Анализ дебиторской и кредиторской задолженности. Регламент контроля и взыскания дебиторской задолженности Норма просроченной дебиторской задолженности в торговле

На данной странице представлена структура регламента определяющего мероприятия выполняемые различными должностными лицами компании, в рамках единого процесса контроля и взыскания дебиторской задолженности.
Указанный документ является элементом системы управления дебиторской задолженность предприятия .

Регламент контроля дебиторской задолженности (далее ДЗ) и взыскания просроченной ДЗ (далее ПДЗ)

1. Назначение Регламента.

Настоящий Регламент предназначен для:

• Системного предупреждения возникновения просроченной дебиторской задолженности (далее - ПДЗ), предотвращения возникновения невозвратной и хронической дебиторской задолженности.
• Сокращения среднего времени просрочек и уменьшения среднего объема ПДЗ.
• Удержания размеров ПДЗ в пределах планово-нормативных значений.

2. Область применения настоящего Регламента.

2.1 Настоящий Регламент применяется ко всем клиентам, работающим с отсрочкой платежей и ко всем случаям возникновения ДЗ и ПДЗ, независимо от категорий клиентов, кроме случаев по которым существует письменное распоряжение руководства о полном или частичном исключении их из области применения настоящего Регламента.

2.2 Регламент вступает в силу с момента возникновения у клиента ДЗ перед организацией (тоесть, с момента получения им первой партии товара по отсрочке).

3. Классификация клиентов (статусы) и признаки их определяющие.

По признаку расчетно-платежной дисциплины, при погашении ДЗ, всем клиентам организации присваиваются 4 основные категории или статуса:

3.1 Надежные плательщики - клиенты которые имея отсрочку платежа в течение годичного периода ни разу не допустили просрочки возврата ДЗ, либо, допустили не более 2-х просрочек продолжительностью до 1 недели, с предварительным предупреждением о просрочке и согласованием условий реструктуризации долга.

3.2 Клиенты с неопределенной надежностью - клиенты, по которым отсутствует статистика взаимодействия по ДЗ в течение предшествующего годичного периода, либо клиенты, статистика платежей по которым нестабильна. То есть присутствует до 50% случаев - просрочка на промежутки времени (от 1-й, до 2х недель), с предупреждениями и без них, при этом всегда присутствует согласие на реструктуризацию долга.

3.3 Клиенты угрожаемые просрочке - клиенты, допускавшие в течение годичного периода:

• разовые просрочки на периоды более 1-го месяца;
• более 1 (одной) просрочки в месяц на периоды более 2х недель, преимущественно без предупреждений;
• просрочку до 1 месяца более чем в 50% случаев;
• уклонение от контактов и возражение против предложенных им условий реструктуризации задолженности.

3.4 Клиенты неплательщики - клиенты:

• имевшие в истории взаимодействия за прошедший годичный период более 1 (одной) в месяц просрочки оплаты ДЗ на период более 2х недель, без предупреждений, протестовавшие против предложенных условий реструктуризации долга и допускавшие уклонение от контактов;
• с которыми ранее уже происходили судебные разбирательства;
• в чей адрес уже направлены претензионные письма.

4. Присвоение исходных категорий (статусов) клиентам.

4.1 Исходные категории (статусы) присваиваются клиентам в начале календарного года, исходя из истории взаимодействия с ними и статистики своевременно/несвоевременно погашенных долгов перед предприятием с учетом критериев, приведенных в п.3.

4.2 Присвоение категорий клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК), затем, утверждается Коммерческим Директором (КД) предприятия.

4.3 В зависимости от присвоенного клиенту статуса (категории), ему автоматически устанавливаются следующие условия поставки/оплаты товаров, предоставляемых организацией:

4.4 С течением времени, в зависимости от статистики платежей и просрочек, категория клиента может изменяться, как в сторону повышения, так и в сторону понижения, а вместе с ней будут изменяться и установленные данному клиенту условия поставки.

4.5 Контроль статистики платежей и изменений кредитной истории клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).

4.6 Пересмотр (подтверждение или изменение) статусов (категорий) клиентов осуществляются по итогам 3-х месяцев взаимодействия, также Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).

5. Упреждающие действия.

5.1 Основными рабочими документами по контролю динамики ДЗ/ПДЗ являются: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутный лист и история платежей.

5.2 В отношении новых клиентов (клиентов, по которым отсутствует статистика, потому что работа с ними ранее не велась), для адекватного представления об их платежеспособности, Торговыми Представителями (ТП) должны быть, как минимум, собраны сведения о личных данных владельца, руководителя и ЛПР, о чем делается отметка в карточке клиента.

