planiranja i kontrole;
2. dokumente koji definiraju novi sustav plaće i poticanja zaposlenika banaka;

• automatizacija na jednoj softverskoj platformi za procedure planiranja i kontrole, uključujući provedbu praćenja strategije definirane internim dokumentima Banke, bit će dostavljena kao dio rada na prijenosu na novu tehnološku razinu postupaka u području imovine i obveza.

U smislu poboljšanja organizacijske strukture Banke, plan bi trebao uključivati \u200b\u200bmehanizme za rješavanje sljedećih zadataka:

• stvaranje kolegijalnih radnih tijela uz sudjelovanje predstavnika podružnica, kao i ne-pregovaračkih organizacija za približavanje metodoloških pristupa rješavanju brojnih zadataka u području upravljanja na područjima gdje je primjenjivo. Konkretno, na broj pitanja koja zahtijevaju razvoj dogovorenih pristupa, čini se prikladnim pripisivanju:

1. pitanja financiranja aktivnosti ovisnih društava, uključujući i one koji se odnose na privlačenje posuđenih sredstava na tržištima kapitala;
2. razvojna pitanja metodološke baze, uključujući i prema procjeni kredita, strukturne rizike Banke i agregirane procjene rizika;
3. pitanja upravljanja osobljem;

• u vezi s planiranom ekspanzijom geografije prisutnosti Banke slijedi:

1. stvoriti svoje nove urede u regijama Ruske Federacije i inozemstva;
2. ako je potrebno, stvoriti nove podjele u okviru unutarnje organizacijske strukture Banke u skladu s odlukama upravnih tijela;
3. osigurati uvjete za funkcioniranje uspostavljenih strukturnih jedinica;

• definicije funkcionalnosti, ovlasti i odgovornost za nove elemente organizacijske strukture. Provoditi povezano poboljšanje internih dokumenata Banke.

Osim toga, potreba za poboljšanjem organizacijske strukture ili funkcionalne komponente njegovih elemenata može biti posljedica promjena u regulatornim aktivnostima zakonodavstva Banke i drugih pravnih akata, naime:

• donošenje odluka o stvaranju novih podružnica;
• reorganizacija pojedinih strukturnih podjela Banke kako bi se razvio sustav za upravljanje svojim aktivnostima.

Kako bi se riješili zadaci poboljšanja sustava upravljanja osobljem, plan bi trebao biti usmjeren na korištenje suvremenih pristupa i najbolje globalne prakse u upravljanju kadrovima, nastavak rada s ciljem poboljšanja fleksibilnosti navedenog sustava, što znači da je to moguće brzo i učinkovito prilagodbu zbog promjena:

• zakonodavni i regulatorni akti koji reguliraju aktivnosti Banke;
• konjunkture tržišta rada;
• socio-politička situacija i drugi čimbenici.

Otopina pitanja vezanih uz osoblje za pretraživanje, odabir i zapošljavanje treba provoditi prvenstveno na račun vanjskog najam visoko kvalificiranih stručnjaka, na temelju mogućnosti tržišta rada. Uz to, korištenje pristupa formiranju države zbog unutarnjeg odabira osoblja, uzimajući u obzir oblikovano osoblje rezerve. U tu svrhu predviđen je razvoj sustava prilagodbe novih zaposlenika, kao i daljnju provedbu programa za upravljanje karijerom.

Kako bi se povećala razina motivacije zaposlenika, plan bi trebao osigurati uvođenje novog sustava naknade i motivacije zaposlenika. Kao dio aktivnosti usmjerenih na poboljšanje sustava obuke i profesionalnog razvoja, plan mora osigurati rješenje sljedećih zadataka:

• proširenje popisa obrazovnih aktivnosti usmjerenih na razvoj određenih osobnih osobina i vještina upravljanja;
• nastavljajući provedbu programa osposobljavanja usmjerene na razvoj vodstva i upravljačkih kvaliteta menadžera, stjecanje potrebnih stručnih znanja i vještina.

Kako bi se uvela bolja praksa u upravljanju kadrovima, plan mora osigurati sljedeće ciljeve:

• Širenje interakcije u okviru međudržavnih udruga o profesionalnom razvoju osoblja i razmjene iskustava, uključujući kao dio razvoja sporazuma o suradnji između banaka - članova Međubankarske udruge organizacije za suradnju Šangaja i Memoranduma o suradnji između države Financijske institucije razvoja i potpore izvozu članova britera;
• proučavanje i korištenje iskustava ruskih i stranih institucija razvoja organiziranjem događanja za razmjenu iskustava;
• prijenos sustava upravljanja osoblje na jednu softversku platformu.

U području razvoja informacija i tehnološke potpore aktivnosti Banke za planirano razdoblje, plan mora osigurati:

• razvoj IT usluga potrebnih poslovnih procesa Banke, u smislu njihovog sastava i razine definirane funkcionalnošću, dostupnosti, moći, sigurnosti, kontinuiteta pružanja IT usluga;
• poboljšanje sustava upravljanja banci;
• učinkovito financijsko i ljudsko upravljanje resursima potrebni za pružanje IT usluga i funkcioniranje sustava upravljanja IT upravljanjem.

