Principiul de bază al strategiei noastre este un nivel ridicat de integrare a afacerilor corporative și cu amănuntul. Consolidând ferm locul pe piață ca o bancă universală, continuăm să ne dezvoltăm dinamic.

Dmitri Orlov.
Președinte al Consiliului de Administrație

Strategia de "renaștere" a băncii se bazează pe dezvoltarea domeniilor-cheie legate de nevoile sectoarelor corporatiste și de vânzare cu amănuntul ale economiei ruse și să asigure o creștere pe termen lung a valorii afacerii în interesul acționarilor lor.

Principala prioritate a băncii este de a oferi servicii complete entităților și persoanelor fizice, îmbunătățind calitatea serviciului pentru a consolida competitivitatea și dezvoltarea mărcii. Banca combină organic investițiile în extinderea afacerilor cu politicile de optimizare a costurilor pentru a îmbunătăți eficiența și pentru a asigura operațiuni de randament ridicat.

Afacerea corporativă este o direcție-cheie pentru dezvoltarea băncii "renaștere". În afacerea corporativă, banca se concentrează pe dezvoltarea cooperării pe termen lung cu clienții, menținând în același timp echilibrul optim al riscurilor. O creștere a bazei de clienți se realizează prin atragerea întreprinderilor mici și mijlocii, munca individuală cu clienți mari, concentrându-se asupra clienților băncii, a cărei ramuri, care coincide cu prezența regională a sucursalelor băncii.

Factorul cheie de succes este o abordare cuprinzătoare a întreprinderii fiecărui client corporativ și a angajaților săi, îmbunătățind calitatea serviciului, caracterizată prin abordări în colaborarea cu diverse segmente client. Banca construiește relații cu clientul, pe baza nevoilor sale și oferind un serviciu separat, ci setul necesar de produse pentru fiecare client.

Segmentul de retail este a doua direcție-cheie a dezvoltării afacerii, atât în \u200b\u200burmătorii ani, cât și în viitorul îndepărtat.

Principalele direcții ale produsului din segmentul de retail sunt:

• Depozite;
• Consumator și creditare ipotecară;
• Operațiuni cu carduri bancare, inclusiv împrumuturi pe baza acestora;
• Plata și serviciul de casierie pentru persoane fizice, inclusiv cu ajutorul serviciilor bancare la distanță.

Trebuie remarcat faptul că Banca consideră depozitele populației ca cea mai importantă sursă de finanțare a operațiunilor de credit și ca factor care stabilizează activitățile băncii, chiar și în timpul modificărilor semnificative ale condițiilor pieței.

Principalele sarcini tehnologice care necesită soluții pentru implementarea strategiei băncii includ:

• Optimizarea proceselor de afaceri interne pentru a asigura stabilitatea financiară a Băncii prin creșterea eficacității modelului său de afaceri, a standardelor de înaltă calitate pentru operațiunile efectuate și politicile de risc conservatoare;
• Formarea infrastructurii de servicii moderne, oferind servicii bancare de înaltă calitate și asigurând un nivel ridicat de securitate a informațiilor pentru clienți;
• Îmbunătățirea calității serviciilor clienților pe baza utilizării de tehnologii avansate de informare și de telecomunicații;
• Îmbunătățirea calității și eficienței interacțiunii cu autoritățile de stat, precum și alte organizații;
• Creșterea calificărilor personalului în tehnologiile informației și telecomunicațiilor;
• Combaterea utilizării informațiilor și a tehnologiilor de telecomunicații, amenințând activitățile băncii.

Având în vedere diversificarea geografică a afacerii sale, Banca aderă la strategiile de dezvoltare regională pe baza extinderii prezenței în aceste regiuni în care se află deja sucursalele băncii. Creșterea infrastructurii de vânzări pe baza birourilor și a dispozitivelor de autoservire combinate cu internetul și banca mobilă este planificată pentru o creștere pe termen lung și echilibrată a tuturor domeniilor de activitate și în conformitate cu nevoile pieței în fiecare regiune specifică .

Strategia de marketing a băncii "renaștere" este în mod inextricabil legată de obiectivele de afaceri ale băncii și vizează creșterea competitivității produselor și creșterea loialității și a satisfacției clienților prin:

• Dezvoltarea canalelor de vânzări (inclusiv rețeaua de sucursale);
• Crearea și sprijinirea produselor, mai mult satisfac cererile clienților decât produsele concurenților;
• Furnizarea de standarde ridicate de servicii pentru clienți;
• Dezvoltarea mărcii bancare.

Strategia băncii prevede dezvoltarea continuă a sistemului de guvernanță corporativă în conformitate cu cele mai bune practici globale și interese ale acționarilor. Banca se angajează să îmbunătățească eficiența consiliului de administrație, inclusiv prin aplicarea procedurilor de autoevaluare și optimizarea proceselor de interacțiune cu conducerea executivă. Participarea consiliului de administrație la activitățile actuale ale băncii este extinsă prin îmbunătățirea procedurilor de control pentru executarea deciziilor sale de către gestionarea operațională a băncii.

Strategia noastră în acțiune

Pași practici pentru implementarea strategiei

Pașii practici privind punerea în aplicare a strategiei băncii "renaștere" sunt împărțite în principalele activități ale băncii (corporative și comercianți cu amănuntul) și vizează punerea în aplicare a unei politici de credit și a resurselor echilibrate, gestionarea fiabilă a riscurilor și creșterea eficacității operațiuni.

În ceea ce privește dezvoltarea afacerilor corporative, banca intenționează:

• Creșterea eficienței interacțiunii cu baza clientului prin colaborarea cu numărul maxim de întreprinderi din regiunile de prezență ale băncii,
• Dezvoltați vânzările în segmentul de afaceri mijlociu și mic,
• Să diversifice baza de clienți pentru a reduce riscurile asociate plecării clienților mari, în primul rând datorită lucrului la atragerea întreprinderilor mici și mijlocii,
• Consolidarea activității de reținere a clienților
• Dezvoltați vânzarea încrucișată
• Dezvoltați produse noi pe baza nevoilor clienților,
• Atrage noi clienți
• Creșterea numărului de proiecte salariale pentru a extinde baza de clienți a deținătorilor de carduri bancare,
• Dezvoltați rețeaua de achiziție.

În segmentul de retail al afacerii, Banca își stabilește o sarcină strategică de a păstra pozițiile în top-15 bănci ruse în ceea ce privește fondurile atrase ale populației. Ponderea populației în bilanțul "renaștere" va fi menținută la un nivel de cel puțin 40%.

Ponderea băncii pe piața depozitelor este planificată pentru a fi majorată la 1%. În același timp, nivelul de rentabilitate al depozitelor va fi construit pe baza pieței și a propunerilor principalelor bănci concurente, precum și nevoile interne ale băncii în resurse.

Banca "renaștere" intenționează să îmbunătățească în mod constant proprietățile consumatorilor ale depozitelor și serviciilor conexe, concentrându-se pe schimbarea cererii consumatorilor și a altor condiții de piață.

Formarea portofoliului de credite de vânzare cu amănuntul a băncii este planificată prin emiterea de împrumuturi către clienții deja existenți, cu un istoric confirmat de credit sau de plată, precum și persoanele care lucrează în întreprinderi - clienți bănci pentru proiecte salariale.

În același timp, banca "renaștere" va continua să dezvolte infrastructura de servicii de card bancar ca bază pentru atragerea clienților pentru proiecte salariale cu vânzarea activă activă a întregii linii de produse și servicii pentru clienții privați.

Scopul strategic al băncii "renaștere" este dezvoltarea de tehnologii de informare și telecomunicații pentru a spori competitivitatea, reducerea costului și complexității proceselor tehnologice bancare, îmbunătățind eficiența sistemului de management al băncii.

Pentru a atinge aceste obiective, planurile bancare:

• Dezvoltarea serviciilor oferite prin servicii de servicii bancare la distanță multiChannel (MDBBA) pentru a gestiona conturile și bunurile clienților;
• Optimizarea și creșterea continuă a mobilității infrastructurii de informații prin centralizarea și virtualizarea resurselor de calcul, integrarea sistemelor informatice și unificarea proceselor tehnologice bancare;
• Să dezvolte un sistem de monitorizare a proceselor tehnologice bancare;
• Dezvoltarea sistemelor de luare a deciziilor prin raportarea centralizării, evaluării riscurilor și sistemelor de management.

Ca parte a dezvoltării unei strategii de dezvoltare regională, Banca intenționează să-și consolideze poziția în următoarele regiuni:

• Regiunea Moscovei. Această regiune include diviziile băncii situate la Moscova, regiunea Moscovei și zonele din Tula, Yaroslavl, Kaluga și Ryazan.
• Regiunea de Sud. Această regiune include diviziile băncii situate în regiunile Rostov și Volgograd, Krasnodar și teritoriul Stavropol.
• Regiunea Nord-Vest. Această regiune include diviziuni bancare situate în St. Petersburg, Murmansk, Petrozavodsk, Kaliningrad.

Priorități strategice

Prioritățile strategice ale băncii "renaștere" sunt asociate cu dezvoltarea principalelor activități:

• Dezvoltarea segmentului de afaceri corporativ
• Dezvoltarea segmentului de afaceri cu amănuntul
• Creșterea volumului veniturilor din dobânzi
• Dezvoltarea tehnologiei de afaceri
• Dezvoltarea rețelei de sucursale a băncii
• Îmbunătățirea sistemului de control intern
• Dezvoltarea sistemului de management al riscului.

Roman Pashkov, șef de management juridic OJSC Bank Internațional de Finanțe și Investiții

Nu este un secret că în fiecare bancă comercială rusă ar trebui să fie o strategie de dezvoltare. Formatul său, desigur, este diferit, există bănci în cazul în care durează 2-3 pagini și le convine, ceea ce este clar anormal. Cu toate acestea, controlul asupra punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a băncii este un fenomen mult mai rar în bănci, deoarece, în principiu, nu plătește atenția, deoarece nu există cerințe directe din partea Băncii Rusiei în această privință.

Controlul asupra implementării strategiei de dezvoltare în multe bănci rusești nu este efectuată, cel puțin în sensul de a compila documentele relevante și procedurile de reglementare.
Se poate observa că un astfel de control se referă la problemele de planificare strategică a activităților băncii. Este un astfel de control care vă permite să răspundeți la întrebarea: Misiunea băncii se desfășoară în contextul activităților sale de organizare a creditului în ceea ce privește atingerea obiectivelor? Cifrele de control ale raportului strategiei de dezvoltare ne permit să trimitem o imagine în ansamblu asupra unei bănci.