5.3 Так же, в обязательном порядке, от ТП требуется внесение в карточку состояния торговой точки, наличия товаров, местоположение, представленности брендов, уровня цен и товарных запасов (для определения безопасного лимита отгрузки).

5.4 Для выбора условий и заключения Договора, Торговому Представителю обязателен следующий пакет документов:

1. Заверенная копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.
2. Заверенная копия Свидетельство о постановке на учет юр. лица в налоговом органе.
3. Заверенная копия Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц.
4. Выписка из ЕГРЮЛ сроком не позднее 30дней.
5. Заверенная копия устава (сведения о размере уставного капитала, местонахождении предприятия или ЧП, компетенции и сроках назначения директора).
6. Заверенная копия протокола или решения о назначении руководителя предприятия.
7. Письмо с просьбой о заключении договора отсрочки.
8. Реквизиты предприятия и личная контактная информация о первых лицах предприятия (Директор, Гл. бухгалтер, товаровед, специалист по закупкам), с указанием рабочих, домашних и личных мобильных телефонов.

В случае отсутствия хотя бы одного из перечисленных выше пунктов, решение о заключении Договора принимается лично Генеральным директором.

5.5 В отношении клиентов ранее допускавших просрочки погашения ДЗ, работниками Отдела Продаж (ОП) применяется заблаговременное предупреждение о наступлении сроков платежа, однако, в зависимости от присвоенной клиенту категории (см. П 4 настоящего Регламента), интенсивность напоминания должна быть различной.

5.6 Звонки с предупреждением выполняются ТП в плановом порядке, каждую пятницу, в отношении клиентов, у кого на следующей неделе наступает срок платежа в соответствии с Договором.

6. Контроль динамики ДЗ и ПДЗ

6.1 Выполняет торговый представитель.

6.1.1 Общение с клиентом в процессе визита предшествующего дате наступления платежа: В ходе визита, предшествующего оплате, ТП, после выполнения основных целей визита, напоминает лицу принимающему решение (далее ЛПР) Клиента о сроке предстоящего платежа, указывая дату, номер, сумму оплачиваемой накладной, форму оплаты. Затем, сверяется на основе п. 5.1 с данными Клиента.

6.1.2. ТП анализирует поведение Клиента по отношению к долгу.

Варианты:

6.1.3 .Общение в день платежа:

1. После приветствия и установления позитивного контакта к ЛПР, указывает, как одну из целей взаимодействия, оплату по текущей накладной (указывая дату, номер, сумму).
2. Вариант ситуаций:

6.2 Выполняет супервайзер.

(Рабочие документы: отчет 1С по задолженности контрагентов, план работы на неделю, чек лист, маршрутные листы т.п.)

1. Лично контролирует просрочки платежа более 5 дней с момента даты платежа по договору, в случае просрочки более 10-ти дней, подает НОП докладную записку с отчетом о проделанной работе и просьбой о дальнейшем взыскании с неплательщика.
2. В конце рабочей недели анализирует ситуацию с просроченной дебиторской задолженностью подчинённых, планирует (с включением в оперативный план) мероприятия по ликвидации просрочки платежа в форме:

• индивидуальной или групповой работы с торговым представителем в офисе. Включая направление торгового представителя в тренинговую группу по теме: «Переговоры с клиентом должником» ;
• индивидуальной работы с торговым представителем на территории;
• телефонного звонка или личного визита к Клиенту должнику;
• согласованного взаимодействия с сотрудником СФК.

6.3 Выполняет начальник отдела продаж

(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, недельные планы супервайзеров, планы работы на неделю, оперативный план на месяц.)

1. Лично контролирует и принимает участие в процессе взыскания просрочки платежа, продолжительностью более 10 дней с момента даты платежа по договору.

2. Проверяет недельное планирование работы супервайзеров отдела продаж (далее ОП), на предмет наличия в плане мероприятий по сокращению ДЗ и работе с Клиентами должниками.

2.1. Контролирует в ежедневных отчетах (чек лист) действия ТП и СВ в ситуации просрочки платежа, включая наличие тренинг целей.

3. По результатам контроля работы отдела НОП с 10 по 15 день принимает решение о:

• предоставлении СВ дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
• безоговорочном взыскании денежных средств. В этом случае оформляется докладная записка непосредственному руководителю с отчетом о проведённых мероприятиях по возврату ПДЗ.

4. Планирует и отражает в оперативном плане мероприятия по сокращению процента просрочки платежей в ОП.

5. Определяет, на основе анализа работы за период, плановый процент просрочки платежа на месяц и согласует его Директором.