Treba napomenuti da takav plan nije identičan financijskom planu, kao i proračun Banke za tekuću godinu. Plan razvoja razvojne strategije sadrži kvalitativna mjerila Banke, a ne isključujući kvantitativne pokazatelje ravnoteže. Razvojni plan razvojnih strategija odnosi se na obvezna pitanja korporativnog upravljanja i pokazatelj je u banci.

Plan provedbe Strategije za tekuću godinu vrlo je isprepleten s pitanjima proračuna u Banci. U načelu možete izraziti ideju da takav plan uključuje mnoge probleme u proračunu u kontekstu strateških ciljeva. U isto vrijeme, plan ne odražava u potpunosti sva pitanja proračuna Banke u kontekstu aktivnosti podjela.

Nemoguće je ne utjecati na činjenicu da indikativno planiranje, tj. Planiranje ciljeva cilja na ključne pokazatelje (pokazatelje) dovodi do jasnog razumijevanja upravljanja banci tim ciljevima koji treba postići u kratkom roku. Takvo planiranje omogućuje vam da odaberete ispravne i optimalne metode za postizanje ciljeva. Također je potrebno razmotriti ovisnost ili utjecaj pokazatelja promjena u vanjskom okruženju (zakonodavstvo, djelovanje natjecatelja, pojavu novih tehnologija, bazu kupaca, itd.) I unutarnje okruženje Banke (osoblje, organizacija Upravljanje, korištene bankarske tehnologije, resursi itd.).

Procjena pokazatelja promjena u vanjskom okruženju može izgledati ovako:

• banka se namjerno povećava bazu klijenata, dok ostaje u isto vrijeme služeći malim poduzećima u stvarnom sektoru gospodarstva;
• razmatra povoljno konkurentno okruženje u smislu primjenjivosti zakonskih normi;
• sustavna kupnja opreme za poboljšanje pouzdanosti Banke kao kreditne institucije;
• napomene visoke poteškoće sredstava za razvoj resursa na tržištu.

Evaluacija pokazatelja promjena u unutarnjem okruženju Banke može izgledati ovako:

• banka ocjenjuje uspostavljeni tim kao tim stručnjaka koji mogu rješavati sve zadatke;
• poboljšava postupak korporativnog upravljanja, s obzirom na optimalan sustav upravljanja u upravljanju.

Ukupna ocjena:

• vanjski pokazatelji okoliša trenutno su nepovoljni za banku u smislu financiranja resursa, ali akumulirani resursi Banke omogućuju vam da prevladate ove nepovoljne trenutke za njegov razvoj;
• pokazatelji unutarnjeg i vanjskog okruženja Banke su uvjeti ili varijable dinamičnog dijela razvojne strategije u kontekstu ovisnosti o postupcima Banke od pokazatelja kao model varijacije poslovnog razvoja. U načelu, nisu sve glavne banke Top-100 postavljeni takve pokazatelje u njihovim razvojnim strategijama, budući da se ovi pokazatelji vrlo često procjenjuju na temelju kvalitativne prirode i neočekivanog izgleda novih strana u javnom životu zemlje. Treba napomenuti da je učinak pokazatelja jedan od pitanja za samoprocjenu korporativnog upravljanja u poslovnim bankama.

Primjer 1.. Plan za provedbu strategije Banke ____ godine

1. Na strateški cilj aktivnosti Banke

Strategija razvoja Banke uključuje jačanje i širenje položaja Banke na financijskom tržištu u sljedećim područjima:

• jačanje i širenje pozicije Banke na tržištu financija treba razviti u područjima prema strategiji njegovog razvoja.

Potrebno je razviti bazu klijenata. Za ovo trebate:

1. organizirati operativno, visokokvalitetno, visokotehnološkog naselja i održavanje gotovine kupaca, ispunjavajući suvremene zahtjeve razvoja poslovanja;
2. stvoriti mehanizam koji će privući i učinkovito staviti gotovinu i resurse, koji je u stanju osigurati ravnotežu između pokazatelja kao što su pouzdanost, likvidnost i prinos imovine;
3. stvorite mehanizam koji će doprinijeti brzom traženju i financiranju najprofitabilnijih proizvodnih, trgovačkih i investicijskih transakcija i projekata. U isto vrijeme, potrebno je osigurati hitnost, otplatu i plaćanje;
4. učinkovita potpora za sustav procjene rizika i sustava upravljanja, sveobuhvatan sustav upravljanja, koji je u skladu sa zahtjevima postojećeg zakonodavstva i regulatornih standarda koji se odnose na aktivnosti Banke. To se posebno spriječi rizikom nepredviđenih gubitaka i njegovog ugleda ne pate;

• provedba postupaka unutarnjih kontrola.

Također, proširiti položaj Banke, potrebno je izvršiti postupak unutarnje kontrole. Kako bi se postigao učinkovitije funkcioniranje sustava unutarnje kontrole, potrebno je izvršiti periodične preglede poštivanja poštivanja zaposlenika zakona Banke o regulatornim aktima, postojećim zakonodavstvom, standardima koji se odnose na profesionalne aktivnosti, odgovarajuću razinu pouzdanosti, koja zadovoljava prirodu operacija provedenih u Banci i minimizira rizike svojih aktivnosti.