Strategia de dezvoltare a planului de implementare
Este recomandabil într-o bancă în fiecare an să accepte consiliul de administrație pentru a pune în aplicare strategia de dezvoltare pentru anul curent cu indicatori financiari. Acest plan conține obiectivele strategice ale dezvoltării băncii pentru anul curent. Toate diviziunile băncii lucrează la execuția sa.
Puteți chiar să vorbiți despre fezabilitate, dar despre necesitatea de a lua un astfel de plan, deoarece reduce semnificativ riscul strategic al Băncii din punctul de vedere al Băncii Centrale a Federației Ruse. În același timp, multe bănci nu au nici măcar documente de reglementare ca "metoda de evaluare a riscului strategic" sau "politica de risc strategic" sau sunt considerate pur formale.
Obiectivele strategice ale băncii, realizarea cărora ar trebui să ofere un plan, sunt:
Dezvoltarea bazei metodologice interne privind planificarea și monitorizarea activităților băncii;
Introducerea unui sistem de planificare și control al băncii pe un nivel tehnologic calitativ nou.
În acest scop, planul ar trebui să prevadă soluția următoarelor sarcini principale:
Elaborarea și aprobarea unui număr de documente interne privind planificarea strategică și monitorizarea punerii în aplicare a strategiei pregătite luând în considerare abordările moderne recunoscute în comunitatea de afaceri. La elaborarea acestor documente, ca metodologia principală utilizată pentru a monitoriza punerea în aplicare a strategiei, este planificată utilizarea metodologiei sistemului de indicatori echilibrați - SSP (Balanced Scorecard);
Pentru a actualiza documentele interne privind aspectele legate de planificarea și controlul actual în colaborare cu prevederile:
1) documente care reflectă abordările de mai sus ale dezvoltării unui sistem strategic de planificare și control;
2) documente care definesc un nou sistem salarial și stimularea angajaților băncii;
Automatizarea pe o singură platformă software pentru procedurile de planificare și control, inclusiv punerea în aplicare a monitorizării strategiei definite de documentele interne ale Băncii, va fi furnizată ca parte a lucrărilor privind transferul la noul nivel tehnologic de proceduri în domeniul active și pasive.
În ceea ce privește îmbunătățirea structurii organizaționale a băncii, planul ar trebui să includă mecanisme de soluționare a următoarelor sarcini:
Crearea de organisme colegiale de lucru cu participarea reprezentanților filialelor, precum și a organizațiilor necomocate pentru apropierea de abordări metodologice pentru soluționarea unui număr de sarcini în domeniul managementului asupra domeniilor, după caz. În special, la numărul de aspecte care necesită elaborarea abordărilor convenite, se pare adecvată atribuirea:
1) probleme de finanțare a activităților filialelor, inclusiv cele legate de atragerea fondurilor împrumutate pe piețele de capital;
2) probleme de elaborare a bazei metodologice, inclusiv evaluarea creditului, riscurile structurale ale băncii și evaluarea riscurilor agregate;
3) probleme de gestionare a personalului;
În legătură cu extinderea planificată a geografiei prezenței băncii urmează:
1) să creeze noile sale birouri în regiunile Federației Ruse și din străinătate;
2), dacă este necesar, să se creeze noi divizii în cadrul structurii organizaționale interne ale băncii în conformitate cu deciziile organelor de conducere;
3) să asigure condițiile pentru funcționarea unităților structurale stabilite;
Definițiile funcționalității, puterilor și responsabilității pentru noile elemente ale structurii organizaționale. Implementați îmbunătățirea asociată a documentelor interne ale băncii.
În plus, necesitatea de a îmbunătăți structura organizațională sau funcțională a componentelor elementelor sale poate fi datorată modificărilor activităților de reglementare ale actelor legislative și altor acte juridice, și anume:
luarea deciziilor privind crearea de noi filiale;
Reorganizarea diviziilor structurale individuale ale băncii pentru a dezvolta un sistem de gestionare a activităților sale.
Pentru a rezolva sarcinile de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, planul ar trebui să se concentreze asupra utilizării abordărilor moderne și a celor mai bune practici globale în gestionarea personalului, continuarea lucrărilor care vizează îmbunătățirea flexibilității sistemului specificat, ceea ce înseamnă că este posibil Pentru adaptarea rapidă și eficientă din cauza modificărilor:
acte legislative și de reglementare care reglementează activitățile băncii;
conjuncturile pieței muncii;
Situația socio-politică și alți factori.
Soluția de aspecte legate de personalul de căutare, selecție și angajare ar trebui să se desfășoare în principal în detrimentul angajării externe a specialiștilor cu înaltă calificare, pe baza oportunității pieței muncii. Împreună cu aceasta, utilizarea unei abordări a formării unui stat datorită selecției interne a personalului, ținând seama de rezerva de personal formată. În acest scop, este prevăzută dezvoltarea unui sistem de adaptare a noilor angajați, precum și punerea în aplicare a programului de management al carierei.
Pentru a spori nivelul de motivație al angajaților, planul ar trebui să prevadă introducerea unui nou sistem de remunerare și motivație a lucrătorilor. Ca parte a activităților care vizează îmbunătățirea sistemului de formare și a dezvoltării profesionale, planul trebuie să asigure soluționarea următoarelor sarcini:
extinderea listei de activități educaționale care vizează dezvoltarea unor calități personale și abilități de management;
Continuarea implementării programelor de formare axate pe dezvoltarea calităților de conducere și manageriale ale managerilor, achiziționarea cunoștințelor și abilităților profesionale necesare.
Pentru a introduce o mai bună practică în gestionarea personalului, planul trebuie să asigure următoarele obiective:
Extinderea interacțiunii în cadrul asociațiilor interstatale privind dezvoltarea profesională a personalului și a schimbului de experiență, inclusiv ca parte a elaborării unui acord privind cooperarea între bănci - membrii Asociației Interbancare a Organizației de Cooperare din Shanghai și Memorandumul privind cooperarea dintre stat Instituții financiare de dezvoltare și sprijin pentru exporturile membrilor BRICS;
studierea și utilizarea experienței instituțiilor rusești și străine de dezvoltare prin organizarea de experiențe în schimbul experienței;
Transferarea sistemului de management al personalului la o singură platformă software.
În domeniul dezvoltării informațiilor și a sprijinului tehnologic al activităților băncii pentru perioada planificată, planul trebuie să furnizeze:
Dezvoltarea serviciilor IT solicitate de procesele de afaceri ale băncii, în ceea ce privește compoziția și nivelul definit de funcționalitate, disponibilitate, putere, securitate, continuitatea furnizării serviciilor IT;
Îmbunătățirea sistemului de management al IT al băncii;
Gestionarea eficientă a resurselor financiare și umane necesare pentru furnizarea serviciilor IT și funcționarea sistemului de management al managementului IT.
Trebuie remarcat faptul că un astfel de plan nu este identic cu planul financiar, precum și cu bugetul băncii pentru anul în curs. Planul de dezvoltare pentru strategia de dezvoltare conține atât criteriile de referință calitative ale băncii, fără a exclude indicatorii cantitativi ai soldului. Planul de dezvoltare al strategiilor de dezvoltare se referă la problemele obligatorii ale guvernanței corporative și este un document de planificare orientativ în Bancă.
Planul de implementare a strategiei pentru anul curent este interconectat foarte strâns cu problemele de bugetare din Bancă. În principiu, este posibil să se exprime ideea că un astfel de plan include multe probleme de bugetare în contextul obiectivelor strategice. În același timp, planul nu reflectă pe deplin toate problemele bugetului băncii în contextul activităților diviziilor.
Este imposibil să nu afecteze faptul că planificarea orientativă, adică planificarea pentru stabilirea obiectivelor pe indicatorii-cheie (indicatori) conduce la o înțelegere clară a gestionării băncii a acestor obiective care trebuie realizate pe termen scurt. O astfel de planificare vă permite să alegeți metodele corecte și optime pentru a atinge obiectivele. De asemenea, este necesar să se ia în considerare dependența sau influența indicatorilor de schimbări în mediul extern (legislație, acțiunile concurenților, apariția noilor tehnologii, baza de clienți etc.) și mediul intern al băncii (personal, organizație de management, tehnologii bancare aplicate, resurse etc.).
Evaluarea indicatorilor de schimbări în mediul extern poate arăta astfel:
Banca crește cu intenție a bazei de clienți, rămânând în același timp, care servește întreprinderilor mici din sectorul real al economiei;
consideră un mediu competitiv favorabil în ceea ce privește aplicabilitatea normelor legislative;
Echipamente de achiziții sistematice pentru a îmbunătăți fiabilitatea băncii ca instituție de credit;
Ia act de o mare dificultate de finanțare pentru dezvoltarea resurselor pe piață.
Evaluarea indicatorilor de schimbări în mediul intern al băncii poate arăta astfel:
Banca evaluează echipa stabilită ca o echipă de profesioniști capabili să rezolve toate sarcinile;
Îmbunătățește procedura de guvernanță corporativă, având în vedere sistemul optim de management în curs de desfășurare.
Evaluare totală:
Indicatorii externi de mediu sunt în prezent nefavorabile pentru Bancă în ceea ce privește finanțarea resurselor, dar resursele acumulate ale băncii vă permit să depășiți aceste momente nefavorabile pentru dezvoltarea sa;
Indicatorii mediului intern și extern al băncii sunt condiții sau variabile ale părții dinamice a strategiei de dezvoltare în contextul dependenței acțiunilor băncii de la indicatori ca model variațional al dezvoltării afacerilor. În principiu, nici măcar toate băncile majore Top-100 au pus astfel de indicatori în strategiile lor de dezvoltare, deoarece acești indicatori sunt foarte des evaluați în virtutea unui caracter calitativ, cât și a apariției neașteptate a noilor partide în viața publică a țării. Trebuie remarcat faptul că efectul indicatorilor este unul dintre problemele de autoevaluare a guvernanței corporative în băncile comerciale.