6.4 Директор ООО

(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутные листы супервайзеров, оперативный план на месяц начальника отдела продаж (НОП), личный оперативный план.)

1. Лично контролирует процесс возврата просрочки платежа более 15 каленых дней с момента наступления даты платежа по договору.

1.1 В течении 10 календарных дней с момента наступления сроков по п1. принимает решение о:

• предоставление НОП дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
• включение задачи по конкретной ситуации ПП в план сотрудника СФК;
• реструктуризации задолженности (частичный возврат товара, компенсация иным товаром дополнительная отсрочка с оплатой пени);
• изменение статуса надёжности клиента и последующим изменением коммерческих условий в программе 1С;
• безоговорочном взыскании денежных средств;
• переносе ПДЗ в базу безвозвратной ДЗ.

2. Контролирует наличие в оперативном плане НОП мероприятий по сокращению дебиторской задолженности (ДЗ) и работе с Клиентом должником.

3. Утверждает допустимый плановый процент просрочки платежа на следующий месяц ОП.

6.5 Юридический отдел

• На основании запроса ОП, СФК или указаний директора ООО:
• оформляет претензии контрагентам должникам;
• организует работу по взысканию ПДЗ в соответствии с действующим законодательством РФ и требованиями внутренних стандартов компании;
• ведёт учет работы с ПДЗ в сетевом графике.

7. Цена просрочки и условия реструктуризации задолженности

7.1 По решению руководства ООО, до официального направления претензии в суд, допустима просрочка не более 3-х календарных недель (или 15 банковских дней) со дня наступления просрочки. Другими словами, по истечению 4-х календарных недель или 20-ти банковских дней, просрочка должна быть погашена, принята программа реструктуризации долга, либо клиент должен быть передан в ЮО и СФК для обеспечения претензионного порядка взыскания ПДЗ.

7.2 Данный период времени является ресурсом для работы торговых представителей, супервайзеров и руководителя отдела продаж по досудебному решению вопроса в интересах обеих сторон и согласованию реструктуризации просроченной задолженности.

7.3 Просрочка погашения ДЗ фактически является товарным кредитованием клиента неплательщика, следовательно, при изменении сроков погашения ДЗ со стороны клиента, справедливо будет и изменение условий оплаты суммы просрочки.

7.4 В случае согласия клиента на реструктуризацию просроченной задолженности, с клиентом заключается дополнительное соглашение к действующему Договору, согласно которому, действует следующая таблица:

7.5 При этом в компетенции торгового представителя, ведущего данного клиента, входит возможность исключить оплату за просрочку в течение 1-й недели просрочки (если полное погашение ПДЗ состоится в рамках этой недели).

7.6 Возможность исключить оплату просрочки за вторую неделю (по устному ходатайству ведущего клиента торгового представителя и при условии полного погашения ПДЗ за этот период) входит в компетенцию Руководителя Отдела Продаж.

7.7 Остальные решения по предоставлению льгот и исключений находятся в компетенции Директора ООО.

7.8 В случае частичного погашения клиентом просрочки, означенная в таблице (п. 7.4 настоящего Регламента) ставка будет взиматься с непогашенного остатка ПДЗ.

8. Меры воздействия при наступлении просрочки платежа

В случае отсутствия поступления планового платежа в назначенный день, а также отсутствия предупреждения со стороны должника предпринимаются следующие действия:

Лист ознакомления

11.09.2012

В производственно-технологической организации с многообразием продукции, услуг и постоянно расширяющейся базой клиентов непросто отслеживать, насколько четко заказчики исполняют свои обязательства. Опытом построения системы контроля дебиторской задолженности в подобных организациях делится в своей статье Елизавета Иванова , финансовый директор ООО «Дизельные технологии».

Построение системы контроля дебиторской задолженности

– важный компонент оборотного капитала любой организации. «Дизельные технологии» не исключение. Мы предоставляем услуги по эксплуатации и ремонту дизельной топливной аппаратуры. Автобизнес развивается, а с ним увеличивается и количество профильных компаний. Постоянно нужно быть в тонусе. Использование такого стимулятора продаж, как предоставление торгового кредита и отсрочки платежа, является отнюдь не лишним инструментом в борьбе за потенциальных клиентов. Управление дебиторской задолженностью непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет политику предоставления кредитов и скидок клиентам.

К основным элементам системы контроля дебиторской задолженности относятся: контроль и учет договоров с покупателями, контроль оформления реализации товара, установление характера дебиторской задолженности. Кроме того, в число задач финансового специалиста нашей компании при управлении дебиторской задолженностью входят:

1) определение степени риска неплатежеспособности покупателей,

2) расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам,

Важно отметить, что система контроля дебиторской задолженности должна охватывать все этапы продажи товара – от момента заключения договора с покупателем до фактической реализации товара.