Prilikom provođenja kontinuiranog praćenja možete brzo otkriti i ispraviti nedostatke sustava unutarnje kontrole. U razvojnoj strategiji Banke i izgledi za njegov razvoj predviđeni su jasna raspodjela ovlasti i odgovornosti svake strukturne jedinice odgovorne za obavljanje poslovanja. U slučajevima kada će funkcije podjela preći ili provoditi transakciju, provodit će se visok rizik, treba provesti dodatna kontrola, uzeti kolegijalnu odluku i provoditi pravnu procjenu banaka koje je obavila Banka i transakcije;

• provedba pravila o unutarnjim kontrolom kako bi se suprotstavila legalizaciji prihoda dobivenih kaznenim sredstvima i financiranjem terorizma.

Širenje baze klijenata privlačenju novih kupaca, čije aktivnosti u početnoj fazi interakcije s Bankom nisu dovoljno proučene, povećava rizik od korištenja mehanizma Banke za ciljeve legalizacije (pranje) prihoda dobivenih od strane zločinca sredstva.

Prilikom širenja baze klijenata i predloženog raspona proizvoda, Banka koristi poseban program za proučavanje, identificiranje klijenta, kao i praćenje izvršenih operacija. Uvođenje automatiziranog bankarskog sustava koji uključuje funkciju identifikacije kupaca, praćenje plaćanja iz položaja identificiranja sumnjivih operacija ili operacija koje podliježu obveznoj kontroli, eliminira mogućnost legalizacije prihoda dobivenih od strane kaznenih sredstava putem banke za rješavanje alata.

Sukladnost s usvojenim postupcima unutarnje kontrole provodi osoblje relevantnih strukturnih podjela Banke na svim razinama upravljanja rizicima u preliminarnom, sadašnjem i naknadnom postupku na liniji upravne i financijske kontrole.

2. O poticajima rada

Osiguravanje usklađenosti zaposlenika Banke imenovanih na vodstvo i druga stajališta na koje postojeći zakonodavni i regulatorni akti (uključujući i banke Rusije) čine posebne zahtjeve za obrazovanje, kvalifikacije, iskustvo i druge aspekte svojih biografija, ovih utvrđenih zahtjeva. Strogo pridržavanje svih zaposlenika Banke, bez obzira na njihov položaj i operativne funkcije Kodeksa korporativnog upravljanja, koja sadrži glavne odredbe koje se odnose na poslovnu kulturu Banke.

U bliskoj budućnosti, svrha bankarske politike će biti poboljšana upravljanja osobljem, nakon čega slijedi održavanje na sadašnjoj razini kako bi se riješila strategija razvoja banaka.

Glavni smjer osobne politike sastoji se od sljedećih ključnih točaka:

• konstruiranje na dugoročnoj osnovi odnosa s timom, smjerovima sredstava i naporima za poboljšanje osobnosti apsolutno svakog zaposlenika, nakon čega slijedi njegova konsolidacija u timu;
• uspostavljanje sustava plaće koji će adekvatno uzeti u obzir rezultate i troškove rada tima;
• instalacije u odnosu na efektivnu financijsku politiku, koja će uključivati \u200b\u200bsocijalne naknade i sustave za nematerijalne poticaje za proces radne aktivnosti;
• proces prilagodbe u timu novih zaposlenika, kao i učinkovitu i pravovremenu provedbu odabira osoblja;
• poboljšanje tima;
• poboljšati i održavati kvalifikacije zaposlenika i menadžera;
• razvoj u banci komunikacije;
• formacija s naknadnim održavanjem bankarske korporativne kulture;
• optimizacija društveno-psihološke situacije;
• stvaranje osoblja koristi i jamstava, koje su predviđene zakonodavstvom Ruske Federacije.

Profesionalnost u radu bankovnog osoblja, na temelju poštivanja normi poslovne etike i načela korporativne kulture, možda je najvažnije stanje za razvoj banke.

3. Na nadležnosti bankarskog odbora direktora

Bankarski odbor direktora, u pravilu, proizveo je opće upravljanje aktivnostima. Iznimke imaju pitanja vezana uz izvršnu tijela Banke i nadležnosti Glavne skupštine sudionika.