Exemplu
Planul de implementare a strategiei băncii pe __
1. Cu privire la obiectivul strategic al activităților băncii
Strategia de dezvoltare a băncii implică consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața financiară în următoarele domenii:
Consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața de finanțe ar trebui să se dezvolte în domenii în funcție de strategia dezvoltării sale.
Este necesar să se dezvolte o bază de clienți. Pentru asta aveți nevoie:
1) Organizați soluționarea operațională, de înaltă calitate, de înaltă tehnologie și întreținerea în numerar a clienților care îndeplinesc cerințele moderne ale dezvoltării afacerilor;
2) să creeze un mecanism care să atragă și să pună în mod eficient numerar și resurse, care este capabil să ofere echilibru între indicatori, cum ar fi fiabilitatea, lichiditatea și randamentul activelor;
3) Creați un mecanism care va contribui la căutarea și finanțarea rapidă a celor mai profitabile tranzacții și proiecte de producție, comerț și investiții. În același timp, trebuie asigurată urgența, rambursarea și plățile;
4) Implementarea unui sprijin eficient pentru evaluarea și sistemul de management al riscului, un sistem de management cuprinzător care respectă cerințele legislației în vigoare și standardele de reglementare referitoare la activitățile băncii. Acest lucru este împiedicat de riscul pierderilor neprevăzute, iar reputația sa nu suferă;
Implementarea procedurilor de control intern.
De asemenea, pentru a extinde poziția băncii, este necesar să se efectueze procedura de control intern. Pentru a obține o funcționare mai eficientă a sistemului de control intern, este necesar să se efectueze inspecții periodice de respectare a angajaților de acte de reglementare a băncii, legislația în vigoare, standardele legate de activitățile profesionale, nivelul adecvat de fiabilitate, care îndeplinește natura din operațiunile desfășurate în bancă și minimizează riscurile activităților sale.
La efectuarea monitorizării continue, puteți detecta rapid și corectați deficiențele sistemului de control intern. În strategia de dezvoltare a băncii și în perspectivele dezvoltării sale, se preconizează o repartizare clară a competențelor și responsabilităților fiecărei unități structurale responsabile pentru efectuarea operațiunilor. În cazurile în care funcțiile diviziilor vor trece sau efectuează o tranzacție, se va desfășura un risc ridicat, ar trebui să se efectueze un control suplimentar, să ia o decizie colegială și să efectueze o evaluare juridică a băncilor efectuate de Bancă și de tranzacții;
Punerea în aplicare a normelor de control intern pentru a contracara legalizarea veniturilor obținute prin mijloace criminale și finanțarea terorismului.
Extinderea bazei de clienți prin atragerea de noi clienți, activitățile din stadiul inițial de interacțiune cu banca nu sunt suficient de studiate, crește riscul utilizării mecanismului băncii pentru obiectivele legalizării (spălării) veniturilor obținute de criminale mijloace.
La extinderea bazei de clienți și a gamei de produse propuse, Banca utilizează un program special de studiu, identificarea clientului, precum și monitorizarea operațiunilor efectuate. Introducerea unui sistem bancar automat care implică funcția de identificare a clientului, monitorizarea plăților din poziția de identificare a operațiunilor sau a operațiunilor suspecte supuse controlului obligatoriu, elimină posibilitatea legalizării veniturilor obținute prin mijloace criminale prin intermediul instrumentelor de decontare a băncii.
Respectarea procedurilor de control intern adoptate se realizează de către personalul diviziilor structurale relevante ale Băncii la toate nivelurile de gestionare a riscurilor în procedura preliminară, actuală și ulterioară pe linia de control administrativ și financiar.
2. Despre stimulentele muncii
Asigurarea conformității angajaților băncii desemnați la conducere și alte poziții la care actele legislative și de reglementare actuale (inclusiv actele Banca Rusiei) fac cerințe speciale pentru educație, calificări, experiență și alte aspecte ale biografiilor lor, aceste cerințe stabilite. Aderență strictă la toți angajații băncii, indiferent de funcțiile și funcțiile de funcționare ale Codului de guvernanță corporativă, conținând principalele dispoziții referitoare la cultura de afaceri a băncii.
În viitorul apropiat, scopul politicilor bancare va fi îmbunătățit gestionarea personalului, urmată de menținerea acestuia la nivelul actual pentru a rezolva strategia dezvoltării bancare.
Principala direcție a politicii de personal constă din următoarele puncte cheie:
Construirea pe o bază pe termen lung a relațiilor cu echipa, direcțiile de fonduri și eforturile de îmbunătățire a personalității absolut a fiecărui angajat, urmată de consolidarea sa în echipă;
stabilirea unui sistem salarial care va lua în considerare în mod adecvat rezultatele și costurile forței de muncă ale echipei;
Instalații în legătură cu echipa de politică financiară eficientă, care va include beneficii și sisteme sociale pentru stimulente necorporale pentru procesul de activitate de lucru;
procesul de adaptare în echipa de noi angajați, precum și punerea în aplicare eficientă și în timp util a selecției personalului;
Îmbunătățirea echipei;
îmbunătățirea și menținerea calificărilor angajaților și managerilor;
dezvoltarea în cadrul Băncii de Comunicare;
formarea cu întreținerea ulterioară a culturii corporative bancare;
Optimizarea situației socio-psihologice;
Crearea de beneficii și garanții de personal, care sunt prevăzute de legislația Federației Ruse.
Profesionalismul în activitatea personalului bancar, bazat pe respectarea normelor de etică în afaceri și a principiilor culturii corporative, este probabil cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea băncii.
3. Cu privire la competența consiliului de administrație bancară
Consiliu bancar de administrație, de regulă, a produs gestionarea generală a activităților. Excepțiile au probleme legate de organele executive ale băncii și de competența adunării generale a participanților.
Competența exclusivă a consiliului de administrație bancară în conformitate cu Carta include:
crearea unor controale bancare eficiente interne cu funcționarea ulterioară;
În mod regulat, la reuniunile Consiliului de Administrație al Băncii Organizației de Control Intern și a măsurilor de creștere a eficacității acestuia, precum și discuția cu organele executive competente;
Luarea în considerare a documentației pentru punerea în aplicare a unui sistem de control intern, care este pregătit în prealabil de organismele bancare executive, serviciul de control intern sau de angajat responsabil de combaterea spălării veniturilor primite ilegal și finanțarea terorismului, altor unități bancare structurale, o organizație de audit care efectuează audit;
Adoptarea măsurilor de promovare a implementării active de către organele bancare executive de observații și reglementări ale serviciului de control intern, autoritățile de supraveghere, o organizație de audit care efectuează audit;
efectuarea unei inspecții în timp util pentru conformitatea controlului intern al condițiilor și al activităților bancare sub schimbarea acestora;
Examinare cu aprobarea ulterioară a reglementărilor privind serviciul bancar de control intern, planurile de punere în aplicare a inspecțiilor controlului intern și a rapoartelor și propunerilor de punere în aplicare a acestora;
luarea în considerare a rapoartelor privind controlorul activităților bancare pe piața valorilor mobiliare ca participant profesional;
Coordonarea numirii la postul de candidat al șefului bancar al serviciului de control intern;
Efectuarea de propuneri pentru candidați, a cărei numire necesită coordonare cu Banca Rusiei;
Recomandări în rezolvarea problemelor legate de reorganizarea băncii, concluziile tranzacțiilor, distribuirea profiturilor, participarea la asociațiile organizațiilor comerciale și alte domenii prioritare ale activităților sale;
Recomandări privind mărimea despăgubirii pentru remunerare a auditorului bancar sau a membrilor comisiei de audit;
Luarea în considerare a altor aspecte care nu sunt legate de competența exclusivă a reuniunii bancare generale a participanților, precum și a organelor executive bancare.
4. Despre strategia de dezvoltare bancară
Baza de realizare a obiectivelor strategice stabilite în fața băncii este dezvoltarea instituțională. Ar trebui să ofere infrastructură care să îndeplinească nevoile suportului și sprijinului clienților băncii.
Banca rezolvă sarcinile de a crea sisteme de gestionare a riscurilor, sisteme de management pentru raportarea managerială, gestionarea automată a documentelor, gestionarea personalului și actualizările sistemelor contabile. Deoarece unul dintre principalele proiecte ale băncii este optimizarea structurii sale organizaționale. O atenție deosebită este acordată sistemului de control și gestionare a riscurilor, fără consolidarea cărora este imposibilă crearea unei instituții financiare mari și durabile.
Activitățile bancare se bazează pe următoarele principii:
Primul și de bază este lucrarea în cadrul resurselor disponibile. Acest lucru se datorează conformității naturii bunurilor băncii cu particularitățile resurselor mobilizate de acestea, asigurând respectarea avantajoasă între resursele atrase și mijloacele proprii, precum și controlul asupra lichidității băncii;
Al doilea principiu important este coerența economică în care se bazează bancar, implică responsabilitatea bancară economică pentru rezultatele activităților sale. Această independență este exprimată în eliminarea liberă a propriilor mijloace bancare sau a resurselor atrase, precum și libertatea de a alege parteneri și clienți. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că libertatea de acțiune implică o respectare clară a cerințelor legislației în vigoare. Consecința independenței economice este responsabilitatea economică. Banca impune riscul ca urmare a operațiunilor sale, răspunzând la toate proprietățile și mijloacele sale de obligații sale;
Construirea înțelegerii reciproce cu partenerii și clienții pe o bază reciproc avantajoasă, în timp ce combinând interesele clientului cu fondurile proprii, este al treilea principiu;
Al patrulea principiu al activității bancare este acela că este reglementat.
Domeniul de aplicare al bancar este axat pe toate segmentele pieței financiare și bancare în deplină conformitate cu licența. Oferă:
reducerea riscurilor posibile în detrimentul serviciilor bancare furnizate și diversificarea operațiunilor efectuate;
Îmbunătățirea și îmbunătățirea nivelului de calitate al serviciului bancar;
Eliminarea unei posibile deteriorări a situației investitorilor.
Obiectivele băncii principale sunt luate în considerare:
Oferind clienților băncii de servicii financiare calitative și complexe;
crearea condițiilor de întreținere garantate fiabile pentru operațiunile clienților;
introducerea de noi tehnologii bancare competitive;
Dezvoltarea unei baze de clienți stabile, urmată de extinderea acestuia prin atragerea serviciului pentru clienți;
introducerea de noi produse, precum și o creștere a spectrului de servicii bancare;
extinderea ulterioară a fondului bancar autorizat;
Consolidarea situației financiare, precum și realizarea rentabilității operațiunilor cu un risc posibil, dar nu mai mare decât admisibilitatea.
Datorită dezvoltării bancare în aceste domenii, eficacitatea funcționării sale va crește, zona de activitate va crește, se vor dezvolta mecanismele de răspuns la schimbările din economie, și, cel mai important, - o situație financiară stabilă este Asigurați-vă.
Activitățile promițătoare de mai sus implică realizarea obiectivului principal - asigurând o creștere continuă a fondurilor proprii, inclusiv profiturile băncii. În plus, lucrarea de succes conform acestor zone este sursa dezvoltării proprii și a progresului băncii.