В нашей компании построение системы контроля дебиторской задолженности началось с создания кредитного комитета. Опыт формирования такого подразделения в организации я получила, работая в сфере продаж пиломатериалов. Это довольно узкий рынок, и конкуренция на нем очень высока. Кредитный отдел позволил контролировать взаимоотношения с клиентами, создавая при этом комфортные условия сотрудничества. Когда проблемные клиенты появились в «Дизельных технологиях», идея разработать аналогичную систему, только с учетом особенностей этого конкретного бизнеса, вначале показалась нереализуемой. Слишком разные структуры организаций и разный профиль деятельности. Однако в итоге концепция все же была разработана, и сейчас проект находится в стадии активной реализации.

В функции кредитного отдела компании «Дизельные технологии» входят организация и внедрение системы контроля дебиторской задолженности, а также дальнейшее её поддержание на должном уровне. Начали с определения уровней ответственности при принятии решений, требующих согласования с членами кредитного комитета.

Юристы разработали унифицированную форму договора поставки товара с отсрочкой платежа, обязательную для всех подразделений компании.

Данная форма договора была введена в действие отдельным приказом генерального директора организации. Договора поставки с отсрочкой платежа, заключенные в иной форме, прекратили свое действие и подлежали перезаключению. Об этом клиенты были предупреждены отдельным информационным письмом, направляемым в адрес контрагента вместе с новой формой договора.

Помимо прочих унифицированный договор поставки товара с отсрочкой платежа содержит следующие положения (извлечение):

4.3. Расчеты за Товар производятся в следующем порядке:

В течение ___ (___________) рабочих дней от даты выставления счета-фактуры/накладной/спецификации Покупатель перечисляет на расчетный счет Поставщика сумму в размере 100% от стоимости Товара, указанную в спецификациях, накладных, счет-фактурах.

4.4. Отсрочка платежа в соответствии с п.4.3. Договора предоставлена контрагенту при условии ежемесячного объема закупок Товара в рамках данного Договора на сумму не менее ____________ (_____________) рублей в месяц.

4.5. Лимит задолженности Покупателя перед Поставщиком за поставленный Товар не может превышать _____________ (_____________) рублей.

4.6. При невыполнении условия, оговоренного в п.4.4., отсрочка платежа может быть уменьшена или заменена на 100% предоплату.

Данное изменение порядка расчета за поставленный Товар должно быть оформлено отдельным Приложением.

4.7. В случае пользования товарным кредитом Покупатель обязуется предоставить надлежаще заверенные копии следующих документов юридического лица (выписка из ЕГРЮЛ, свидетельство о регистрации, свидетельство о постановке на налоговый учет, письмо банка об открытых расчетных счетах, бухгалтерскую отчетность (форма 1, форма 2), доверенность на подписание договора). Все документы должны содержать надпись «копия верна» и быть заверены подписью генерального директора и печатью Покупателя.

4.8. Обязательство Покупателя по оплате Товара считается исполненным после зачисления денежных средств на счет Поставщика».

Кроме того, на последнем листе нашего экземпляра договора предусмотрено обязательное визирование несколькими представителями компании: коммерческим и финансовым директорами, генеральным директором. Ответственность за подписание унифицированной формы договора и комплектность сопроводительной документации была возложена на ответственного менеджера по продажам.

Далее мы внесли соответствующие изменения в алгоритм регистрации сделки в информационной системе компании. В отличие от договоров с предоплатной системой, которые регистрировали сами менеджеры по продажам, регистрация договоров с отсрочкой платежа относилась к компетенции финансового менеджера. При этом он проверяет комплектность предоставленной сопроводительной документации, наличие подписей ответственных лиц и устанавливает соответствующие условия товарного кредита (кредитный лимит, отсрочка в днях) в информационной системе. При установке указанных ограничений – превышение кредитного лимита или наличии просрочки по оплате – товар автоматически не мог быть отгружен.

Следующим этапом создания четкой системы контроля дебиторской задолженности стало внесение в число ключевых показателей деятельности менеджеров по продажам пункта «Доля просроченной дебиторской задолженности, %». Этот показатель контролируется ежемесячно и участвует в расчете при начислении месячного бонуса.

Дебиторская задолженность ООО «ХХХХХХ» по состоянию на ___________ 2012 г.

Специалист финансового отдела ежемесячно до 1-го числа месяца, следующего за отчетным, составляет отчет о состоянии дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Полученные результаты финансовый менеджер предоставляет финансовому и коммерческому директорам. В свою очередь, коммерческий директор доводит результаты проведенной проверки до ответственных менеджеров по продажам, с целью контроля дебиторской задолженности и определения дальнейших действий по погашению долгов.