Ekskluzivna kompetentnost bankarskog odbora u skladu s Poveljom uključuje:

• stvaranje unutarnjih učinkovitih kontrola banaka sa svojim naknadnim funkcioniranjem;
• redovito razmatranje na sastancima Upravnog odbora Banke organizacije i mjera za povećanje njegove učinkovitosti, kao i njihovu raspravu s nadležnim izvršnim tijelima;
• razmatranje dokumentacije za provedbu sustava unutarnje kontrole, koji je unaprijed pripremljen izvršnim bankarskim tijelima, uslugom unutarnje kontrole ili zaposlenik koji je odgovoran za pranje pranja dohotka koje je nezakonito primio i financiranje terorizma, drugim strukturnim bankarskim jedinicama, a organizacija za reviziju koja provodi reviziju;
• usvajanje mjera za promicanje aktivnog provedbe izvršnih bankarskih tijela komentara i propisa Usluge unutarnje kontrole, nadzornih tijela, organizaciju revizije koja obavlja reviziju;
• provođenje pravovremenog inspekcije za usklađenost unutarnje kontrole uvjeta i opsega bankarskih aktivnosti pod njihovim promjenama;
• naknadno odobrenje propisa o bankarskoj službi unutarnje kontrole, planove za provedbu inspekcija unutarnje kontrole i izvješća i prijedloge za njihovu provedbu;
• razmatranje izvješća o kontroloru bankarskih aktivnosti na tržištu vrijednosnih papira kao profesionalni sudionik;
• koordinacija imenovanja na mjesto kandidata Banke uprave Usluge unutarnje kontrole;
• prijedloge za kandidate, čije imenovanje zahtijeva koordinaciju s Bankom Rusije;
• preporuke u rješavanju pitanja vezanih uz reorganizaciju Banke, zaključke za transakcije, raspodjelu dobiti, sudjelovanje u udrugama trgovačkih organizacija i drugih prioritetnih područja njegovih aktivnosti;
• preporuke o veličini plaćene naknade, naknadu za revizor bankarstva ili članova Komisije za reviziju;
• razmatranje drugih pitanja koja se ne odnose na isključivu nadležnost općeg bankarskog sastanka sudionika, kao i izvršna tijela za bankarstvo.

4. o strategiji razvoja banaka

Osnova za postizanje strateških ciljeva utvrđenih ispred Banke je institucionalni razvoj. Trebala bi osigurati infrastrukturu koja zadovoljava potrebe korisničke podrške i podrške banke.

Banka rješava zadatke stvaranja sustava upravljanja rizicima, sustave upravljanja za menadžersko izvješćivanje, automatizirano upravljanje dokumentima, upravljanje osobljem i nadogradnje računovodstvenih sustava. Kao jedan od glavnih projekata Banke je optimizacija njegove organizacijske strukture. Posebna pozornost posvećuje se sustavu kontrole i upravljanja rizicima, bez jačanja koji je nemoguće stvaranje velike i održive financijske institucije.

Aktivnosti banaka temelje se na sljedećim načelima:

• prvi i osnovni je rad unutar raspoloživih resursa. To se osigurava zbog usklađenosti prirode imovine Banke s posebnostima koje su mobilizirali, osiguravajući povoljnu usklađenost između resursa koji privlače i vlastita sredstva, kao i kontrolu nad likvidnošću banaka;
• drugo važno načelo je ekonomska dosljednost u kojoj se temelji bankarstvo, podrazumijeva gospodarsko bankarstvo odgovornost za rezultate njegovih aktivnosti. Ova neovisnost izražava se u slobodnom raspolaganju vlastitim bankarskim agentima ili privučenim resursima, kao iu slobodi odabira partnera i kupaca. Međutim, treba napomenuti da sloboda djelovanja podrazumijeva jasnu usklađenost sa zahtjevima postojećeg zakonodavstva. Posljedica ekonomske neovisnosti je ekonomska odgovornost. Banka nameće rizik kao rezultat svog poslovanja, odgovarajući na sve svoje imovine i sredstava za svoje obveze;
• izgradnja međusobnog razumijevanja s partnerima i klijentima na obostrano korisnoj osnovi, dok je kombiniranje interesa klijenta vlastitim sredstvima, treći je načelo;
• Četvrto načelo bankarske aktivnosti je da je regulirano.

Opseg bankarstva usmjeren je na sve segmente financijskog i bankarskog tržišta u potpunosti usklađenosti s licencom. Ona pruža:

• smanjenje mogućih rizika na račun pruženih bankarskih usluga i diverzifikaciju operacija;
• poboljšanje i poboljšanje razine kvalitete bankarske usluge;
• uklanjanje mogućih pogoršanja situacije za investitore.

• pružanje banke kvalitativnih i složenih financijskih usluga svojim klijentima;
• stvaranje pouzdanih zajamčenih uvjeta održavanja za operacije kupaca;
• uvođenje novih konkurentnih bankarskih tehnologija;
• razvoj stabilne baze klijenata, nakon čega slijedi njihovo širenje privlačenjem službu za korisnike;
• uvođenje novih proizvoda, kao i povećanje spektra bankarskih usluga;
• naknadno širenje ovlaštenog banke;
• jačanje financijske situacije, kao i postizanje profitabilnosti poslovanja s mogućim rizikom, ali ne i više od dopuštenosti.

Zahvaljujući bankarskom razvoju u tim područjima, učinkovitost njegovog funkcioniranja će se povećati, područje aktivnosti će se povećati, razvijaju se mehanizmi odgovora na promjene u situaciji u gospodarstvu, i što je najvažnije - stabilna financijska situacija jest osiguran.

Navedene obećavajuće aktivnosti uključuju postizanje glavnog cilja - osiguravanje daljnjeg rasta vlastitih sredstava, uključujući dobit Banke. Osim toga, uspješan rad prema tim područjima je izvor vlastitog razvoja i napretka banke.