Raport de implementare a strategiei de dezvoltare
O dată la șase luni, consiliul de administrație aprobă un raport privind punerea în aplicare a Planului de strategie de dezvoltare. Luarea în considerare a raportului într-un interval de timp mai scurt, de exemplu, o dată pe trimestru. Un astfel de raport conține o descriere a principalelor operațiuni ale băncii în domenii de activitate și numărul de control al planificării sale financiare. Raportul permite consiliului de administrație să obțină o idee despre starea actuală a afacerilor în bancă și, în consecință, problemele care ar trebui plătite virtutea eforturilor insuficiente ale organelor executive ale conducerii sale.
Raportul poate fi construit în două modele principale:
1) abordarea tematică - blocuri de întrebări în principalele direcții ale activităților băncii. În acest caz, raportul conține principalii indicatori manageriali ai activității băncii și a diviziilor sale structurale;
2) Abordarea problematică este o grupare privind problemele problematice ale activităților băncii care necesită permisiunea și răspunsul consiliului de administrație în perspectiva strategică.
Dacă se aplică o abordare tematică, atunci este recomandabil să includeți astfel de zone ca împrumuturi, baza de clienți, controlul valutar, operațiunile cu metale prețioase, creditarea interbancară, operațiunile facturilor. Informațiile pentru fiecare direcție ar trebui acordate membrilor consiliului de administrație informații generalizate în ceea ce privește indicatorii, fără aprofundarea în detalii inutile. Raportul nu ar trebui să poarte un caracter formal, ci ar trebui să permită imaginea stării actuale a afacerilor în bancă, fiind un document de raportare a managementului. Se poate spune că este cel mai important document al informațiilor de raportare a managementului băncii sau al contabilității managementului.
Informațiile contabile de gestionare sunt date financiare și de operare privind activitățile și procesele desfășurate în Bancă, funcționarea diviziunilor sale structurale produse de produsele și serviciile IT, clienții băncilor. Până în prezent, nu există o definiție fără echivoc a contabilității de gestionare. Nu lipsește o legislație de reglementare privind contabilitatea managerială. Uneori, pentru simplitate, contabilitatea managerială se limitează numai la sarcinile de colectare, agregare (grupare) de raportare a informațiilor și managementului, adică formarea unui mediu de informare pentru manageri și manageri care primesc decizii de conducere.
Rapoartele de gestionare a băncii vizează divulgarea suplimentară a problemelor operaționale care necesită un control constant al managementului băncii. În cea mai mare parte a băncilor rusești, este natura monitorizării situației și nu raportează permanent. În același timp, trebuie remarcat faptul că o serie de astfel de parametri de raportare sunt obligatorii, inclusiv documentele serviciului de control intern, un angajat responsabil al ONU / FT.
Este important ca consiliul de administrație să aibă întotdeauna o prezentare pe termen scurt privind punerea în aplicare a obiectivelor de dezvoltare ale băncii strategice. Întrebarea acestor informații este determinată să le îndeplinească funcțiile pentru controlul activităților organelor de conducere. Consiliul de administrație ar trebui să aibă întotdeauna o idee exhaustivă a situației din bancă în ansamblu sub formă de perspectivă și pe anumite probleme de dezvoltare. Astfel, consiliul de administrație ar trebui să-și imagineze întotdeauna ce se întâmplă în organizație, cu scopul de a lua decizii strategice privind problemele de gestionare a afacerilor.
Indicarea Băncii Centrale a Federației Ruse din 30 aprilie 2008 nr. 2005 "privind evaluarea situației economice a băncilor" se referă la un risc strategic de control al strategiei de dezvoltare a Băncii de către consiliul de administrație. Banca Rusiei consideră că un astfel de control în acest caz este obligatoriu. Natura evaluării acestei indicații în sine indică determinarea autorității de reglementare pentru a spori responsabilitatea băncilor în monitorizarea punerii în aplicare a propriilor strategii de dezvoltare și exclude într-o oarecare măsură o abordare formală a afacerilor.
Împreună cu raportul de gestionare și contabilitate, raportul bancar privind punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare ar trebui să conțină o analiză a realizării unui număr de indicatori de rezumare, care acoperă în mod cuprinzător cursul său. Un astfel de mecanism este creat pe baza gestionării strategice a sistemului de indicatori echilibrați utilizați în practica modernă a managementului strategic al sistemului de indicatori echilibrați (SSP), care include următoarele elemente:
Cartelă bancară strategică și hărți strategice ale diviziilor structurale independente. O hartă strategică vizualizează o strategie pentru scopurile și activitățile principale, combinate cu cauza relațiilor cauzale;
un sistem de indicatori de performanță financiară și non-financiară echilibrată (KPE) care caracterizează obiectivele strategice ale Băncii;
Portofoliul de inițiative strategice necesare pentru punerea în aplicare a strategiei;
Bugetul strategic al Băncii, care face parte integrantă din bugetul său și inclusiv costurile de implementare a programelor și proiectelor de proiecte care vizează atingerea obiectivelor strategice.
Indicatorul integral al implementării strategiei de dezvoltare este competitivitatea băncii. Acesta este evaluat prin construirea unui model dinamic de competitivitate care reflectă dinamica indicatorului integral în perioada analizată.
Evaluarea competitivității unei bănci comerciale include construirea unui model de activități și un model de evaluare a competitivității acesteia. Modelul de simulator dinamic dezvoltat pentru estimarea nivelului competitivității KB permite determinarea valorilor indicatorilor financiari și economici de bază în perioadele viitoare care caracterizează eficiența activităților financiare ale băncii, pentru a analiza nivelul competitivității sale, schimbarea Principalele sale componente și contribuie, de asemenea, la eficiența managementului bancar.
Modelul dinamic constă dintr-un set de elemente interconectate care sunt incluse în model ca variabile. Principala componentă a modelului de imitație dinamică a KB este profitul.
Următorii indicatori sunt definiți pentru a evalua competitivitatea KB:
Nivelul competitivității serviciului;
nivelul riscului de credit;
Indicele riscului bancar.
Modelul dezvoltat vă permite să determinați nivelul de competitivitate al băncii în general; Pentru o estimare mai precisă, este necesar să se introducă parametri suplimentari care caracterizează competitivitatea băncii. Rezultatele obținute vor permite conducerii sale să dezvolte mai precis o strategie de dezvoltare, luând în considerare competitivitatea acesteia.
Pe baza calculului nivelului de competitivitate și identificare a factorilor, managementul băncii poate determina avantajele sale competitive și poate determina perspectiva viitoare de dezvoltare.
Studiile suplimentare privind evaluarea nivelului de competitivitate ar trebui să fie îndreptate, pe de o parte, asupra dezvoltării unui mecanism de evaluare a competitivității, care va permite pe baza etapelor de evaluare disponibile și a metodelor de analiză relevante pentru a dezvolta deciziile de gestionare pentru a spori competitivitatea Banca și pe cealaltă - cu privire la dezvoltarea unui sistem de informare și evaluare analitică. Competitivitatea băncii va reduce pierderea informațiilor între diferite niveluri de management și va contribui la adoptarea unor decizii rezonabile de gestionare operațională.

Exemplu

Raport (o dată la șase luni) privind punerea în aplicare a planului de implementare a strategiei de dezvoltare a băncii pentru __ ani
În ceea ce privește ___ _____ 20___, activele băncii s-au ridicat la ___ mii de ruble. Datoria de împrumut curată a atins ___ mii de ruble. Profit pe baza rezultatelor pentru prima jumătate a anului 20__ a fost de __ mii de ruble. Fondurile clienților la 01 __ 20__ a atins ___ mii de ruble.

Capitalul autorizat
În prima jumătate a anului 20___, capitalul autorizat al băncii nu a crescut și a reprezentat ______ ruble.

Împrumuturi interbancare
Contrapartidele permanente privind împrumuturile interbancare sunt ___ băncile, printre care conduc băncile rusești. Cifra de afaceri MBC în medie lunar a fost în prima jumătate a primului jumătate a anului 20 ____ miliarde de ruble. A fost localizată la maximul din anul _______ milioane de ruble, atragerea în ___ 20___ a anului la maximum ____ milioane de ruble. Operațiunile de bancnote se dezvoltă activ.

Controlul valutarului
Media lunară în prima jumătate a anului 20___ pe serviciul în bancă a fost ____ Pașapoarte de tranzacții, transferuri în străinătate în dolari - în medie lunar ___ milioane de dolari, la un maxim de ____ 20___ în valoare de ____ mii de dolari americani. Transferurile către euro sunt nesemnificative, maximum ____ euro în 20 februarie.

Operațiunile facturilor
În medie, lunar în prima jumătate a anului 20___, banca a lansat ____ facturi proprii în valoare de ____ milioane de ruble pe lună. Operațiunile cu facturi la ordin de partid au fost în medie lunar ____ milioane de ruble. Principalii emitenți ai facturilor responsabile _____.

Bază de clienți
Rămâne pe conturile clienților tind să crească. Debitul se transformă în conturile clienților în medie lunar contabilizate în prima jumătate a anului 20___ al anului peste ____ miliarde de ruble. Baza de clienți este stabilă. Lunar, în medie, deschise de conturile ___.

Împrumuturi
În medie, a plecat lunar în prima jumătate a anului 20___ la ___ clienți. Datoria de împrumut a reprezentat ___ milioane de ruble. Întreprinderile de credit din regiunea Moscovei.

Viitor - Audit strategic
În principiu, este întrebarea dacă misiunea băncii ca organizație de credit este pusă în aplicare în principiu. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se efectueze un audit strategic ca o evaluare a întregii bănci, luând în considerare mediul extern. Auditul strategic se referă la aceeași evaluare dificilă ca și eficacitatea proceselor de afaceri ale băncii.
Serviciile standard de control intern nu sunt capabile să organizeze o astfel de evaluare datorită absenței calificărilor necesare și a experienței de management. Serviciile de control intern, ca parte a controlului intern al băncilor, evaluează, de obicei, operațiunile bancare numai în ceea ce privește respectarea documentelor de reglementare ale Băncii Rusiei.
Probabil, este recomandabil să efectuați un audit strategic pentru a forma un grup de lucru temporar pe baza deciziei consiliului de administrație. Intervalul de timp al unui astfel de audit este de un an; Se aprobă raportul privind rezultatele auditului strategic de către consiliul de administrație. Un astfel de raport ar permite o evaluare cuprinzătoare a viziunii strategice a locului băncii ca parte a sistemului bancar din Rusia.
Formularul de raportare ca un presupus chestionar este, de asemenea, supus aprobării de către consiliul de administrație al băncii. Probabil că ar fi corect să se dezvolte o dispoziție separată privind auditul strategic în Bancă și este puțin probabil să includă în mod rezonabil un audit strategic în verificarea serviciului de control intern al băncii. Membrii grupului de lucru ar trebui să aibă accesul necesar la toate documentele bancare interne pentru concluzii fiabile cu privire la activitățile sale. Timpul de lucru al unui astfel de grup de lucru ar fi recomandabil să se stabilească în intervalul de 15-30 de zile calendaristice.
Trebuie remarcat faptul că, în documentele de reglementare ale Băncii Centrale a Federației Ruse, conceptul de audit strategic este absent, abia referindu-se la procedurile de implementare a strategiei de dezvoltare a Băncii. Și în viitorul apropiat, Banca Rusiei nu intenționează să acorde o atenție deosebită acestei probleme. Recomandările sub forma unui chestionar sunt, de asemenea, absente din partea autorității de reglementare, recomandările se referă la problemele numai de elaborarea strategiei de dezvoltare a Băncii și a conținutului său. În timp ce Banca Centrală a Federației Ruse vizează dezvoltarea planificării afacerilor ca parte a planificării financiare permanente.