Также были определены этапы истребования просроченной дебиторской задолженности и ответственные лица на каждом этапе данной процедуры.

Таким образом в организации была построена система контроля дебиторской задолженности, охватывающая все этапы реализации товара от момента ее возникновения до фактического поступления денежных средств на расчетный счет компании при истребовании просроченной дебиторской задолженности.

Несколько слов по поводу контроля обоснованности размера предоставленного кредитного лимита. Ежемесячно, на последнюю дату текущего месяца председателю кредитного комитета поступает отчет о состоянии дебиторской задолженности, который содержит информацию не только о текущих сделках с отсрочкой платежа, но и данные по объему продаж накопительным итогом с начала года и среднемесячный объем продаж по каждому клиенту:

Данный отчет позволяет оценить, насколько хорошо клиент выдерживает условия предоставления товарного кредита, установленные по договору (см. пункт 4.4. договора) и при необходимости внести соответствующие коррективы.

I. Регламент продаж как инструмент контроля дебиторской задолженности

Важным этапом построения системы контроля дебиторской задолженности стала разработка и внедрение регламента по управлению продажами.

Целью внедрения данного внутреннего нормативного документа являлась минимизация ошибок при продаже товара и разделение зон ответственности сотрудников при реализации данного бизнес-процесса. Так как предоставление товарного кредита является одним из инструментов продаж, алгоритм контроля дебиторской задолженности также вошел в состав указанного регламента.

Организация продаж по четкой схеме дает возможность оперативно управлять процессом продаж и общения с клиентами.

Регламент по управлению продажами включает в себя:

• описание бизнес-процесса продажи товаров, при этом учитывается вариативность существующих в организации способов реализации товара:
• поставка товара на условиях предоплаты;
• поставка товара с отсрочкой платежа;
• реализация товара на экспорт.
• структурную схему процесса продажи товаров и обслуживания клиентов;
• основные и второстепенные обязанности менеджеров по продажам, а также сотрудников склада и бухгалтерии;
• мероприятия по контролю дебиторской задолженности.

В регламенте устанавливаются условия предоставления коммерческого кредитования покупателям. В них оговорено, что данная операция осуществляется только в отношении клиентов, имеющих положительную историю закупок в течение не менее 6 предшествующих месяцев, при наличии постоянных оборотов и отсутствии необоснованных возвратов и претензий со стороны покупателя. Максимальный срок предоставляемой клиенту отсрочки платежа не может превышать 45 календарных дней с момента отгрузки товара.

Здесь же определяются пределы ответственности руководителей разных уровней при принятии решения о величине кредитного лимита для клиента. Решение о предоставлении кредитного лимита на сумму свыше 50 000 и до 500 000 рублей согласовывается с финансовым и коммерческим директорами. Свыше 500 000 рублей – с генеральным директором.

Важно отметить, что регистрация условий договора поставки с установленным кредитным лимитом в информационной системе компании относится к обязанностям финансового менеджера, а не менеджера по продажам. При превышении того или иного условия процесс реализации товара автоматически блокируется системой и отгрузка товара становится невозможной. Изменять условия кредитования клиента в информационной базе компании может только финансовый менеджер, у остальных сотрудников компании данные права отсутствуют.

Подчеркну, что отладка информационной системы компании под соответствующие требования к обеспечению контроля задолженности является обязательным условием создания работающей системы управления дебиторской задолженности.

Этап реализации товара с отсрочкой платежа также не оставлен без внимания. При наличии просрочки платежа за предшествующую отгрузку менеджер по продажам обязан приостановить все последующие отгрузки клиенту до момента погашения просроченной задолженности, либо производить последующие отгрузки с предварительной оплатой. В соответствии с регламентом, обязанность контроля за поступлением денежных средств при осуществлении отгрузки товара с отсрочкой платежа возложена на менеджера по продажам.

II. Превентивная работа и механизм изъятия просроченной дебиторской задолженности

Помимо регламентации этапов заключения договора поставки, реализации товара, возврата товара покупателем и внутреннего перемещения товаров, регламент по управлению продажами содержит алгоритм действий сотрудников при изъятии просроченной дебиторской задолженности и ведению превентивной работы по её возникновению.

Так, менеджеры по продажам обеспечивают соблюдение следующих процедур управления дебиторской задолженностью:

1) С 1 по 30 день со дня возникновения задолженности ответственный менеджер по продажам один раз в неделю (каждый понедельник) направляет напоминание об оплате.