Izvješće o provedbi strategije razvoja

Jednom svakih šest mjeseci, upravni odbor odobrava izvješće o provedbi plana razvoja strategije. Razmatranje izvješća u kraćem vremenskom okviru, na primjer, jednom u četvrt. Takvo izvješće sadrži opis glavnih operacija Banke u područjima djelovanja i kontrolnom broju financijskog planiranja. Izvješće omogućuje Upravnom odboru da dobiju ideju o trenutnom stanju u Banci i, prema tome, pitanja koja bi se trebala isplatiti na temelju nedovoljnih napora od strane izvršnih tijela njezina uprave.

Izvješće se može izgraditi u dva glavna modela:

1. tematski pristup - blokovi pitanja u glavnim smjerovima aktivnosti Banke. U tom slučaju izvješće sadrži glavne pokazatelje radova Banke i njegove strukturne podjele;
2. problematični pristup je grupiranje problema aktivnosti Banke koje zahtijevaju dopuštenje i odgovor od svog odbora direktora u strateškoj perspektivi.

Ako se primjenjuje tematski pristup, onda je poželjno uključiti takva područja kao pozajmljivanje, bazu kupaca, kontrolu valute, operacije s plemenitim metalima, međubankovnim kreditiranjem, računom. Informacije za svaki smjer treba dati članovima Upravnog odbora generaliziranih informacija u smislu pokazatelja, bez produbljivanja nepotrebnih detalja. Izvješće ne bi trebalo nositi formalni karakter, ali bi trebao dopustiti sliku trenutnog stanja u banci, kao dokument o izvješćivanju uprave. Može se reći da je to najvažniji dokument o izvješćivanju uprave ili upravljanja bankovnim računovodstvenim informacijama.

Informacije o računovodstvu upravljanja financijski su i operativni podaci o aktivnostima i procesima provedenim u Banci, funkcioniranje svojih strukturnih podjela koje proizvode IT proizvodi i usluge, klijenti banke. Do danas ne postoji nedvosmislena definicija računovodstva upravljanja. Ne propuštanje regulatornog zakonodavstva o upravljačkom računovodstvu. Ponekad, za jednostavnost, upravljački računovodstvo je ograničeno samo na zadatke prikupljanja, agregacije (grupiranja) informacija i formiranje izvješćivanja uprave, tj. Formiranje informacijskog okruženja za upravitelje i menadžere koji prihvaćaju odluke o upravljanju.

Izvješća o upravljanju u Banci ima za cilj dodatno objavljivanje operativnih pitanja koja zahtijevaju stalnu kontrolu od strane uprave Banke. U većini dijela ruskih banaka, to je priroda situacijskog praćenja, a ne izvještava na trajnu osnovu. Istodobno, treba napomenuti da su brojni parametri takvog izvješćivanja obvezni, uključujući dokumente usluge unutarnje kontrole, odgovornog zaposlenika und / ft.

Važno je da Upravni odbor uvijek ima dostavu kratkoročnom razdoblju o provedbi razvojnih ciljeva Strateške banke. Pitanje takvih informacija je određivanje ispunjavanja funkcija za kontrolu aktivnosti upravljačkih tijela. Upravni odbor uvijek treba imati iscrpnu ideju o situaciji u banci u cjelini u obliku perspektive i na određenim razvojnim pitanjima. Tako Upravni odbor uvijek treba zamisliti što se događa u organizaciji, s ciljem stvaranja strateških odluka o pitanjima poslovnog upravljanja.

Oznaka Banke Rusije od 30. travnja 2008. br. 2005. "o procjeni gospodarske situacije banaka" odnosi se na strateški rizik praćenja strategije razvoja Banke od strane upravnog odbora. Banka Rusije smatra takve kontrole u ovom slučaju kao obvezno. Priroda procjene ove indikacije sama ukazuje na određivanje regulatora da poveća odgovornost banaka u praćenju provedbe vlastitih razvojnih strategija i isključuje u određenoj mjeri formalni pristup poslovanju.

Uz upravljanje bankom i računovodstvenom izvješćivanjem, izvješće o provedbi razvojne strategije treba sadržavati analizu postizanja brojne pozivne pokazatelje, sveobuhvatno naglašavajući njegov tečaj. Takav mehanizam nastaje na temelju strateškog upravljanja sustavom uravnoteženih pokazatelja koji se koriste u suvremenoj praksi strateškog upravljanja sustavom uravnoteženih pokazatelja (SSP), koji uključuje sljedeće elemente:

• strateška bankovna kartica i strateške karte neovisnih strukturnih podjela. Strateška karta vizualizira strategiju za potrebe i glavne aktivnosti, u kombinaciji s uzrokom uzročnih odnosa;
• sustav uravnoteženih financijskih i nefinancijskih ključnih pokazatelja uspješnosti (KPE) koji karakteriziraju strateške ciljeve Banke;
• portfelj strateških inicijativa potrebnih za provedbu strategije;
• strateški proračun Banke, koji je sastavni dio svog proračuna i uključujući troškove provedbe programa i projektnih projekata usmjerenih na postizanje strateških ciljeva.