***
Astfel, am revizuit procedurile de bază pentru monitorizarea punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a băncii și a conduse de forme practice ale acestei proceduri. Sperăm că în viitor în bănci va acorda mai multă atenție acestei probleme, deși cu o anumită fracțiune de formalitate. Din păcate, subliniem din nou, Banca Rusiei se referă la aceste probleme ca fiind nesemnificativă.
Nota nr. 2005 În parte a evaluării riscului strategic necesită ca banca să facă astfel de control. Cu toate acestea, acest lucru se aplică numai riscurilor strategice și nu mai mult. Pe baza permanentă, autoritatea de reglementare nu solicită băncilor să efectueze o astfel de monitorizare, aplicând criterii mai "grele" pentru evaluarea băncilor prin blocul său de supraveghere.

"Contabilitate și bănci", 2013, n 9

Nu este un secret că în fiecare bancă comercială rusă ar trebui să fie o strategie de dezvoltare. Formatul acesteia, desigur, este diferit, există bănci în cazul în care durează 2 - 3 pagini și le convine, ceea ce este clar anormal. Cu toate acestea, controlul asupra implementării Strategiei de Dezvoltare a Băncii este un fenomen mult mai rar în bănci, deoarece în principiu nu se acordă atenția cuvenită, deoarece nu există cerințe directe de la Banca Rusiei în această privință.

Controlul asupra implementării strategiei de dezvoltare în multe bănci rusești nu este efectuată, cel puțin în sensul de a compila documentele relevante și procedurile de reglementare.

Se poate observa că un astfel de control se referă la problemele de planificare strategică a activităților băncii. Este un astfel de control care vă permite să răspundeți la întrebarea: Misiunea băncii se desfășoară în contextul activităților sale de organizare a creditului în ceea ce privește atingerea obiectivelor? Cifrele de control ale raportului strategiei de dezvoltare ne permit să trimitem o imagine în ansamblu asupra unei bănci.

Strategia de dezvoltare a planului de implementare

Este recomandabil într-o bancă în fiecare an să accepte consiliul de administrație pentru a pune în aplicare strategia de dezvoltare pentru anul curent cu indicatori financiari. Acest plan conține obiectivele strategice ale dezvoltării băncii pentru anul curent. Toate diviziunile băncii lucrează la execuția sa.

Puteți chiar să vorbiți despre fezabilitate, dar despre necesitatea de a lua un astfel de plan, deoarece reduce semnificativ riscul strategic al Băncii din punctul de vedere al Băncii Rusiei. În același timp, multe bănci nu au nici măcar documente de reglementare ca o "metodă de evaluare a riscului strategic" sau "politică în domeniul riscului strategic" sau sunt considerate pur formale.

Obiectivele strategice ale băncii, realizarea cărora ar trebui să ofere un plan, sunt:

• dezvoltarea bazei metodologice interne privind planificarea și monitorizarea activităților băncii;
• introducerea unui sistem de planificare și control al băncii pe un nivel tehnologic calitativ nou.

În acest scop, planul ar trebui să prevadă soluția următoarelor sarcini principale:

• elaborarea și aprobarea unui număr de documente interne privind planificarea strategică și monitorizarea punerii în aplicare a strategiei pregătite luând în considerare abordările moderne recunoscute în comunitatea de afaceri. La elaborarea acestor documente, ca metodologia principală utilizată pentru a monitoriza punerea în aplicare a strategiei, este planificată utilizarea metodologiei sistemului de indicatori echilibrați - SSP (Balanced Scorecard);
• pentru a actualiza documentele interne privind aspectele legate de planificarea și controlul actual în colaborare cu prevederile:

1. documente care reflectă abordările de mai sus ale dezvoltării unui sistem strategic de planificare și control;
2. documente care definesc un nou sistem salarial și stimularea angajaților băncii;

• automatizarea pe o singură platformă software pentru procedurile de planificare și control, inclusiv punerea în aplicare a monitorizării strategiei definite de documentele interne ale Băncii, va fi furnizată ca parte a lucrărilor privind transferul la noul nivel tehnologic de proceduri în domeniul active și pasive.

În ceea ce privește îmbunătățirea structurii organizaționale a băncii, planul ar trebui să includă mecanisme de soluționare a următoarelor sarcini:

• crearea de organisme colegiale de lucru cu participarea reprezentanților filialelor, precum și a organizațiilor necomocate pentru apropierea de abordări metodologice pentru soluționarea unui număr de sarcini în domeniul managementului asupra domeniilor, după caz. În special, la numărul de aspecte care necesită elaborarea abordărilor convenite, se pare adecvată atribuirea:

1. aspecte ale activităților de finanțare a filialelor, inclusiv cele legate de atragerea fondurilor împrumutate pe piețele de capital;
2. probleme de dezvoltare ale bazei metodologice, inclusiv în conformitate cu evaluarea creditului, riscurile structurale ale băncii și evaluarea agregată a riscurilor;
3. probleme de gestionare a personalului;

• În legătură cu extinderea planificată a geografiei prezenței băncii urmează:

1. să creeze noile sale birouri în regiunile Federației Ruse și din străinătate;
2. dacă este necesar, să creați noi divizii în cadrul structurii organizaționale interne ale băncii, în conformitate cu deciziile organelor de conducere;
3. asigurați condițiile de funcționare a unităților structurale stabilite;

• definițiile funcționalității, puterilor și responsabilității pentru noile elemente ale structurii organizaționale. Implementați îmbunătățirea asociată a documentelor interne ale băncii.

În plus, necesitatea de a îmbunătăți structura organizațională sau funcțională a componentelor elementelor sale poate fi datorată modificărilor activităților de reglementare ale actelor legislative și altor acte juridice, și anume:

• luarea deciziilor privind crearea de noi filiale;
• reorganizarea diviziilor structurale individuale ale băncii pentru a dezvolta un sistem de gestionare a activităților sale.

Pentru a rezolva sarcinile de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, planul ar trebui să se concentreze asupra utilizării abordărilor moderne și a celor mai bune practici globale în gestionarea personalului, continuarea lucrărilor care vizează îmbunătățirea flexibilității sistemului specificat, ceea ce înseamnă că este posibil Pentru adaptarea rapidă și eficientă din cauza modificărilor:

• acte legislative și de reglementare care reglementează activitățile băncii;
• conjuncturile pieței muncii;
• situația socio-politică și alți factori.

Soluția de aspecte legate de personalul de căutare, selecție și angajare ar trebui să se desfășoare în principal în detrimentul angajării externe a specialiștilor cu înaltă calificare, pe baza oportunității pieței muncii. Împreună cu aceasta, utilizarea unei abordări a formării unui stat datorită selecției interne a personalului, ținând seama de rezerva de personal formată. În acest scop, este prevăzută dezvoltarea sistemului de adaptare a noilor angajați, precum și implementarea ulterioară a programului de management al carierei.

Pentru a spori nivelul de motivație al angajaților, planul ar trebui să prevadă introducerea unui nou sistem de remunerare și motivație a lucrătorilor. Ca parte a activităților care vizează îmbunătățirea sistemului de formare și a dezvoltării profesionale, planul trebuie să asigure soluționarea următoarelor sarcini:

• extinderea listei de activități educaționale care vizează dezvoltarea unor calități personale și abilități de management;
• continuarea implementării programelor de formare axate pe dezvoltarea calităților de conducere și manageriale ale managerilor, achiziționarea cunoștințelor și abilităților profesionale necesare.

Pentru a introduce o mai bună practică în gestionarea personalului, planul trebuie să asigure următoarele obiective:

• extinderea interacțiunii în cadrul asociațiilor interstatale privind dezvoltarea profesională a personalului și a schimbului de experiență, inclusiv ca parte a elaborării unui acord privind cooperarea între bănci - membrii Asociației Interbancare a Organizației de Cooperare din Shanghai și Memorandumul privind cooperarea dintre stat Instituții financiare de dezvoltare și sprijin pentru exporturile membrilor BRICS;
• studiul și utilizarea experienței instituțiilor rusești și străine de dezvoltare prin organizarea de evenimente pentru schimbul de experiență;
• transferarea sistemelor de gestionare a personalului la o singură platformă software.

În domeniul dezvoltării informațiilor și a sprijinului tehnologic al activităților băncii pentru perioada planificată, planul trebuie să furnizeze:

• dezvoltarea serviciilor IT solicitate de procesele de afaceri ale băncii, în ceea ce privește compoziția și nivelul definit de funcționalitate, disponibilitate, putere, securitate, continuitatea furnizării serviciilor IT;
• Îmbunătățirea sistemului de management al IT al băncii;
• gestionarea eficientă a resurselor financiare și umane necesare pentru furnizarea serviciilor IT și funcționarea sistemului de management al managementului IT.

Trebuie remarcat faptul că un astfel de plan nu este identic cu planul financiar, precum și cu bugetul băncii pentru anul în curs. Planul de dezvoltare pentru strategia de dezvoltare conține atât criteriile de referință calitative ale băncii, fără a exclude indicatorii cantitativi ai soldului. Planul de dezvoltare al strategiilor de dezvoltare se referă la problemele obligatorii ale guvernanței corporative și este un document de planificare orientativ în Bancă.

Planul de implementare a strategiei pentru anul curent este interconectat foarte strâns cu problemele de bugetare din Bancă. În principiu, puteți exprima ideea că un astfel de plan include multe probleme de bugetare în contextul obiectivelor strategice. În același timp, planul nu reflectă pe deplin toate problemele bugetului băncii în contextul activităților diviziilor.

Este imposibil să nu afecteze faptul că planificarea orientativă, adică. Planificarea seturilor de obiective pe indicatorii cheie (indicatori) conduce la o înțelegere clară a gestionării băncii a acestor obiective care trebuie realizate pe termen scurt. O astfel de planificare vă permite să alegeți metodele corecte și optime pentru a atinge obiectivele. De asemenea, este necesar să se ia în considerare dependența sau influența indicatorilor de schimbări în mediul extern (legislație, acțiunile concurenților, apariția unor noi tehnologii, baza de clienți etc.) și mediul intern al băncii (personalul, organizarea organizării Management, tehnologii bancare folosite, resurse etc.).

Evaluarea indicatorilor de schimbări în mediul extern poate arăta astfel:

• banca crește cu intenție a bazei de clienți, rămânând în același timp, care servește întreprinderilor mici din sectorul real al economiei;
• consideră un mediu competitiv favorabil în ceea ce privește aplicabilitatea normelor legislative;
• echipamente de achiziții sistematice pentru a îmbunătăți fiabilitatea băncii ca instituție de credit;
• ia act de o mare dificultate de finanțare pentru dezvoltarea resurselor pe piață.

Evaluarea indicatorilor de schimbări în mediul intern al băncii poate arăta astfel:

• banca evaluează echipa stabilită ca o echipă de profesioniști capabili să rezolve toate sarcinile;
• Îmbunătățește procedura de guvernanță corporativă, având în vedere sistemul optim de management în curs de desfășurare.