2) За 2-3 дня до наступления срока оплаты менеджер по продажам по телефону напоминает клиенту об окончании периода отсрочки и необходимости погашения долга.

3) При неоплате в срок менеджер по продажам осуществляет ежедневные звонки с целью выяснения причин и формирования графика погашения задолженности.

4) Одновременно с этим в период от 1 до 60 дней просрочки ответственный менеджер по продажам один раз в неделю (каждый понедельник) направляет в адрес клиента первое требование об оплате. В течении 2-х дней после отправки требования менеджер обязан созвониться с клиентом, чтобы проконтролировать факт получения данного требования и запросить информацию о предпринятых клиентом действиях.

В случае просрочки оплаты более 60 дней действия по погашению задолженности осуществляются финансовым и юридическим отделами центрального офиса. Финансовый менеджер предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию и возврату просроченной дебиторской задолженности, в том числе направляет в адрес клиента второе требование об оплате.

При достижении 180-дневного срока просрочки юридический отдел формирует пакет документов для передачи дела в арбитражный суд либо агентству по сбору дебиторской задолженности, предварительно направив соответствующее письмо клиенту.

Все вышеуказанные способы изъятия просроченной дебиторской задолженности постепенно адаптируются под сферу «Дизельных технологий». Предложенная методика позволяет контролировать дебиторскую задолженность на всех этапах её возникновения и существования, а также значительно снижает риски, сопутствующие торговому кредитованию клиентов.

Важно отметить, что для большей эффективности необходимо также увязать систему мотивации менеджеров по продажам с системой контроля дебиторской задолженности. Например, ввести в качестве одного из ключевых показателей деятельности объём (долю) просроченной дебиторской задолженности в общем объеме «дебиторки» по состоянию на отчетную дату.

Некоторые организации прибегают ещё к страхованию кредитов – мере против непредвиденных потерь безнадежного долга. Но я бы посоветовала, до принятия окончательного решения о приобретении такой защиты, оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и непосредственную стоимость страхования.

Елизавета Иванова, финансовый директор ООО «Дизельные технологии»

Финансовые и экономические издания уделяют много внимания проблемам управления дебиторской задолженностью. Это не удивительно, так как данный оборотный актив отражает и фактические продажи, и замороженные финансовые средства в расчетах. Зачастую в статьях и исследованиях приводится опыт взаимодействия с клиентами при просрочке, рассматриваются мероприятия, направленные на ее сдерживание или сокращение. Если пользоваться врачебной терминологией — предлагаются варианты лечения «болезни» (рост просроченной задолженности или ее удельного веса в общей сумме задолженности). А ведь «болезнь» проще предупредить, чем лечить…

Предупреждение заключается в выборе наиболее оптимальных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью и привязке к ним системы мотивации коммерческих служб.

Реализация эффективного управления дебиторской задолженностью осуществляется через коммерческий отдел и тех людей, которые напрямую работают с клиентами (торговые представители, менеджеры по продажам). Задача финансовых служб — заложить в подсознание коммерческих структур алгоритм действий по управлению задолженностью. Это возможно только при условии привязки оценочного показателя эффективности управления задолженностью к системе мотивации менеджеров и торговых представителей. Следовательно, необходимо определить оценочный критерий эффективности управления дебиторской задолженностью, к нормативам которого будет привязана система мотивации коммерсантов .

Как показывает практика, на предприятиях различных отраслей применяют свои критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью. На выбор критериев влияют уровни товародвижения и конкуренция, сложившаяся на рынке. В нашем случае рассмотрим основные критерии, используемые в торговых дистрибьюторских компаниях , основная задача которых — доведение продукции до розничных торговых точек (ключевая и традиционная розница).

Критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью, наиболее часто применяемые в российской дистрибьюции :

• процент просроченной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности;
• средний период просроченной дебиторской задолженности в днях;
• процент выполнения плана прихода денежных средств;
• процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

Проанализируем данные критерии, определим преимущества и недостатки каждого. Отметим, что за условие берется использование критерия и его обязательное влияние на систему мотивации торгового отдела (менеджера).

1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности (%ПДЗ ). Данный критерий показывает долю просроченной задолженности в общей дебиторской задолженности:

%ПДЗ = ПДЗ / ДЗ × 100 %,

где ПДЗ — сумма просроченной дебиторской задолженности;

ДЗ — общая сумма дебиторской задолженности.

ПРИМЕР

В таблице 1 представлены данные торговой дистрибьюторской компании по динамике дебиторской задолженности и ее просрочке при использовании критерия «процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности».