Integralni pokazatelj provedbe razvojne strategije je konkurentnost Banke. Procjenjuje se izgradnjom dinamičkog modela konkurentnosti koja odražava dinamiku integralnog pokazatelja tijekom analiziranog razdoblja.

Procjena konkurentnosti poslovne banke uključuje izgradnju modela svojih aktivnosti i model procjene svoje konkurentnosti. Razvijen dinamički simulacijski model za procjenu razine konkurentnosti KB omogućuje određivanje vrijednosti osnovnih financijskih i ekonomskih pokazatelja u budućim razdobljima koje karakteriziraju učinkovitost financijskih aktivnosti Banke, analiziraju razinu svoje konkurentnosti, mijenjaju se njegove glavne komponente, a također doprinosi učinkovitosti upravljanja bankama.

Dinamički model sastoji se od skupa međusobno povezanih elemenata koji su uključeni u model kao varijable. Glavna komponenta dinamičkog modela imitacije KB je dobit.

Sljedeći pokazatelji su definirani za procjenu konkurentnosti KB:

• razinu konkurentnosti usluge;
• razina kreditnog rizika;
• indeks banke.

Razvijen model omogućuje vam da odredite razinu konkurentnosti Banke općenito; Za točniju procjenu potrebno je uvesti dodatne parametre koji karakteriziraju konkurentnost banke. Dobiveni rezultati omogućit će njezino vodstvo točnije razviti razvojnu strategiju, uzimajući u obzir njegovu konkurentnost.

Na temelju izračuna razine konkurentnosti i identifikacije čimbenika, upravljanje banke može odrediti svoje konkurentske prednosti i odrediti buduću perspektivu razvoja.

Daljnje studije o procjeni razine konkurentnosti trebaju biti usmjerene, s jedne strane, na razvoj mehanizma procjene konkurentnosti, koji će omogućiti na temelju raspoloživih faza procjene i relevantnih metoda analize za razvoj odluka o upravljanju za povećanje konkurentnosti Banka, a na drugoj - o razvoju informacijskog i analitičkog sustava procjene. Konkurentnost Banke će smanjiti gubitak informacija između različitih razina upravljanja i pridonijet će donošenju razumnih odluka o upravljanju operativnim upravljanjem.

Primjer 2.. Izvješće (svakih šest mjeseci) o provedbi plana za provedbu strategije razvoja Banke za ____ ____

Od studenog ________ 20__, imovina Banke iznosila je ________ tisuća rubalja. Čisti zajam dug dosegao ________ tisuća rubalja. Dobit na temelju rezultata prve polovice 20__ iznosila je ________ tisuća rubalja. Sredstva za kupce za 1 __ 20__ dostigli su ________ tisuća rubalja.

Odobren kapital

U prvoj polovici 20__, odobreni kapital Banke nije se povećao i iznosio ________ rubalja.

Međubankovni kreditiranje

Stalne ugovorne strane na međubankarskom kreditiranju su _______ banke, među kojima vode ruske banke. MBC promet na prosječnoj mjesečno bio je u prvoj polovici prve polovice godine 20__ ________ milijardi rubalja. Na maksimumu se nalazila u ____ 20__ godina ________ milijuna rubalja, privlačenjem u ___ 20__ na najviše najviše ________ milijuna rubalja. Operacije novčanice aktivno se razvijaju.

Kontrola valute

Prosječni mjesečni u prvoj polovici 20__ u Banci bio je ________ putovnice transakcija, transferi u inozemstvu u dolarima - u prosjeku mjesečno ________ milijuna dolara, na najviše ________ 20__ godina u iznosu od ________ tisuća američkih dolara. Transferi u eurima su beznačajni, maksimum ________ eura u veljači 20__ godina.

Zakon

U prosjeku, mjesečno u prvoj polovici 20__, Banka je izdala ________ vlastitih računa u iznosu od ________ milijuna rubalja mjesečno. Operacije s računima trećih strana čine prosječno mjesečno ________ milijuna rubalja. Glavni izdavatelji odgovornih računa ________.

Bazu kupaca

Ostaci na računima kupaca teže povećati. Debitne revolucije o računima klijenata u prosjeku mjesečno obračunava u prvoj polovici 20__ godina više od ________ milijardi rubalja. Baza klijenata je stabilna. Mjesečno u prosjeku otvoren na ________ računima.

Pozajmica

U prosjeku, mjesečno je ostavio u prvoj polovici 20__ do ________ kupaca. Zajam dug činio je ________ milijuna rubalja. Kreditna poduzeća u moskovskoj regiji.

Budućnost - Strateška revizija

Općenito je pitanje je li misija Banke kao kreditne organizacije u načelu provedena. Za takvu procjenu potrebno je provesti stratešku reviziju kao procjenu cjelokupne banke, uzimajući u obzir vanjsko okruženje. Strateška revizija odnosi se na istu tešku procjenu kao i učinkovitost poslovnih procesa Banke.