Evaluare totală:

• indicatorii externi de mediu sunt în prezent nefavorabile pentru Bancă în ceea ce privește finanțarea resurselor, dar resursele acumulate ale băncii vă permit să depășiți aceste momente nefavorabile pentru dezvoltarea sa;
• indicatorii mediului intern și extern al băncii sunt condiții sau variabile ale părții dinamice a strategiei de dezvoltare în contextul dependenței de acțiunile băncii de la indicatori ca model de variație a dezvoltării afacerilor. În principiu, nu toate băncile majore Top-100 au pus astfel de indicatori în strategiile lor de dezvoltare, deoarece acești indicatori sunt foarte des evaluați în virtutea unei natură calitativă, cât și de un apariție neașteptată a noilor partide în viața publică a țării. Trebuie remarcat faptul că efectul indicatorilor este unul dintre problemele de autoevaluare a guvernanței corporative în băncile comerciale.

Exemplul 1.. Planul de implementare a strategiei băncii pentru ____

1. Cu privire la obiectivul strategic al activităților băncii

Strategia de dezvoltare a băncii implică consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața financiară în următoarele domenii:

• consolidarea și extinderea poziției băncii pe piața de finanțe ar trebui să se dezvolte în domenii în funcție de strategia dezvoltării sale.

Este necesar să se dezvolte o bază de clienți. Pentru asta aveți nevoie:

1. organizați soluționarea operațională, de înaltă calitate, de înaltă tehnologie și întreținerea în numerar a clienților, îndeplinirea cerințelor moderne ale dezvoltării afacerilor;
2. să creeze un mecanism care să atragă și să pună în mod eficient numerar și resurse, care este capabil să asigure echilibrul dintre indicatori, cum ar fi fiabilitatea, lichiditatea și randamentul activelor;
3. crearea unui mecanism care va contribui la căutarea și finanțarea rapidă a celor mai profitabile tranzacții și proiecte de producție, comerț și investiții. În același timp, trebuie asigurată urgența, rambursarea și plățile;
4. suport eficient pentru sistemul de evaluare și management al riscului, un sistem cuprinzător de management, care respectă cerințele legislației în vigoare și standardele de reglementare referitoare la activitățile băncii. Acest lucru este împiedicat de riscul pierderilor neprevăzute, iar reputația sa nu suferă;

• implementarea procedurilor de control intern.

De asemenea, pentru a extinde poziția băncii, este necesar să se efectueze procedura de control intern. Pentru a obține o funcționare mai eficientă a sistemului de control intern, este necesar să se efectueze inspecții periodice de respectare a angajaților de acte de reglementare a băncii, legislația în vigoare, standardele legate de activitățile profesionale, nivelul adecvat de fiabilitate, care îndeplinește natura din operațiunile desfășurate în bancă și minimizează riscurile activităților sale.

La efectuarea monitorizării continue, puteți detecta rapid și corectați deficiențele sistemului de control intern. În strategia de dezvoltare a băncii și în perspectivele dezvoltării sale, se preconizează o repartizare clară a competențelor și responsabilităților fiecărei unități structurale responsabile pentru efectuarea operațiunilor. În cazurile în care funcțiile diviziilor vor trece sau efectuează o tranzacție, se va desfășura un risc ridicat, ar trebui să se efectueze un control suplimentar, să ia o decizie colegială și să efectueze o evaluare juridică a băncilor efectuate de Bancă și de tranzacții;

• punerea în aplicare a normelor de control intern pentru a contracara legalizarea veniturilor obținute prin mijloace criminale și finanțarea terorismului.

Extinderea bazei de clienți prin atragerea de noi clienți, activitățile din stadiul inițial de interacțiune cu banca nu sunt suficient de studiate, crește riscul utilizării mecanismului băncii pentru obiectivele legalizării (spălării) veniturilor obținute de criminale mijloace.

La extinderea bazei de clienți și a gamei de produse propuse, Banca utilizează un program special de studiu, identificarea clientului, precum și monitorizarea operațiunilor efectuate. Introducerea unui sistem bancar automat care implică funcția de identificare a clientului, monitorizarea plăților din poziția de identificare a operațiunilor sau a operațiunilor suspecte supuse controlului obligatoriu, elimină posibilitatea legalizării veniturilor obținute prin mijloace criminale prin intermediul instrumentelor de decontare a băncii.

Respectarea procedurilor de control intern adoptate se realizează de către personalul diviziilor structurale relevante ale Băncii la toate nivelurile de gestionare a riscurilor în procedura preliminară, actuală și ulterioară pe linia de control administrativ și financiar.

2. Despre stimulentele muncii

Asigurarea conformității angajaților băncii desemnați la conducere și alte poziții la care actele legislative și de reglementare actuale (inclusiv actele Banca Rusiei) fac cerințe speciale pentru educație, calificări, experiență și alte aspecte ale biografiilor lor, aceste cerințe stabilite. Aderență strictă la toți angajații băncii, indiferent de funcțiile și funcțiile de funcționare ale Codului de guvernanță corporativă, conținând principalele dispoziții referitoare la cultura de afaceri a băncii.

În viitorul apropiat, scopul politicilor bancare va fi îmbunătățit gestionarea personalului, urmată de menținerea acestuia la nivelul actual pentru a rezolva strategia dezvoltării bancare.

Principala direcție a politicii de personal constă din următoarele puncte cheie:

• construirea pe o bază pe termen lung a relațiilor cu echipa, direcțiile de fonduri și eforturile de îmbunătățire a personalității absolut a fiecărui angajat, urmată de consolidarea sa în echipă;
• stabilirea unui sistem salarial care va lua în considerare în mod adecvat rezultatele și costurile forței de muncă ale echipei;
• instalații în legătură cu echipa de politică financiară eficientă, care va include beneficii și sisteme sociale pentru stimulente necorporale pentru procesul de activitate de lucru;
• procesul de adaptare în echipa de noi angajați, precum și punerea în aplicare eficientă și în timp util a selecției personalului;
• Îmbunătățirea echipei;
• îmbunătățirea și menținerea calificărilor angajaților și managerilor;
• dezvoltarea în cadrul Băncii de Comunicare;
• formarea cu întreținerea ulterioară a culturii corporative bancare;
• optimizarea situației socio-psihologice;
• crearea de beneficii și garanții de personal, care sunt prevăzute de legislația Federației Ruse.

Profesionalismul în activitatea personalului bancar, bazat pe respectarea normelor de etică în afaceri și a principiilor culturii corporative, este probabil cea mai importantă condiție pentru dezvoltarea băncii.

3. Cu privire la competența consiliului de administrație bancară

Consiliu bancar de administrație, de regulă, a produs gestionarea generală a activităților. Excepțiile au probleme legate de organele executive ale băncii și de competența adunării generale a participanților.

Competența exclusivă a consiliului de administrație bancară în conformitate cu Carta include:

• crearea unor controale bancare eficiente interne cu funcționarea ulterioară;
• În mod regulat, la reuniunile Consiliului de Administrație al Băncii Organizației de Control Intern și a măsurilor de creștere a eficacității acestuia, precum și discuția cu organele executive competente;
• luarea în considerare a documentației pentru punerea în aplicare a unui sistem de control intern, care este pregătit în prealabil de organele bancare executive, serviciul de control intern sau de un angajat responsabil pentru combaterea spălării veniturilor primite ilegal și finanțarea terorismului, a altor unități bancare structurale Organizația de audit care efectuează audit;
• adoptarea măsurilor de promovare a implementării active de către organele bancare executive de observații și reglementări ale serviciului de control intern, autoritățile de supraveghere, o organizație de audit care efectuează audit;
• efectuarea unei inspecții în timp util pentru conformitatea controlului intern al condițiilor și al activităților bancare sub schimbarea acestora;
• examinare cu aprobarea ulterioară a reglementărilor privind serviciul bancar de control intern, planurile de punere în aplicare a inspecțiilor controlului intern și a rapoartelor și propunerilor de punere în aplicare a acestora;
• luarea în considerare a rapoartelor privind controlorul activităților bancare pe piața valorilor mobiliare ca participant profesional;
• coordonarea numirii la postul de candidat al șefului bancar al serviciului de control intern;
• efectuarea de propuneri pentru candidați, a cărei numire necesită coordonare cu Banca Rusiei;
• recomandări în rezolvarea problemelor legate de reorganizarea băncii, concluziile tranzacțiilor, distribuirea profiturilor, participarea la asociațiile organizațiilor comerciale și alte domenii prioritare ale activităților sale;
• recomandări privind mărimea compensației plătite, remunerația auditorului bancar sau membrilor Comisiei de audit;
• luarea în considerare a altor aspecte care nu sunt legate de competența exclusivă a reuniunii bancare generale a participanților, precum și a organelor executive bancare.

4. Despre strategia de dezvoltare bancară

Baza de realizare a obiectivelor strategice stabilite în fața băncii este dezvoltarea instituțională. Ar trebui să ofere infrastructură care să îndeplinească nevoile suportului și sprijinului clienților băncii.

Banca rezolvă sarcinile de a crea sisteme de gestionare a riscurilor, sisteme de management pentru raportarea managerială, gestionarea automată a documentelor, gestionarea personalului și actualizările sistemelor contabile. Deoarece unul dintre principalele proiecte ale băncii este optimizarea structurii sale organizaționale. O atenție deosebită este acordată sistemului de control și gestionare a riscurilor, fără consolidarea cărora este imposibilă crearea unei instituții financiare mari și durabile.

Activitățile bancare se bazează pe următoarele principii:

• primul și de bază este lucrarea în cadrul resurselor disponibile. Acest lucru se datorează conformității naturii bunurilor băncii cu particularitățile resurselor mobilizate de acestea, asigurând respectarea avantajoasă între resursele atrase și mijloacele proprii, precum și controlul asupra lichidității băncii;
• al doilea principiu important este coerența economică în care se bazează bancar, implică responsabilitatea bancară economică pentru rezultatele activităților sale. Această independență este exprimată în eliminarea liberă a propriilor agenți bancar sau a resurselor atrase, precum și în libertatea de a alege parteneri și clienți. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că libertatea de acțiune implică o respectare clară a cerințelor legislației în vigoare. Consecința independenței economice este responsabilitatea economică. Banca impune riscul ca urmare a operațiunilor sale, răspunzând la toate proprietățile și mijloacele sale de obligații sale;
• construirea înțelegerii reciproce cu partenerii și clienții pe o bază reciproc avantajoasă, în timp ce combinând interesele clientului cu fondurile proprii, este al treilea principiu;
• al patrulea principiu al activității bancare este acela că este reglementat.