Основные преимущества использования данного критерия оценки эффективности управления дебиторской задолженностью:

• возможность привязки торгового отдела к нормативам просрочки. На рассматриваемом предприятии к нормативам относилась просрочка до 20 % , бонус за нее выплачивали коммерсантам в полном размере. При данном критерии торговый отдел будет стараться поддерживать просрочку в рамках не больше установленного норматива. Следует сказать, что норматив просрочки для компаний может быть разным. Он зависит от уровня конкуренции в отрасли, наличия товаров-аналогов и пр.;
• рост и (или ) перераспределение продаж к концу месяца. Дело в том, что торговый отдел для «размывания» просрочки в общей дебиторской задолженности по возможности перераспределяет продажи к отчетной дате (кон е ц месяца).

Если проанализировать данные табл. 1, то это прослеживается по всем менеджерам: общая «дебиторка» на конец 5-й недели (на конец месяца) существенно отличается от остальных дат. Особенно явно это видно по менеджеру Семенову. При сохранении стабильной просрочки в сумме 800 000-900 000 руб. он сознательно загружает клиентов на 5-й неделе, увеличивая общую задолженность и в ней «размывая» просрочку. Но этого увеличения недостаточно, чтобы попасть в норматив 20 %: при сохранении абсолютной суммы в 900 000 руб. не хватает 1 500 000 руб . (900 000 руб. / 20 % - 3 000 000 руб.) дополнительных продаж.

В данной ситуации менеджер Семенов, который знает, что не получит бонус за управление дебиторской задолженностью, не акцентирует внимание на сборе просроченной задолженности. Менеджеры Иванов и Петров также немного увеличивают продажи на конец отчетной даты, но и сокращают просрочку на конец месяца. Это позволяет им соблюсти норматив просрочки и получить бонус за управление дебиторской задолженностью.

К недостаткам данного критерия можно отнести то, что он не способствует ускорению сбора денежных средств (по крайней мере, на конец отчетной даты — месяца). Всегда есть клиенты, задерживающие оплаты (как у менеджера Семенова, у которого ПДЗ в абсолютных цифрах практически стабильна на конец каждой недели), и те клиенты, которые готовы платить раньше или даже по факту за дополнительную скидку. Но торговый представитель в большинстве случаев приведет платежеспособного дебитора к тому, чтобы он платил точно в срок, а не раньше, тем самым улучшая %ПДЗ на отчетную дату, чтобы просрочка злостного неплательщика «размывалась» в текущей задолженности надежных дебиторов.

2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях (Т ПДЗ). Данный критерий определяется по средней взвешенной арифметической формуле и показывает среднее количество дней просрочки по всем накладным каждого конкретного торгового представителя (менеджера):

Т ПДЗ = Σ(ДЗ × Т ПДЗ) / ΣДЗ.

В таблице 2 отражены развернутые данные по менеджеру Иванову, у которого средний период просрочки составляет 2,0 дня. То есть средства за отгруженный товар возвращаются в среднем через 2 дня после наступления срока оплаты (средняя отсрочка плюс 2 дня средней просрочки):

Т ПДЗ = Σ((50 000 руб. × 21 день) + (150 000 руб. × 14 дн.) + (125 000 руб. × 7 дн.) + (125 000 руб. × 1 день) + (150 000 руб. × 0 дн.) + … + (375 000 руб. × 0 дн.)) / 2 100 000 руб. = 2,0 дн .

Данный показатель имеет такие же экономические преимущества и недостатки, как и %ПДЗ:

• «размывка» просроченных накладных (ТТН № 1-4) за счет текущих (ТТН № 5-10);
• перераспределение продаж к отчетной дате (ТТН № 7-10).

Как правило, данный критерий не применяется для привязки к системе мотивации коммерческих служб , так как не отвечает одному из главных принципов системы оплаты труда — принципу ясности и простоты расчета при начислении оплаты труда. Он может выступать дополнением к %ПДЗ и совместно давать более полную картину эффективности управления задолженностью.

3. Процент выполнения плана прихода денежных средств (%ВП дс ). Данный критерий привязан к выставляемым планам прихода денежных средств и фактическому сбору денежных средств:

%ВП дс = Ф дс / П дс × 100 %,

где Ф дс — фактически поступившие денежные средства;

П дс — планируемое поступление денежных средств.

Для целей эффективного управления дебиторской задолженностью в план прихода денежных средств желательно включать :

• приход текущей дебиторской задолженности в отчетном периоде (ДЗ т );
• приход просроченной дебиторской задолженности в отчетном периоде (ПДЗ );
• приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца и средней отсрочки платежа по договорам с клиентами (Т о );
• приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца по предоплатным клиентам (Т п ).