Standardne usluge unutarnje kontrole ne mogu zadržati takvu procjenu zbog odsutnosti potrebnih kvalifikacija i iskustva upravljanja. Usluge unutarnje kontrole kao dio unutarnje kontrole banaka obično procjenjuju bankarske operacije samo u smislu njihove usklađenosti s regulatornim dokumentima Banke Rusije.

Vjerojatno je preporučljivo provesti stratešku reviziju kako bi se formirala privremena radna skupina na temelju odluke uprave. Vremenski interval takve revizije je jedna godina; Izvješće o rezultatima strateške revizije od strane upravnog odbora je odobreno. Takvo izvješće omogućilo bi sveobuhvatnu procjenu strateške vizije mjesta Banke kao dio ruskog bankarskog sustava.

Izvješće kao navodni upitnik također je podložan homologaciji upravnog odbora Banke. Vjerojatno bi bilo točno razviti zasebnu stratešku reviziju u Banci, a teško bi bilo razumno uključiti stratešku reviziju u provjeru usluge unutarnje kontrole Banke. Članovi radne skupine trebali bi imati potreban pristup svim dokumentaciji unutarnje banke za pouzdane zaključke o svojim aktivnostima. Vrijeme rada takve radne skupine bilo bi poželjno odrediti u rasponu od 15 do 30 kalendarskih dana.

Treba napomenuti da je u regulatornim dokumentima Banke Rusije, koncept strateške revizije je odsutan, jedva se odnosi na postupke za provedbu strategije razvoja Banke. A u bliskoj budućnosti Banka Rusije ne namjerava posvetiti blisku pozornost ovom pitanju. Preporuke u obliku upitnika također su odsutne iz regulatora, preporuke se odnose na pitanja samo razvoja razvojne strategije Banke i njegovog sadržaja. Sve dok je Banka Rusije usmjerena na razvoj poslovnog planiranja kao dio stalnog financijskog planiranja.

* * *

Dakle, pregledali smo osnovne postupke za praćenje provedbe razvoja strategije Banke i doveli praktične oblike ovog postupka. Nadamo se da će u budućnosti u bankama platiti više pozornosti ovom pitanju, iako s nekim djelić formalnosti. Nažalost, još jednom naglašavamo, banka Rusije odnosi se na te probleme kao beznačajno.

Napomena n 2005-y u smislu strateškog procjene rizika zahtijeva od banke za provedbu takve kontrole. Međutim, to se odnosi samo na strateške rizike i više. U tijeku je regulator ne zahtijeva takvo praćenje banaka, primjenjujući više "teških" kriterija za procjenu banaka od strane nadzornog bloka.

Glavni

pravni odjel

OJSC "Međunarodna banka

financije i ulaganje "

• Izvješće o društvenoj odgovornosti
• Financijski izvještaj
• Serberbank Strategija do 2018. godine
• Sberbank dijeli citati
• Kreditne ocjene
• Kalkulator ulagača
• Često postavljana pitanja

Dodatni materijali

• Podružnice i ovisne tvrtke
• Sudjelovanje u udrugama
• Odvojite financijske pokazatelje u kontekstu jurisdikcija

Provedba strategije

Strategija razvoja Serberbank Grupe do 2018. odobrio je Nadzorni odbor 11. studenoga 2013. godine. U 2014. godini Banka je razvila i provela mehanizam provedbe strategije i počeo ispunjavati ključne strateške programe. Sustav transformacije predviđena strategijom ne gube svoju važnost i u uvjetima mjerenja, a neke kvalitativne promjene zahtijevaju još bržu provedbu.

Prema rezultatima 2014. godine, za svaki od strateških smjerova razvoja, Banka je postigla značajan napredak. Najznačajniji uspjesi Sberbank pokazali su se u području inovativnog bankarstva, poboljšavajući operativnu učinkovitost i unakrsnu prodaju.

S klijentom za život:

"Mi ćemo izgraditi vrlo duboke pouzdane odnose s našim klijentima, koristimo korisnog, ponekad neprimjetan i sastavni dio njihovih života. Naš je cilj premašiti očekivanja naših kupaca. "

Sberbank provodi sustavni rad za kontinuirano poboljšanje kvalitete usluga koje pruža kupcima i proširuju liniju proizvoda.

Rezultati godišnjeg istraživanja pokazali su da se Sberbank percepcija Sberbank značajno povećala za brojne pokazatelje:

U 2014. godini Banka je poboljšala model rada sa svim segmentima korporativnih klijenata. Jedan od rezultata bio je povećanje broja proizvoda na klijentu u svim masivnim segmentima korporativnog poslovanja:

Sberbank posvećuje veliku pozornost na promicanje unakrsne prodaje u segmentu maloprodaje. U 2014. godini broj proizvoda na jednom aktivnom maloprodajnom klijentu porastao je na 2.0.

Sberbank je stvorio jedan od najvećih i pristupačnih bankarskih programa lojalnosti u Rusiji. Prema rezultatima 2014. broj kupaca vezanih uz program dosegao je 14,2 milijuna ljudi. Affiliate mreža ima više od 1000 vodećih tvrtki.