Domeniul de aplicare al bancar este axat pe toate segmentele pieței financiare și bancare în deplină conformitate cu licența. Oferă:

• reducerea riscurilor posibile în detrimentul serviciilor bancare furnizate și diversificarea operațiunilor efectuate;
• Îmbunătățirea și îmbunătățirea nivelului de calitate al serviciului bancar;
• eliminarea unei posibile deteriorări a situației investitorilor.

• oferind clienților băncii de servicii financiare calitative și complexe;
• crearea condițiilor de întreținere garantate fiabile pentru operațiunile clienților;
• introducerea de noi tehnologii bancare competitive;
• dezvoltarea unei baze de clienți stabile, urmată de extinderea acestuia prin atragerea serviciului pentru clienți;
• introducerea de noi produse, precum și o creștere a spectrului de servicii bancare;
• extinderea ulterioară a fondului bancar autorizat;
• consolidarea situației financiare, precum și realizarea rentabilității operațiunilor cu un risc posibil, dar nu mai mare decât admisibilitatea.

Datorită dezvoltării bancare în aceste domenii, eficacitatea funcționării sale va crește, zona de activitate va crește, se vor dezvolta mecanismele de răspuns la schimbările din economie, și, cel mai important, - o situație financiară stabilă este Asigurați-vă.

Activitățile promițătoare de mai sus implică realizarea obiectivului principal - asigurând o creștere continuă a fondurilor proprii, inclusiv profiturile băncii. În plus, lucrarea de succes conform acestor zone este sursa dezvoltării proprii și a progresului băncii.

Raport de implementare a strategiei de dezvoltare

O dată la șase luni, consiliul de administrație aprobă un raport privind punerea în aplicare a Planului de strategie de dezvoltare. Luarea în considerare a raportului într-un interval de timp mai scurt, de exemplu, o dată pe trimestru. Un astfel de raport conține o descriere a principalelor operațiuni ale băncii în domenii de activitate și numărul de control al planificării sale financiare. Raportul permite consiliului de administrație să obțină o idee despre starea actuală a afacerilor în bancă și, în consecință, problemele care ar trebui plătite virtutea eforturilor insuficiente ale organelor executive ale conducerii sale.

Raportul poate fi construit în două modele principale:

1. abordarea tematică - Blocuri de întrebări în principalele direcții ale activităților băncii. În acest caz, raportul conține principalii indicatori manageriali ai activității băncii și a diviziilor sale structurale;
2. abordarea problematică este o grupare privind problemele problematice ale activităților băncii care necesită permisiunea și răspunsul consiliului de administrație în perspectiva strategică.

Dacă se aplică o abordare tematică, atunci este recomandabil să includeți astfel de zone ca împrumuturi, baza de clienți, controlul valutar, operațiunile cu metale prețioase, creditarea interbancară, operațiunile facturilor. Informațiile pentru fiecare direcție ar trebui acordate membrilor consiliului de administrație informații generalizate în ceea ce privește indicatorii, fără aprofundarea în detalii inutile. Raportul nu ar trebui să poarte un caracter formal, ci ar trebui să permită imaginea stării actuale a afacerilor în bancă, fiind un document de raportare a managementului. Se poate spune că este cel mai important document al informațiilor de raportare a managementului băncii sau al contabilității managementului.

Informațiile contabile de gestionare sunt date financiare și de operare privind activitățile și procesele desfășurate în Bancă, funcționarea diviziunilor sale structurale produse de produsele și serviciile IT, clienții băncilor. Până în prezent, nu există o definiție fără echivoc a contabilității de gestionare. Nu lipsește o legislație de reglementare privind contabilitatea managerială. Uneori, pentru simplitate, contabilitatea managerială se limitează numai la sarcinile de colectare, agregare (gruparea) de informații și formarea de raportare de management, adică. Formarea unui mediu de informare pentru manageri și manageri care acceptă deciziile de gestionare.

Rapoartele de gestionare a băncii vizează divulgarea suplimentară a problemelor operaționale care necesită un control constant al managementului băncii. În cea mai mare parte a băncilor rusești, este natura monitorizării situației și nu raportează permanent. În același timp, trebuie remarcat faptul că o serie de parametri ai unei astfel de raportări sunt obligatorii, inclusiv documentele serviciului de control intern, un angajat responsabil al ONU / FT.

Este important ca consiliul de administrație să aibă întotdeauna o prezentare pe termen scurt privind punerea în aplicare a obiectivelor de dezvoltare ale băncii strategice. Întrebarea acestor informații este determinată să le îndeplinească funcțiile pentru controlul activităților organelor de conducere. Consiliul de administrație ar trebui să aibă întotdeauna o idee exhaustivă a situației din bancă în ansamblu sub formă de perspectivă și pe anumite probleme de dezvoltare. Astfel, consiliul de administrație ar trebui să-și imagineze întotdeauna ce se întâmplă în organizație, cu scopul de a lua decizii strategice privind problemele de gestionare a afacerilor.

Indicarea Băncii Rusiei din 30 aprilie 2008 nr. 2005 "privind evaluarea situației economice a băncilor" se referă la un risc strategic de monitorizare a strategiei de dezvoltare a Băncii de către consiliul de administrație. Banca Rusiei consideră că un astfel de control în acest caz este obligatoriu. Natura evaluării acestei indicații în sine indică determinarea autorității de reglementare pentru a spori responsabilitatea băncilor în monitorizarea punerii în aplicare a propriilor strategii de dezvoltare și exclude într-o oarecare măsură o abordare formală a afacerilor.

Împreună cu raportarea băncii de gestionare și contabilitate, un raport privind punerea în aplicare a strategiei de dezvoltare ar trebui să conțină o analiză a realizării unui număr de indicatori de rezumare, evidențierea cuprinzătoare a cursului său. Un astfel de mecanism este creat pe baza gestionării strategice a sistemului de indicatori echilibrați utilizați în practica modernă a managementului strategic al sistemului de indicatori echilibrați (SSP), care include următoarele elemente:

• cartelă bancară strategică și hărți strategice ale diviziilor structurale independente. O hartă strategică vizualizează o strategie pentru scopurile și activitățile principale, combinate cu cauza relațiilor cauzale;
• un sistem de indicatori de performanță financiară și non-financiară echilibrată (KPE) care caracterizează obiectivele strategice ale Băncii;
• portofoliul de inițiative strategice necesare pentru punerea în aplicare a strategiei;
• bugetul strategic al Băncii, care face parte integrantă din bugetul său și inclusiv costurile de implementare a programelor și proiectelor de proiecte care vizează atingerea obiectivelor strategice.

Indicatorul integral al implementării strategiei de dezvoltare este competitivitatea băncii. Se estimează prin construirea unui model dinamic de competitivitate care reflectă dinamica indicatorului integral în perioada analizată.

Evaluarea competitivității unei bănci comerciale include construirea unui model de activități și un model de evaluare a competitivității acesteia. Modelul de simulator dinamic dezvoltat pentru estimarea nivelului competitivității KB permite determinarea valorilor indicatorilor financiari și economici de bază în perioadele viitoare care caracterizează eficiența activităților financiare ale băncii, pentru a analiza nivelul competitivității sale, schimbarea Principalele sale componente și contribuie, de asemenea, la eficiența managementului bancar.

Modelul dinamic constă dintr-un set de elemente interconectate care sunt incluse în model ca variabile. Principala componentă a modelului de imitație dinamică a KB este profitul.

Următorii indicatori sunt definiți pentru a evalua competitivitatea KB:

• nivelul competitivității serviciului;
• nivelul riscului de credit;
• indicele riscului bancar.

Modelul dezvoltat vă permite să determinați nivelul de competitivitate al băncii în general; Pentru o estimare mai precisă, este necesar să se introducă parametri suplimentari care caracterizează competitivitatea băncii. Rezultatele obținute vor permite conducerii sale să dezvolte mai precis o strategie de dezvoltare, luând în considerare competitivitatea acesteia.

Pe baza calculului nivelului de competitivitate și identificare a factorilor, managementul băncii poate determina avantajele sale competitive și poate determina perspectiva viitoare de dezvoltare.

Studiile suplimentare privind evaluarea nivelului de competitivitate ar trebui să fie îndreptate, pe de o parte, asupra dezvoltării unui mecanism de evaluare a competitivității, care va permite pe baza etapelor de evaluare disponibile și a metodelor de analiză relevante pentru a dezvolta deciziile de gestionare pentru a spori competitivitatea Banca și pe cealaltă - cu privire la dezvoltarea unui sistem de informare și evaluare analitică. Competitivitatea băncii va reduce pierderea informațiilor între diferite niveluri de management și va contribui la adoptarea unor decizii rezonabile de gestionare operațională.

Exemplul 2.. Raport (la fiecare șase luni) privind punerea în aplicare a planului de implementare a strategiei de dezvoltare a băncii pentru__ ____

Începând cu luna noiembrie ________ 20__, activele băncii s-au ridicat la ________ mii de ruble. Datoria de împrumut curată a atins ________ mii de ruble. Profit pe baza rezultatelor primei jumătăți a anului 20__ s-au ridicat la ________ mii de ruble. Fondurile clienților pentru 1 __ 20__ au atins ________ mii de ruble.

Capitalul autorizat

În prima jumătate a anului 20__, capitalul social al băncii nu a crescut și a fost de la ________ ruble.

Împrumuturi interbancare

Contrapartidele permanente privind împrumuturile interbancare sunt _______ bănci, printre care conduc băncile rusești. Cifra de afaceri MBC în medie lunar a fost în prima jumătate a primei jumătăți a anului 20__ ________ miliarde de ruble. A fost localizat la maximul în ____ 20__ ani ________ milioane de ruble, atragerea în ___ 20__ la maximum de ________ milioane de ruble. Operațiunile de bancnote se dezvoltă activ.

Controlul valutarului

Media lunară în prima jumătate a anului 20__ în bancă a fost ________ pașapoarte de tranzacții, transferuri în străinătate în dolari - în medie lunar ________ milioane de dolari, la un maxim de ________ 20 de ani în suma de ________ mii de dolari SUA. Transferurile în euro sunt nesemnificative, maximum de ________ euro în februarie 20__ ani.

Operațiunile facturilor

În medie, lunar în prima jumătate a anului 20__, banca a emis ________ din propriile facturi în valoare de ________ milioane de ruble pe lună. Operațiunile cu facturi terțe constituite în medie lunar ________ milioane de ruble. Principalii emitenți ai facturilor responsabile ________.

Bază de clienți

Rămâne pe conturile clienților tind să crească. Revoluțiile de debitare pe conturile clienților în medie lunar au reprezentat în prima jumătate a anului 20__ ani peste ________ miliarde de ruble. Baza de clienți este stabilă. Lunar, în medie, deschise în conturile ________.

Împrumuturi

În medie, a plecat lunar în prima jumătate a anului 20__ la ________ clienți. Datoria de împrumut a reprezentat ________ milioane de ruble. Întreprinderile de credit din regiunea Moscovei.