Таким образом, план прихода денежных средств (П дс ) можно рассчитать так:

П дс = ДЗ т + ПДЗ + Т о + Т п.

В таблице 3 представлен расчет плана прихода денежных средств по данным табл. 1. Так, по менеджеру Иванову общий план прихода денежных средств составляет 4 300 000 руб ., из которых:

• текущая дебиторская задолженность на конец третьей недели — 1 750 000 руб.;
• просроченная дебиторская задолженность на конец месяца — 350 000 руб.;
• план прихода денежных средств по плану продаж на следующий месяц (план — 3 000 000 руб., средняя отсрочка — 20 дней) — 2 000 000 руб. (3 000 000 руб. / 30 дн. × 20 дн.);
• план по клиентам, которые работают в предоплату и никак не попадают в дебиторскую задолженность, — 200 000 руб.

По факту сбор денежных средств по менеджеру Иванову составил 3 500 000 руб ., или 81,4 % от выставленного плана. Невыполнение плана прихода денежных средств объясняется:

• невыполнением плана продаж (нет необходимых продаж — нет необходимой суммы дебиторской задолженности, а значит, и прихода из нее денежных средств);
• наличием просроченной дебиторской задолженности на конец месяца.

При правильно выставленных планах продаж менеджер никогда не достигнет показателя %ВП дс = 100 %, так как для этого ему надо собрать всю просрочку под ноль и выполнить план продаж на 100 %. Выполнение этих двух условий на рынке, где у всех один и тот же продукт и несколько конкурентов, в целом невозможно.

К преимуществам данной системы эффективного управления «дебиторкой» можно отнести ускорение инкассации дебиторской задолженности за счет платежеспособных дебиторов, а также прихода денег за отгрузку в предоплату или по факту. То есть менеджеры в данном случае (в отличие от двух предыдущих критериев) будут заинтересованы в том, чтобы за счет платежеспособных дебиторов сделать план прихода денежных средств и закрыть план по приходу просрочки по клиентам, по которым не удалось собрать ее в отчетном периоде. При этом будут прилагаться дополнительные усилия по работе с «трудными» клиентами, чтобы те своевременно погашали свои долги.

К недостаткам данной системы можно отнести тот факт, что система выставления планов (в особенности продаж) должна быть максимально точной и справедливой. Так, при завышенном плане продаж завышенным окажется и план прихода денежных средств. А это уже два критерия, которые повлияют на снижение размера бонуса менеджера по продажам. То есть при невыполнении плана продаж план прихода денежных средств также не будет выполнен автоматически. По факту может получиться так, что из-за невыполнения плана продаж менеджер будет наказан дважды: за продажи и за приход денег, который он не мог выполнить, так как не было соответствующих продаж.

3.Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту (%ПДЗ Т ). Данный показатель рассчитывается как отношение просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) к товарообороту (продажам) текущего месяца (Т):

%ПДЗ Т = ПДЗ / Т × 100 %.

В таблице 4 представлен расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

На анализируемом предприятии нормативным являлся показатель не более 15 % (0,15 руб. просрочки на 1 руб. текущих продаж). При этом из-за небольшой сезонности норматив корректировался на коэффициент сезонности.

К преимуществам данного критерия можно отнести желание менеджеров по продажам как можно скорее закрыть просрочку и текущую дебиторскую задолженность (чтобы «дебиторка» не стала через какой-то период просроченной задолженностью), чего не скажешь по первым двум критериям. Кроме того, для «размывания» просрочки коммерческий отдел будет стремиться увеличивать продажи.

Данный критерий получил свое распространение относительно недавно, но уже активно используется многими дистрибьюторскими компаниями.

Для обобщения приведенной информации представим основные выкладки в табл. 5.

Выводы

Оптимальным критерием оценки эффективности управления дебиторской задолженностью выступает именно процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту, так как существенных недостатков по нему не выделяется, а к положительным моментам относится изменение двух основных переменных — сокращение просрочки и увеличение продаж.

К решению управления дебиторской задолженностью надо подходить комплексно и системно. Оптимальной выступает такая система, при которой мотивация менеджеров по продажам зависит от одного критерия (процент просрочки к дебиторской задолженности), а мотивация их руководителя — от другого (процент выполнения плана прихода денежных средств). В данном случае предприятие получит подсознательное стремление менеджеров по продажам снижать просрочку (задача торговой команды), а это позволит выполнить план прихода денежных средств (задача коммерческого директора).

Показатели «Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности» и «Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях» будут выступать только справочными и вспомогательными показателями, отражающими эффективность действия предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью (через %ПДЗ Т и %ВП дс как основных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью).

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»