Tim i kultura:

"Nastojimo osigurati da su naši zaposlenici i korporativna kultura Sberbank postali među glavnim izvorima naše konkurentske prednosti"

• U 2014. godini Sberbank je zauzeo 3. među najboljim poslodavcima u Rusiji za studente i diplomirane diplome u Globalnoj ocjeni Universum.
• Razina prinosa osoblja u Sberbank u 2014. godini smanjena je za četvrtinu, a upletenost je povećana s 61% na 69%.
• U 2014. godini počelo je raditi korporativno sveučilište u Sberbank. Ova obrazovna ustanova nema analoga u Rusiji među korporativnim sveučilištima. U 2014. godini obučeno je 26,100 ljudi na programima i projektima korporativnog sveučilišta.
• U okviru komunikacije, strategije i vrijednosti na svim razinama organizacije održane su strateške konferencije u svim teritorijalnim i podružnicama. Svaki lider na njegovoj razini sudjelovao je u promicanju obnovljenih misija i vrijednosti grupe. Time se osigurava jedinstveno razumijevanje razvojnih putova Sberbanka i koordiniranog rada cijelog tima.

Tehnološki proboj:

"Završili smo tehnološku modernizaciju banke i naučili kako integrirati sve najmodernije tehnologije i inovacije u našem poslovanju.

U Strategiji razvoja 2014-2018 identificirani su dva ključna tehnologija razvoja vektora: završetak modernizacije pokrenut 2008. godine i stvaranje uvjeta za provedbu najinovativnijih rješenja. U 2014. godini Sberbank Grupa je postigla značajan napredak u svim smjerovima:

• DenizBank je prepoznat kao najinovativnija banka svijeta prema Institutu za upravu Banke (BAI) za kvalitetu i inovaciju unutarnjih procesa.
• Sberbank Online je prepoznat kao najbolja "mobilna banka" i internetska banka Rusije i srednje i istočne Europe (prema globalnim financijama i Synovete).
• Broj aktivnih korisnika SMS usluge "Mobile Bank" povećao se za 40%, Sberbank online za 109%.
• 1,65 milijuna korisnika koristi Serberbank Business Online. Svakodnevno se obrađuje više od milijun dokumenata.
• 95% je završio proces kombiniranja automatiziranih bankarskih sustava (ABS) teritorijalnih banaka Sberbanka i prijelaza na jednu IT platformu.
• Rad je počeo na razvoju koncepta optimalne ponude proizvoda za klijenta pod projektima o razvoju velikih podataka tehnologija.

Financijska izvedba:

"Mi ćemo povećati financijske prinose na naše poslovanje zahvaljujući učinkovitijem omjeru troškova i omjeru rizika i profitabilnosti.

• Sberbank je postigao visoke rezultate i nastavlja raditi na povećanju operativne učinkovitosti - rast prihoda značajno je premašio povećanje troškova, kao rezultat, omjer troškova troškova za operativni dohodak smanjio na 43,4% (-2,7 postotnih bodova. Do rezultata za 2013. godinu ).
• Metodologija za korištenje pokazatelja kapitalnog profitabilnosti uvodi se u obzir u obzir rizike ( Ponovni povrat rizika na kapital (RAROC) - Kapitalna profitabilnost uzima u obzir rizikRarona.). Korištenje RAROC-a osigurava fleksibilnost ponude cijena za klijenta za pojedine proizvode, na temelju omjera razine rizika i ukupnih prinosa u svim područjima poslovanja Banke s ovim klijentom.
• Uvedeni su instrumenti i infrastruktura za izračunavanje omjera likvidnosti Basel III u podružnicama.

Zrela organizacija:

"Mi ćemo formirati organizacijske i menadžerske vještine, stvarati procese koji odgovaraju ljestvici Serberbank Grupe i našu razinu ambicija"

• Značajan napredak je napravljen u smislu provedbe učinkovitih sustava upravljanja rizicima u podružnicama.
• Na kraju 2014. godine, karijeri portal "Sberbank talenti" ušli su u prvih 8 najboljih internetskih stranica u svijetu u imenovanju "skrivenih blaga" (pokopana blaga). Ovaj portal je uspješno integriran s unutarnjim sustavom za zapošljavanje SAP-a i s tri vodeće internetske playere na potrazi za radom (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• Kao dio povećanja razine korporativnog upravljanja i usklađenosti s najboljim globalnim praktičarima u 2014. godini u 2014. godini, uspostavljena je provedba plana o provedbi odredbi nove verzije Kodeksa korporativnog upravljanja Banke Rusije, Uspostavljena je korporativna služba za korporativnu službu, donesena je odluka da se smanji broj Nadzornog odbora od 17 do 14 osoba u skladu sa standardima Najbolje svjetsko prakse korporativnog upravljanja.
• Informacijski sustav upravljanja (informacijski sustav upravljanja) je dalje razvijen, što predstavlja informacije o ključnim poslovnim pokazateljima Banke. Kao dio poboljšanja pogrešnog sustava u 2014. godini, bilo je moguće postići informacije u odjeljku o glavnim pokazateljima s detaljima do zasebnog klijenta ili poslovne jedinice. MIS sustav se koristi kao osnova za poslovno planiranje i izgradnju motivacijskih shema na svim razinama upravljanja bankama.