Viitor - Audit strategic

În principiu, este întrebarea dacă misiunea băncii ca organizație de credit este pusă în aplicare în principiu. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se efectueze un audit strategic ca o evaluare a întregii bănci, luând în considerare mediul extern. Auditul strategic se referă la aceeași evaluare dificilă ca și eficacitatea proceselor de afaceri ale băncii.

Serviciile standard de control intern nu sunt capabile să organizeze o astfel de evaluare datorită absenței calificărilor necesare și a experienței de management. Serviciile de control intern, ca parte a controlului intern al băncilor, evaluează, de obicei, operațiunile bancare numai în ceea ce privește respectarea documentelor de reglementare ale Băncii Rusiei.

Probabil, este recomandabil să efectuați un audit strategic pentru a forma un grup de lucru temporar pe baza deciziei consiliului de administrație. Intervalul de timp al unui astfel de audit este de un an; Se aprobă raportul privind rezultatele auditului strategic de către consiliul de administrație. Un astfel de raport ar permite o evaluare cuprinzătoare a viziunii strategice a locului băncii ca parte a sistemului bancar din Rusia.

Formularul de raportare ca un presupus chestionar este, de asemenea, supus aprobării de către consiliul de administrație al băncii. Probabil că ar fi corect să elaboreze o dispoziție de audit strategică separată în Bancă și cu greu ar fi inclus în mod rezonabil un audit strategic în verificarea serviciului de control intern al băncii. Membrii grupului de lucru ar trebui să aibă accesul necesar la toate documentele bancare interne pentru concluzii fiabile cu privire la activitățile sale. Timpul de lucru al unui astfel de grup de lucru ar fi recomandabil să se stabilească în intervalul de 15 - 30 de zile calendaristice.

Trebuie remarcat faptul că, în documentele de reglementare ale Băncii Rusiei, conceptul de audit strategic este absent, abia se referă la procedurile de implementare a strategiei de dezvoltare a Băncii. Și în viitorul apropiat, Banca Rusiei nu intenționează să acorde o atenție deosebită acestei probleme. Recomandările sub forma unui chestionar sunt, de asemenea, absente din partea autorității de reglementare, recomandările se referă la problemele numai de elaborarea strategiei de dezvoltare a Băncii și a conținutului său. Atâta timp cât Banca Rusiei vizează dezvoltarea planificării afacerilor ca parte a planificării financiare permanente.

* * *

Astfel, am revizuit procedurile de bază pentru monitorizarea punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a băncii și a conduse de forme practice ale acestei proceduri. Sperăm că în viitor în bănci va acorda mai multă atenție acestei probleme, deși cu o anumită fracțiune de formalitate. Din păcate, subliniem din nou, Banca Rusiei se referă la aceste probleme ca fiind nesemnificativă.

Notă N 2005-Y în ceea ce privește evaluarea strategică a riscurilor impune băncii să efectueze un astfel de control. Cu toate acestea, acest lucru se aplică numai riscurilor strategice și nu mai mult. În mod continuu, autoritatea de reglementare nu necesită o astfel de monitorizare a băncilor, aplicând criterii mai "grele" pentru evaluarea băncilor prin blocul său de supraveghere.

Şef

departamentul legal

OJSC "Banca Internațională

finanțe și investiții "

• Raport de responsabilitate socială corporativă
• Raport financiar
• Strategia de dezvoltare a Sberbank până în 2018
• Sberbank acțiuni cotații
• Ratinguri de credit
• Calculator investitor
• Întrebări frecvente

Materiale suplimentare

• Filiale și companii dependente
• Participarea la asociații
• Indicatori financiari separați în contextul jurisdicțiilor

Implementarea strategiei

Strategia de dezvoltare a Grupului Sberbank până în 2018 a fost aprobată de Consiliul de Supraveghere la 11 noiembrie 2013. În 2014, Banca a elaborat și a implementat mecanismul de implementare a strategiei și a început să îndeplinească programe strategice cheie. Transformările sistemului prevăzute de Strategie nu își pierd relevanța și în condițiile de măsurare, iar unele modificări calitative necesită o implementare și mai rapidă.

Conform rezultatelor din 2014, pentru fiecare dintre direcțiile strategice de dezvoltare, Banca a înregistrat progrese semnificative. Cele mai importante succese ale Sberbank au arătat în domeniul bancar inovator, îmbunătățind eficiența operațională și vânzările încrucișate.

Cu un client pentru viață:

"Vom construi relații foarte profunde de încredere cu clienții noștri, folosim o parte utilă, uneori imperceptibilă și integrală a vieții lor. Scopul nostru este de a depăși așteptările clienților noștri ".

Sberbank conduce lucrări sistematice pentru a îmbunătăți continuu calitatea serviciilor furnizate clienților și extind linia de produse.

Rezultatele studiului anual au arătat că percepția Sberbank asupra Sbbank a crescut semnificativ de o serie de indicatori:

În 2014, Banca a îmbunătățit modelul de lucru cu toate segmentele clienților corporativi. Unul dintre rezultate a fost o creștere a numărului de produse de pe client în toate segmentele masive de afaceri corporative:

Sberbank acordă o atenție deosebită promovării vânzărilor încrucișate în segmentul de retail. În 2014, numărul de produse de pe un client de retail activ a crescut la 2.0.

Sberbank a creat unul dintre cele mai mari și accesibile programe bancare de loialitate din Rusia. Conform rezultatelor din 2014, numărul de clienți conectați la program a ajuns la 14,2 milioane de persoane. Rețeaua de afiliere are mai mult de 1000 de companii de vârf.

Echipa și cultura:

"Ne străduim să ne asigurăm că angajații și cultura corporativă a Sberbank au devenit printre principalele surse ale avantajului nostru competitiv"

• În 2014, Sberbank a clasat pe locul 3 în rândul celor mai buni angajatori din Rusia pentru studenți și absolvenți la Universum Global Rating.
• Nivelul randamentelor de personal în Sberbank în 2014 a scăzut cu un sfert, iar indiația de implicare a crescut de la 61% la 69%.
• În 2014, Universitatea Corporate din Sbbank a început să lucreze. Această instituție de învățământ nu are analogi în Rusia între universitățile corporative. În 2014, 26.100 de persoane au fost instruiți pe programe și proiecte ale Universității Corporate.
• În cadrul comunicării, strategiilor și valorilor la toate nivelurile organizației, au avut loc conferințe strategice în toate teritoriale și filiale. Fiecare lider la nivelul său a participat la promovarea misiunilor și valorilor reînnoite ale grupului. Aceasta oferă o înțelegere uniformă a căilor de dezvoltare ale Sberbank și a activității coordonate a întregii echipe.

Descoperire tehnologică:

"Am finalizat modernizarea tehnologică a băncii și am învățat cum să integrăm toate cele mai moderne tehnologii și inovații din afacerea noastră.

În strategia de dezvoltare 2014-2018, au fost identificate două vectori de dezvoltare tehnologică cheie: finalizarea modernizării lansată în 2008 și crearea condițiilor pentru implementarea celor mai inovatoare soluții. În 2014, Grupul Sberbank a înregistrat progrese semnificative în toate direcțiile:

• Denizbank este recunoscută ca cea mai inovatoare bancă a lumii în conformitate cu Institutul de Administrație al Băncii (BAI) pentru calitatea și inovarea proceselor interne.
• Sberbank Online a fost recunoscută ca cea mai bună "bancă mobilă" și a Băncii de Internet a Rusiei și a Europei Centrale și de Est (în conformitate cu Finanțele Globale și Synnovate).
• Numărul de utilizatori activi ai serviciului SMS "Bank Mobile" a crescut cu 40%, Sberbank Online cu 109%.
• 1.65 milioane de clienți utilizează Sberbank Business Online. Mai mult de 1 milion de documente sunt procesate zilnic.
• Un 95% a finalizat procesul de combinare a sistemelor bancare automate (ABS) ale băncilor teritoriale ale Sberbank și tranziția către o singură platformă IT.
• Lucrările au început cu privire la dezvoltarea conceptului de ofertă optimă de produse pentru client în cadrul proiectelor privind dezvoltarea tehnologiilor de date mari.

Performanta financiara:

"Vom majora randamentele financiare la afacerea noastră datorită unui raport mai eficient de gestionare a cheltuielilor și riscului de risc și profitabilității.

• Sberbank a obținut rezultate ridicate și continuă să lucreze la o creștere a eficienței operaționale - creșterea veniturilor a depășit semnificativ creșterea costurilor, ca rezultat, raportul dintre cheltuielile de venituri operaționale a scăzut la 43,4% (-2,7 puncte procentuale. La rezultatul anului 2013 ).
• Metodologia de utilizare a indicatorului de profitabilitate a capitalului este introdusă luând în considerare riscurile ( Riscul ajustat la capital (rar) - rentabilitatea capitalului, luând în considerare risculRar.). Utilizarea RAROL asigură flexibilitatea ofertei de preț pentru Client pentru produsele individuale, pe baza raportului nivelului de risc și a randamentelor totale în toate domeniile afacerii băncii cu acest client.
• Instrumentele și infrastructura pentru calcularea raportului de lichiditate a Basel III în filiale sunt introduse.

Organizația matură:

"Vom forma abilități organizaționale și manageriale, creați procese care corespund amploarea grupului Sberbank și a nivelului nostru de ambiții"

• Au fost înregistrate progrese semnificative în ceea ce privește punerea în aplicare a sistemelor eficiente de gestionare a riscurilor în filiale.
• La sfârșitul anului 2014, portalul de carieră "Sberbank Talents" a intrat în primele 8 cele mai bune 8 site-uri de internet din lume în nominalizarea "comorilor ascunse" (comori îngropate). Acest portal a fost integrat cu succes cu sistemul intern de recrutare SAP și cu trei jucători de internet principali pe căutarea de lucru (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• Ca parte a unei creșteri a nivelului guvernării corporative și a respectării celor mai buni practicieni globali în 2014, a fost înființată punerea în aplicare a planului privind punerea în aplicare a prevederilor Noua versiune a Codului de guvernanță corporativă a Băncii Rusiei, Serviciul de secretar corporativ a fost înființat, a fost luată o decizie pentru a reduce numărul consiliului de supraveghere de la 17 la 14 persoane, în conformitate cu standardele cele mai bune practici de guvernanță corporativă din lume.
• Sistemul de informații de management (sistemul de informare de management) a fost dezvoltat în continuare, ceea ce reprezintă informații despre indicatorii cheie de afaceri ai băncii. Ca parte a îmbunătățirii sistemului MIS în 2014, a fost posibilă realizarea informațiilor din secțiunea privind principalii indicatori cu detalii până la un client separat sau unitate de afaceri. Sistemul MIS este utilizat ca bază pentru planificarea afacerilor și consolidarea schemelor motivaționale la toate nivelurile de gestionare a băncilor.